Босс №02 2015 г.

Нил РЭКХЕМ: продавайте надежность, а не цену

68Рубрика | Гуру консалтинга

Текст | Елизавета Милютина

Всемирно известный консультант по продажам, создатель популярной методики продаж и автор нескольких деловых бестселлеров — о том, с какими вызовами сталкивается сегодня мир продаж и как продавать в условиях нестабильной экономики.

— Господин Рэкхем, экономика сейчас переживает непростые времена, и многие компании корректируют свои стратегии, в том числе и в области продаж. Какие ошибки они совершают при этом, на ваш взгляд?

— Тест на хорошие продажи — это то, что вы делаете в трудные времена. Потому что в экономически благоприятные годы и продажи легкие, все в бизнесе легко. Существует три ошибки, которые допускают менеджеры по продажам в экономически непростые времена.

Первая. Они ставят перед собой задачу работать усерднее и охватить как можно большее число потенциальных покупателей. Что ж, это весьма полезно, если вы хотите повысить свою квалификацию, но далеко не всегда такой прием позволит вам увеличить продажи. Приведу два примера из того времени, когда американская экономика переживала трудные годы.

В одну небольшую нью-йоркскую компанию, продававшую канцелярские товары, пришла новый вице-президент по продажам. Однажды, выглянув из окна своего кабинета (офис компании находился в небоскребе), она сказала: «В этом здании четыре сотни наших потенциальных клиентов. Но мои люди сейчас делают только по шесть звонков в день, как мы можем всех их охватить? Надо, чтобы менеджеры удвоили число звонков!». И сейлы стали усерднее обзванивать клиентов — через некоторое время продажи компании выросли в два раза.

Второй пример: в крупную производственную компанию в Чикаго, делавшую большие продажи в своем регионе, пришел новый вице-президент по продажам. «Наши сейлы делают всего один–два звонка в день, — сказал он. Нужно больше!» Итак, число звонков менеджеров потенциальным клиентам увеличилось, но, как ни печально, продажи компании стали падать, и ее доходы снизились.

Почему эта стратегия оказалась успешной в одном случае и провальной в другом? Первая компания занималась небольшими и легкими продажами, и ее вице-президент приняла верное решение: стратегия, направленная на охват большого числа клиентов, эффективна для небольших продаж. Вторая компания, напротив, делала комплексные и большие продажи. В этом случае принцип: «Чем больше дверей вы сможете открыть, тем больше будет у вас шансов» — не работает. Увеличив количество звонков, менеджеры сосредоточились на мелких и легких заказах и стали пренебрегать крупными клиентами. Поэтому вот правило для тех, кто занимается большими и сложными продажами: в трудные для бизнеса времена (впрочем, и в легкие тоже) не стоит распыляться, лучше ограничить количество направлений своей деятельности и сконцентрироваться на нескольких крупных клиентах, уделив им больше внимания и сделав свою работу более качественно.

Вторая ошибка. В трудные времена менеджеры по продажам склонны слишком быстро переходить к обсуждению условий. Многие сейлы, например, предлагают специальные условия, скидки еще на первой встрече. Не стоит переходить к обсуждению условий раньше времени — это снижает ваши шансы на заключение сделки или приводит к уменьшению прибыли от нее.

Со второй ошибкой связана третья, возможно, самая серьезная. В экономически непростые времена большинство продавцов очень беспокоит вопрос цены. Они говорят: «Мы должны снизить цены на свою продукцию, потому что сейчас люди склонны экономить». Но, как не раз показывала нам история, снижение цен (на небазовые товары) в трудные времена — плохая стратегия. Хорошая стратегия — поднимать цены.

— Почему?

— Это я тоже объясню на примере. Итак, компания IBM во время рецессии американской экономики 1981–1983 годов. Все предрекали тогда IBM скорый крах. Потому что цены на компьютеры падали, а продукция IBM была самой дорогой на рынке. К тому же компания не использовала новейшие технологии, которые удешевляли продукцию. Конкуренты IBM опустили свои цены в среднем на 40% и… понесли убытки. В этот же период, в 1981, 1982 и 1983 годы, IBM трижды повышала цены на свои компьютеры — и это оказались самые прибыльные годы за всю историю компании! Как им это удалось? В IBM поняли: в экономически непростые времена покупателей в первую очередь волнует вопрос не цены, а надежности. Принимая в трудные годы решение о покупке, люди ориентируются на надежность и безопасность. И за надежность они готовы заплатить больше. Маркетинговая стратегия IBM в тот период гласила: «Если мы не применяем новейшие технологии, значит, мы не уверены в них. Мы протестировали все технологии, которые используются в наших компьютерах. И мы гарантируем их надежность. А если с вашим компьютером что-то случится, мы придем вам на помощь и решим проблему. Мы будем рядом с вами в любое время». У компании тогда был замечательный маркетинговый слоган, который люди помнят до сих пор: «Еще никого не уволили за то, что он что-то купил у IBM».

Итак, в тяжелые времена фактор надежности возрастает. Он становится более значим, чем вопрос цены. Поэтому в трудные годы продавайте надежность и безопасность, а не цену, давайте клиенту больше поддержки и помощи — и он это оценит.

— В своих выступлениях вы подчеркиваете, что за последние годы сфера продаж стала другой. С какими вызовами столкнулся сегодня мир продаж?

— Возможно, главный вызов, который стоит сейчас перед бизнесом, — как продавать, когда у вас значительно больше конкурентов, чем раньше, и покупатель знает о них все. Это актуально для компаний во многих странах. Да, мир бизнеса изменился. Ныне средняя компания имеет в два раза больше конкурентов, чем несколько лет назад. И еще. Мы должны понять, что в будущем более 50% продаж будет проходить через Интернет без привлечения человеческих ресурсов.

На своих семинарах я говорю о транзакционных и консультативных продажах. Транзакционные продажи — это когда покупатель уже определился, что ему нужно, и ищет подходящий товар по приемлемой цене. Ему не требуется экспертиза, не нужны консультации, ему необходима лучшая цена, и он ищет продавца, с которым ему удобнее всего иметь дело. В консультативных продажах у клиента нет готового ответа, он хочет получить помощь, совет. Сделка в консультативной продаже — это решение комплексной проблемы покупателя, которую он не в силах решить сам. Здесь очень важны опыт и профессиональные знания продавца. Мы можем предвидеть, что в будущем консультативные продажи станут движущей силой бизнеса, где лидировать будет тот, кто более подготовлен, обладает большей профессиональной компетенцией и большей экспертизой.

Однако не стоит забывать, что 50% бизнеса — это транзакционные продажи, где клиент уже знает ответы на все вопросы. Что нужно компаниям, чтобы преуспеть в транзакционных продажах сегодня, в условиях жесткой конкуренции? Иметь хороший бренд, чтобы не затеряться среди других компаний, вкладывать деньги в качественную рекламу, чтобы клиент знал о вашей продукции, иметь современный и удобный веб-сайт. Когда я говорю об этих инструментах, какая область операционной деятельности компании сразу приходит вам на ум?

— Маркетинг?

— Правильно, маркетинг! Сейчас большинство компетенций, необходимых для успеха в транзакционных продажах, относится к сфере маркетинга. Маркетинг открывает новые возможности в транзакционных продажах. И в будущем его роль в таких сделках станет еще более значительной.

Поэтому, если вы меня спросите, какую стратегию выбрать компании, чтобы преуспеть в транзакционных продажах, я скажу: «Обратите внимание на инструменты и методы маркетинга — на брендинг, рекламу, выставки и мероприятия для клиентов, директ-маркетинг, организуйте хороший call-центр, создайте качественный веб-сайт и вовлеките в продажи тех, в чьих руках сосредоточены все эти инструменты, — сотрудников подразделения маркетинга. Сегодня многие американские компании, в том числе и те, кого я консультировал, передают транзакционные продажи в ведение служб маркетинга, возлагая на маркетологов ответственность за такие сделки. Это очень эффективная стратегия.

Правда, в этом случае может возникнуть проблема: если маркетологи возьмут на себя транзакционные продажи, то есть займутся, по сути, тактическими задачами, кто будет заниматься стратегией компании — например, вопросами построения бренда, сегментацией? Решение нашли многие американские компании, включая и General Electric, разделившие свое маркетинговое направление на два департамента — Upstream, которое ведает стратегическими задачами и первичными продажами нового продукта, и Downstream, сфокусированного на работе с отделом продаж.

— Вы довольно часто выступаете перед российскими бизнесменами. Что вы думаете о российском мире продаж и его особенностях?

— Я нахожу российскую аудиторию очень восприимчивой, ваши менеджеры по продажам умеют слушать, у них замечательные идеи. Они очень талантливы, компетентны, много работают и делают максимум из того, что могут.

Но, как мне кажется, в России есть проблема с бизнес-образованием. В США более 160 бизнес-школ и программ, где вы можете пройти обучение на менеджера по продажам и получить диплом. Если в американскую компанию на должность сейла приходит даже очень молодой человек, то он, как правило, хорошо подготовлен. В России же люди часто попадают в сферу продаж по воле случая, и порой это происходит довольно поздно. Здесь менеджерам приходится учиться продавать уже на работе, и часто время бывает упущено. На мой взгляд, российские бизнес-школы должны уделять больше внимания продажам и маркетингу и серьезно обучать этому людей.

Мы знаем, что, когда русские берутся за большие задачи, они добиваются потрясающих результатов. Начав в середине прошлого века систематически заниматься инженерным образованием, Россия завоевала здесь приоритет. Русские инженеры — лучшие инженеры в мире, никто не может сравниться с ними. То же самое можно сказать про ваших врачей, про ученых-медиков. Все дело в систематическом образовании и внимании к этим вопросам. Вы долго и тщательно обучали и воспитывали своих инженеров и докторов. Теперь, мне кажется, вам надо подумать об образовании деловых людей и пойти здесь по тому же пути.

Я очень не люблю критиковать и тем более не хочу критиковать Россию, глядя на нее из Америки. Я восхищаюсь в России многим. Однако вижу, что в вопросах бизнес-образования она, к сожалению, уступает ряду других стран. Например, Китаю, где сейчас происходят удивительные вещи в бизнес-образовании: очень много бизнес-программ, просто потрясающие библиотеки деловой литературы, хорошая профессура. Начав с развития промышленности, Китай покорил своим производством весь мир. Теперь он всерьез взялся за продвижение своей продукции на глобальном рынке, отсюда и пристальное внимание к бизнес-образованию со стороны правительства.

Мне кажется, что и России необходимо уделять больше внимания бизнес-образованию. Это вопрос будущего. Сегодняшние трудности пройдут, и я верю, что это случится довольно скоро. Вашим деловым людям предстоит много работать на международных рынках. Растите и учите их так же, как вы воспитываете своих инженеров и врачей. Чтобы преуспеть в «большом» мире, России нужно больше качественного бизнес-образования для большего числа людей. Б

Редакция благодарит Школу бизнеса «Си­нер­гия» 

за помощь в организации интервью.

 

 

Нил РЭКХЕМ, один из самых авторитетных в мире исследователей продаж и проблем маркетинга, основатель консалтинговой компании Huthwaite Inc, бизнес-консультант и лектор.

Окончил университет Шеффилда (University of Sheffield, Великобритания). На протяжении своей карьеры возглавлял три известные исследовательские консалтинговые компании.

Международное признание Нил Рэкхем получил в 1970-х годах, проведя крупнейшее исследование успешных продаж и эффективной торговли. Исследовательский проект Нила Рэкхема, поддержанный корпорациями Xerox и IBM, охватил 35 тыс. успешных сделок по продаже товаров и услуг в 23 странах мира и длился 12 лет. На основе результатов исследований Нил Рэкхем разработал авторскую методику эффективных продаж.

Нил Рэкхем — консультант многих известных корпораций, его книги переведены на 50 языков мира.

Три его книги были в списке бестселлеров The New York Times.