Босс №03 2015 г.

Страна советов: организация работы линейных менеджеров

62Рубрика | Обмен опытом

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как в вашей компании построены подбор и обучение линейных менеджеров?
2. Какую роль они играют в компании?
3. Как построена мотивация линейных менеджеров?
4. Как планируете карьерный рост линейных менеджеров?
5. Какие типичные ошибки совершают компании в работе с линейными менеджерами?

 

Владислав БЫХАНОВ, партнер хедхантинговой компании Cornerstone:

1–2. В современных экономических условиях роль линейного руководителя (менеджера) как никогда высока. Я бы даже сравнил данную ситуацию с военным временем, когда значимость лейтенантов и политруков была не ниже, чем великих полководцев.

Вспомнить хотя бы политрука Клочкова — командира 28 панфиловцев, капитана Ермакова — героя повести Юрия Бондарева «Батальоны просят огня» — или капитана Тушина из романа «Война и мир».

Так и в бизнесе можно смело сказать, что на линейного руководителя рядовые сотрудники не то что молятся, но, во всяком случае, ждут от него решительных действий и плана выхода из сложившейся ситуации. Задача линейного менеджера — показать направление пути, собственным примером доказывать важность выполнения тех или иных функций, поддерживать комфортную рабочую атмосферу и находить подход к коллективу, хваля за активность и журя за бездействие. Линейные руководители лучше всех чувствуют и понимают обстановку и настроения в коллективе и способны быстро отреагировать, не заведя ситуацию слишком далеко.

3. Мотивация линейных менеджеров не отличается от мотивации других сотрудников такого уровня — это достойное финансовое вознаграждение, бонусы по результатам работы вверенного ему отдела. Однако роль нематериальной мотивации тут очень важна. Нельзя ставить жесткие рамки, необходимо давать линейным менеджерам больше свободы, чтобы они чувствовали свою сопричастность к успехам компании и понимали свою ответственность. Важно организовывать встречи с коллегами по обмену опытом, тренинги и т.д. Возможность постоянного личностного роста — лучший мотиватор для линейного руководителя.

4. В нашей компании есть сотрудники, которые привлекались на руководителей практики со стороны (опытные HR-специалисты). И все же самые успешные руководители — те, кто вырос внутри компании и шел к должности постепенно, «прожив» роль и ресерчера, и консультанта, попробовав себя в привлечении бизнеса и построении отношений с клиентами.

5. Главная ошибка, которую допускает иногда руководство, — это обвинение линейного менеджера во всех неудачах организации, в то время как он координирует деятельность в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

 

Азат МУЛГИМОВ, генеральный директор компании Air Charter Service в России и СНГ:

1. В силу характера предлагаемых услуг Air Charter Service уделяет огромное внимание подбору, обучению, мотивации и удержанию линейного персонала.

На этапе подбора мы проводим многоуровневые интервью и серьезное тестирование кандидатов, которые позволяют определить личностные качества, профессиональные навыки и задатки будущего руководителя.

Сразу после приема на работу каждый сотрудник проходит месячный курс теоретического и практического обучения на базе головного офиса Air Charter Service в Лондоне. Часть дисциплин преподается привлеченными профессиональными бизнес-тренерами, часть программы читают руководители высшего звена компании.

В течение первых девяти месяцев работы сотрудника курирует непосредственный руководитель его подразделения, помогая ему осваивать практические навыки на рабочем месте.

2. Линейные менеджеры — главная движущая сила Air Charter Service. Именно они являются лицом компании в отношениях с клиентами и поставщиками. Они создают услугу, определяют уровень сервиса, формируют понимание ценностей компании у младших сотрудников.

3. На всех этапах своего карьерного роста менеджер не перестает вести личные продажи. Соответственно, для него действует стандартная мотивация менеджера по продажам, а именно достойные комиссионные. Кроме этого, начиная с определенного уровня, включается мотивация для руководителя в виде годового бонуса в зависимости от результатов подразделения.

Находясь на уровне начальника отдела, менеджер имеет возможность попробовать свои силы в роли наставника для стажеров, вновь принятых в компанию.

При достижении уровня директора департамента компания в обязательном порядке отправляет сотрудника на краткосрочные курсы в одну из старейших британских бизнес-школ.

4. Каждому сотруднику Air Charter Service предоставляется возможность карьерного роста как в рамках своего офиса, так и в рамках группы компаний. Начиная с уровня стажера, сотрудник со временем становится старшим специалистом. Следующими ступенями являются должность руководителя отдела, заместителя директора департамента и директора департамента. Но и это не конечная точка роста. Самый серьезный шаг в развитии карьеры сотрудника — руководство офисом компании, в том числе в других странах. Из 18 офисов Air Charter Service по всему миру во главе 15 из них стоят сотрудники, прошедшие через все ступени карьерного роста. Бóльшая часть из них начинала с рядовых позиций в головном офисе в Лондоне. Если говорить о работе компании в СНГ, то оба региональных офиса (в С.-Петербурге и Алматы) возглавляют успешные менеджеры из московского офиса.

5. Пожалуй, главная сложность и задача руководства любой компании — выявить среди продающего персонала сотрудников с задатками менеджера. Хороший профильный специалист, в том числе менеджер по продажам, не всегда хороший руководитель. Именно поэтому Air Charter Service дает возможность менеджерам попробовать себя на руководящих постах разного уровня начиная с начальника отдела и заместителя директора департамента. Только после этого сотрудник имеет право претендовать на высшие руководящие посты в компании. В первую очередь это касается руководства вновь открываемых офисов. Эта схема удобна как для компании, так и для сотрудников, потому что позволяет обеим сторонам оценить реальный уровень ответственности, который сотрудник в состоянии принять на себя.

 

Евгений ШУЛЯТЬЕВ, директор инвестиционной компании G-Profit:

1. Мы набираем менеджерский состав, практически не используя интернет-ресурсы по подбору персонала. Старший менеджер, который обычно руководит несколькими проектами, а, соответственно, и несколькими линейными менеджерами, наблюдает, как проявляют себя сотрудники-исполнители в каждом отдельном проекте. При условии, что младший сотрудник выкладывается по полной и берет на себя часть ответственности по проекту, старший менеджер предлагает директору рассмотреть возможность перевести такого специалиста в статус проект-менеджера.

Отдельная история с менеджерами по продажам. Система подбора выглядит следующим образом: на интернет-ресурсах размещается вакансия с весьма лояльными требованиями (для того чтобы убедить даже людей с низкой самооценкой откликнуться на нее). В ходе телефонного интервью наш специалист по кадрам сразу задает соискателю три довольно жестких вопроса, касающихся мотивации. Если хотя бы на один вопрос кандидат отвечает «нет», то мы его не приглашаем на очное собеседование, это существенно экономит время. Собеседование одного человека по регламенту длится не более 40 минут. Соискателю задаются общие вопросы и 15 отдельно подготовленных, предполагающих развернутые ответы. Вопросы составлены так, чтобы можно было оценить пять компетенций (три вопроса на каждую): ответственность, навыки коммуникации, находчивость, знания продукта, опыт. Каждая компетенция в зависимости от значимости имеет свою степень важности (от трех до пяти), напротив каждого вопроса внутри компетенции кадровик тоже ставит баллы за ответы от 1 до 4. В конце статус компетенции (3–5) умножается на баллы по вопросам, эти показатели суммируются, и мы получаем общий балл кандидата. Так работает скоринговая система у нас в компании. Те кандидаты, которые набрали необходимое количество баллов, проходят следующее собеседование уже с заместителем директора либо со старшим менеджером.

2. Линейные менеджеры (в нашей компании — проектные) в непроизводственной организации выступают фундаментом фирмы. Во многом именно они отвечают за конечную реализацию проектов.

3. Проектные менеджеры имеют KPI, который на 80% привязан к успешности проекта (соответственно, к результатам сотрудников внутри проекта) и на 20% — к результатам компании. Причем результаты проекта оплачиваются в месяце его закрытия, а оставшиеся 20% — ежеквартально.

Заработная плата менеджеров по продажам складывается из следующих показателей:

  • 30% — оклад (в случае выполнения плана продаж);
  • 50% — сумма продаж;
  • 7,5% — за какой период была проведена предоплата;
  • 7,5% — эффективность продаж (количество продаж на одного клиента);
  • 5% — однородность проданного продукта.

Каждая позиция делится на подпозиции, чтобы можно было легко подсчитать, на какой процент выполнен тот или иной пункт KPI.

Заработок по позициям «Оклад» и «Сумма продаж» выплачивается ежемесячно, по остальным — ежеквартально.

4.

5. Типичная ошибка большинства компаний — отсутствие KPI и системы грейдирования внутри организации или когда система KPI настолько сложная, что менеджер просто не в силах просчитать, сколько он заработал, и ходит с мыслью «опять руководство пытается обмануть». Системы мотивации должны быть понятны и абсолютно прозрачны для любого специалиста компании. У нас менеджеры по продажам часто зарабатывают больше своего руководителя, и это нормально.

 

Анастасия ХРИСАНФОВА, директор по персоналу SPSR Express:

1–2. Наша компания на сегодняшний день имеет разветвленную филиальную структуру и насчитывает больше 3500 человек. Чтобы обеспечивать качественный подбор персонала и единые стандарты по всей компании, мы тщательно отслеживаем весь процесс подбора на всех этапах — от подачи заявки до согласования условий с кандидатом. Залогом успешного отбора сотрудников для интервью с руководителем являются четко сформулированные требования к навыкам, предыдущему опыту и компетенциям кандидата. Для того чтобы стандартизировать этот процесс, у нас существует единая форма заявки, которая содержит всю необходимую исходную информацию для обсуждения профиля кандидата. Подбирая линейных менеджеров, мы также уделяем внимание личностному профилю кандидата. Именно эта категория сотрудников во многом определяет внутреннюю культуру и атмосферу в компании. Нам важно, чтобы люди, которые присоединяются к нашей команде, разделяли наши ценности.

Для вновь пришедших сотрудников, в том числе и для линейных менеджеров, знакомство с обу­чением начинается с вводного тренинга, где мы даем сотрудникам возможность познакомиться с компанией, нашими услугами, а также с теми преимуществами, которые есть для сотрудников. В наших планах — создать интерактивный тренинг, с помощью которого новый менеджер уже с первых минут пребывания на рабочем месте сможет начать знакомство со структурой компании и интерактивной картой офиса.

3. Мы, как работодатель, стараемся проявлять заботу о сотрудниках, не только предлагая понятную, прозрачную мотивационную систему, но и мотивацию в мелочах. Крайне важно ориентировать менеджеров не просто на достижение показателей, хотя эта часть премиальных систем, бесспорно, приоритетна, но и создавать для них комфортные условия работы. В нашей hr-стратегии на 2015 год особое место уделяется проектам, связанным с исследованием мотивационных факторов, инструментов повышения лояльности, приоритетных направлений по развитию ценностных предложений для сотрудников.

Если говорить о ключевых показателях эффективности для наших линейных менеджеров, здесь мы ориентируемся на две группы показателей: количественные результаты работы (выполнение плана продаж, норм производительности и других) и качественные (соблюдение сроков по реализуемым проектам, выполнение целевого плана задач на отчетный период). Их соотношение в мотивационной программе любого менеджера обусловлено характером его работы и теми целями, которые стоят перед подразделением в целом.

4. Так как компания демонстрирует рост в течение достаточно долгого времени, наш штатный состав также расширяется. Поэтому появляются возможности для карьерного роста. И не только в собственном подразделении, но и в смежных. Мы ценим наши истории успеха и с удовольствием делимся ими с сотрудниками. У тех менеджеров, кто показывает отличные результаты в рамках своей зоны ответственности и активно участвует в кросс-функциональных проектах, есть возможность для карьерного роста.

5. Самая главная ошибка в работе с персоналом — это игнорировать потенциал линейных менеджеров. Они зачастую являются для компании и источником ценных идей, и кадровым резервом, и той движущей силой, которая продвигает бренд. Очень важно, чтобы в работе с ними была системность — не просто проведенный тренинг, а полноценная программа с диагностикой, составлением цикла программ по ее результатам, посттренинговым сопровождением и оценкой результатов. То, что я часто вижу среди ошибок, — это отсутствие четких целей при проведении тех или иных мероприятий: корпоративных, обучающих, мотивационных. Нужно, чтобы весь комплекс мер, направленных на работу с менеджерами, был согласован по целям и обеспечивал вовлеченность сотрудников в жизнь компании и в рабочие процессы не только на уровне своего подразделения.

Мы активно подключаем наших линейных менеджеров к кросс-функциональным проектам, назначая их на ответственные для проекта позиции, давая им возможность максимально раскрыть свой потенциал.

 

Татьяна КОЛОМЕЕЦ, руководитель отдела по работе с персоналом компании BD («Бектон, Дикинсон энд Компани») в России и СНГ:

1. Подбор руководителей среднего звена проводится по нашим компетенциям в соответствии с основными ценностями компании. Помимо стандартных интервью по компетенциям для финальных кандидатов мы обязательно проводим еще ассесмент-оценку, включая в нее бизнес-cимуляции, опросники и решения бизнес-кейса. Результаты такой оценки являются основой для разработки индивидуального плана развития сотрудника компании. Формирование пула талантов происходит у нас по каждой из ключевых позиций в пятилетней перспективе посредством определения потенциала сотрудников и их эффективности. План развития может включать стандартные образовательные программы, менторство, участие в проектах и формировании стратегии развития.

2. Развитие линейных менеджеров чрезвычайно важно для нашей компании, так как степень одаренности (командных способностей), безу­словно, влияет на результативность компании в целом. Поскольку кадровое планирование у нас основано на пятилетнем прогнозе, своевременное развитие линейных менеджеров минимизирует расходы и риски компании, связанные с текучестью кадров и преемственностью знаний.

3. Каждый из руководителей среднего звена имеет достаточно высокую управленческую ответственность в России и странах СНГ, что, безусловно, привлекает и мотивирует наряду с комплексностью бизнес-задач и проектов, которые реализуются менеджерами. Кроме того, в нашей компании существуют планы развития для руководителей в течение трех лет, направленные на появление новых и существующих компетенций (к примеру, управление дистрибуцией, cтра­те­ги­че­ский маркетинг и т.д.). В компании есть региональная трехлетняя программа развития управленцев, которая предполагает получение теоретических и практических знаний по проектному управлению на интернациональном уровне.

Соответственным образом построена и наша система вознаграждения.

4. —

5. —

 

Ирина КОРОЛЕВА, руководитель проектов по обучению и оценке персонала MANGO OFFICE:

1. В MANGO OFFICE подбор и обучение линейных менеджеров основаны на ключевых управленческих компетенциях. При устройстве на работу все кандидаты проходят интервью, которое позволяет с большой вероятностью спрогнозировать наличие необходимых компетенций у кандидатов. Что касается обучения, то в этом году мы разработали и утвердили корпоративные компетенции потенциальных кандидатов в линейные менеджеры. Выбор пал на лучших сотрудников, которые отработали в компании не менее года, продемонстрировали стабильно высокие показатели и проявили мотивацию к развитию управленческих качеств. Для каждого из них была разработана карта компетенций, а руководителю поставлены задачи по обучению сотрудника. По истечении полугода мы проанализируем динамику развития каждого из кандидатов. Кроме того, участники кадрового резерва выполняют дополнительные задачи для развития: включаются в проектные работы, оптимизацию бизнес-процессов, наставничество. Также они обязательно изу­чают коучинг при планировании и реализации задач, сами осваивают технологию проведения коуч-сессий. Руководители проходят как внутренние, так и внешние курсы обучения. Например, внутренний курс включает ряд обязательных тренингов: «Функции менеджера», «Управление изменениями», «Особенности эффективной мотивации», «Оптимизация бизнес-процессов», «Технология коучинга» и др.

2. «Кризис компании — это кризис менеджеров среднего звена». Я бы в этот список добавила и линейных менеджеров. Обычно в компаниях делают ставку на обучение и развитие компетенций менеджеров среднего звена, топов. В то время как непосредственно линейный менеджмент обеспечивает реализацию поставленных высшим и средним менеджментом целей. Именно они ставят задачи исполнителям, своевременно контролируют их реализацию, осуществляют наставничество. И именно линейные менеджеры выступают агентами или проводниками изменений. Поэтому их быстрое реагирование крайне важно, особенно в компаниях на высококонкурентных рынках.

3. Финансовая мотивация линейного менедж­мента в нашей компании основана на ключевых показателях эффективности подразделения с учетом сбалансированной системы показателей всей компании. Ключевые показатели эффективности (KPI) у каждого департамента и отдела свои. Если говорить о нематериальной мотивации, то мы стараемся формировать и поддерживать высокую мотивацию к обучению и развитию — программы внутреннего и внешнего обучения, коучинг-сессии, профкурсы и т.д. Также задействуем сотрудников во всех процессах внутри компании. Например, в смежных проектах, подключаем к модернизации продуктовой линейки MANGO OFFICE. В этом году дополнительно привлекали линейных руководителей к обучению вместе с топ-группой.

4. Что касается карьерного роста, то это относится больше к нашему составу кадрового резерва. Когда мы отбираем сотрудников, озвучиваем позиции, на которые они после прохождения курса и при наличии хороших результатов по обучению могут претендовать. Карьерные возможности наших линейных менеджеров развиваются вместе с ростом компании. Например, в этом году появились возможности развития руководителей в регионах в связи с изменением структуры компании — мы начинаем выделять руководителей макрорегионов MANGO OFFICE.

5. Во-первых, в компаниях зачастую недооценивают роль линейных руководителей. Поэтому нет соответствующих программ обучения и развития, руководителей не вовлекают во внутренние процессы компании, отсутствует делегирование более сложных по уровню задач и т.д. Во-вторых, не всегда используется весь комплекс мотиваторов для линейных менеджеров. К примеру, ответственные роли в проектах могут на какой-то период заменить отсутствие карьерного роста по вертикали. В-третьих, программы обучения и развития линейных менеджеров зачастую бывают не ориентированы на практику. Наконец, еще одна распространенная ошибка — недостаточное внимание к потребностям менеджеров. Нередко компании разрабатывают схемы мотивации, даже не представляя потребности этих сотрудников. Обычно это можно решить и с помощью небольшого опросника.

 

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

1. По большому счету линейные менеджеры — это сотрудники, определяющим фактором для которых является уровень мотивации к повышению собственных профессиональных навыков. Путем долгих проб и ошибок мы решили вернуться к старому доброму менторству (которое во многих компаниях отчего-то называется супервайзингом). Это достаточно жесткий метод, который предполагает давление, жесткую систему подчинения и очень много других побочных эффектов, однако обеспечивает быстрый рост линейного менеджера до руководителя.

2. По моему мнению, такого рода менеджеры — основа римской когорты, если можно так выразиться. Они не пешки, но и не ветераны. Они едва ли не главная часть компании, так как обеспечивают непрерывность рабочего процесса.

3. Дополнительная мотивация линейных менеджеров помимо стандартных методов стимуляции — монетарной и публичной (например, доска почета или упоминание в корпоративной газете), как мне кажется, излишня. При всей необходимости такого рода сотрудников они легко заменяемы. Звучит это жестоко, но такова жизнь. Львиная доля мотивации должна уже быть в самом менеджере, ее нужно только подтолкнуть.

4. Не думаю, что линейный менеджер, каковы бы ни были его способности, просидит на одной зарплате и на одной должности более трех лет. Мне, конечно, встречались исключения, однако в большинстве своем они хотят значительных изменений в функционале — пусть даже без карьерного роста — приблизительно раз в 14–15 месяцев.

5. Главная ошибка — оставить человека на том же функционале и с теми же условиями работы потому, что он хорошо справляется. Как ни странно, руководители чаще забывают о таких сотрудниках. А зачем помнить? Работает и работает… Распространены и ситуации, когда собственные амбиции линейного менеджера недооцениваются. Вместо того чтобы обратить их на пользу компании, руководители нередко занимают агрессивную позицию по отношению к таким менеджерам, что обычно приводит к уходу этого менеджера из компании без инструкций преемнику. Б