Босс №12 2014 г.

Страна советов: учет рабочего времени

54Рубрика | Обмен опытом

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого выпуска «Страны советов» — учет рабочего времени.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как организован в вашей компании контроль рабочего времени?
2. Организовано ли изучение техник управления временем?
3. Каким образом вы мотивируете сотрудников к эффективному использованию рабочего времени?
4. Предусмотрен ли в системе управления временем учет психологических особенностей сотрудников?
5. Каковы типичные ошибки компаний в управлении временем?

 

Дмитрий ВИЛИНСКИЙ, исполнительный директор компании «Гелиос Дата»:

1. Для нашей компании время инженеров и менеджеров — тот ресурс, который мы продаем. Фактически это наш бизнес. Поэтому учет и контроль за его расходованием установлен достаточно жесткий.

В свое время мы внедрили систему проектного учета, где все специалисты, работающие на проектах, указывают фактические трудозатраты по проектной и внепроектной деятельности за отчетный период.

Время, списанное на проекты, принимается руководителем соответствующего проекта, остальная деятельность (внепроектная) анализируется непосредственным руководителем сотрудника. Дальше учтенное время превращается в финансовой системе в деньги и включается в затратную часть проекта и в доходную часть соответствующего департамента. Кроме этого у всех подразделений есть целевые показатели по утилизации и полная отчетность для руководителей о структуре трудозатрат во всех разрезах: по проектам, по людям, по видам деятельности, по департаменту и т.д.

Также стоит упомянуть о системе фиксации отсутствий и автоматических предупреждениях о превышении трудозатрат по проектам и предпроектной деятельности, по отношению к приемлемым для компании параметрам (вычисляются автоматически на основе параметров проекта и его планового бюджета).

2. Мы обучаем своих сотрудников по двум направлениям: внутренним правилам управления временем в контексте системы учета и контроля трудозатрат, классическим приемам тайм-ме­недж­мен­та.

3. Мы используем в своей работе стандартные и общепризнанные методы. Пропагандируем и поддерживаем горизонтальные коммуникации, работаем под лозунгом: «У нас нет иерархии». В этой ситуации любой исполнитель имеет возможность в максимально короткие сроки получить решение вопроса либо необходимое согласование принятого им решения. Это очень важно, учитывая тот факт, что в рамках клиентских договоров у нас есть требования по уровню сервиса, в рамках которых мы должны устранять возникающие у клиента проблемы в течение 1 часа в режиме 24/7. Автоматизируем взаимодействие в ИТ-системах и через них контролируем исполнение правил работы. Применяем стандартные приемы мотивации — «кнут» (наказание за отклонения от бюджетов и регламентов) и «пряник» (премии за экономию и соблюдение правил).

4. Перед всеми компаниями, запускающими систему управления временем, встает вопрос учета переработок, достоверности собираемых данных и преодоления защитной реакции сотрудников типа необъявленной «итальянской забастовки» («Раз вы так относитесь к моей работе, то я буду работать строго с 9 до 18»). Кстати, против последнего есть классический прием — установка 10-часового фонда рабочего времени в день в учетных системах.

5. На наш взгляд, ошибки такие же, как и во всех проектах по организации бизнес-процессов. Например, не формулируют исходные задачу и цель, забывают ввести мотиваторы для руководителей, которые должны анализировать трудозатраты и искать пути их оптимизации, не создают базовый конфликт интересов между участниками процесса учета и контроля времени, в результате информация становится недостоверной. Экономят на системах автоматического оповещения о неэффективном расходовании времени в процессе исполнения, не включают время в финансовый учет, и процесс умирает сам.

 

Алексей МИРОНОВ, коммерческий директор компании «To be Bride»:

1. Здесь все просто: есть табели учета рабочего времени, журналы учета прихода на работу и местных командировок, камеры наблюдения с таймерами, история подключения пользователей к компьютерной сети и т.д. Целевое использование сотрудниками рабочего времени также контролируется их руководителями визуально, поскольку офисное пространство организовано по принципам open space.

Большое значение для повышения эффективности имеют методы управления временем.

Метод первый — четкое планирование задач и расстановка приоритетов между ними. Со­дер­жа­ние задач согласовывается заранее, проверяется линейными руководителями на релевантность целям компании и подразделения, а топ-менеджеры синхронизируют эти локальные задачи с задачами параллельных отделов. В итоге основное время уделяется действительно важным задачам, а не распыляется на все подряд.

Метод второй — регулярные совещания, система принятия решений в рамках этих совещаний «под протокол» и технология контроля выполнения поставленных задач и поручений. При правильной организации и грамотном ведении совещаний кажущиеся потери времени на «заседания» позволяют ежедневно добиваться пусть незначительного, но движения вперед, а в долгосрочной перспективе обеспечивают гарантированный прогресс.

Метод третий, требующий наибольшей квалификации, — оптимизация бизнес-процессов. Поскольку правильный процесс неизменно даст правильный результат.

2. Обучение проводится на всех уровнях и построено по принципу «сверху вниз», то есть сначала методы и новые техники управления осваивают топ-менеджеры, затем пользованию этими техниками обучается весь персонал. Это принципиально важно, так как руководитель, не умеющий сам организовать свой рабочий день, вряд ли добьется системной работы от подчиненных. Пунктуальность и точность самого руководителя, собственным примером показывающего свое отношение ко времени, являются важным педагогическим фактором. Экономия времени прививается и поддерживается нами на уровне формирования корпоративной культуры.

Более того, руководитель обязан создать условия для эффективной работы подчиненного в целом и для использования подчиненными техник управления временем в частности. Во-первых, топ-менеджеры оптимизируют бизнес-процессы методами бизнес-моделирования. Во-вторых, предоставляют подчиненным необходимую свободу действий и временной ресурс для выполнения поставленных задач.

3. В нашем меркантильном мире невозможно эффективно замотивировать сотрудника на какие-то действия, если они в конечном итоге не скажутся на его доходе.

Поэтому мы терпеливо разъясняем взаимо­связь между скоростью выполнения задач и возможностью добиться бо2льших результатов, а следовательно, и заработать больше. Су­ще­ству­ю­щая система KPI, привязанная к целям подразделения и конкретных сотрудников, позволяет оценить эффективность и результативность каждого конкретного специалиста и справедливо отнестись к результатам его работы.

Также мы поощряем и материально, и нематериально тех, кто успевает добиться большего, поощряем стремление к самосовершенствованию и удачные идеи по улучшению своей работы. Эволюционным путем наименее эффективные или просто ленивые члены команды «отстают» и покидают компанию.

4. Да, конечно, еще на этапе подбора сотрудников менеджер по персоналу учитывает индивидуальные особенности сотрудников и специфику работы того или иного отдела.

У каждого человека индивидуальная скорость вхождения в должность, своя система восприятия и использования информации, своя скорость переключения с одной задачи на другую и т.д. Многих проблем в будущем можно избежать, если в период адаптации нового сотрудника построить индивидуальную систему работы, которая будет и психологически комфортна для него, и даст требуемый результат руководителю. Кому-то нужно изолированное рабочее место, кому-то — помощь в организации «распорядка дня», кого-то стимулирует внимание руководителя, кому-то необходима свобода… Все индивидуально. Поэтому стандартизованное управление десятками индивидуальностей в рамках системы — одна из самых «тонких» областей менеджмента. То же самое касается и формирования проектных групп при решении долгосрочных проектных задач и распределения ролей в них.

5. Список таких ошибок бесконечен. Нет предела изобретательности руководителей российских компаний в поисках методов, «как убить рабочее время своих подчиненных и свое собственное».

Наиболее распространены следующие.

Отсутствуют нормативы времени на выполнение типовых задач или не конкретизируется дата выполнения конкретной задачи.

Руководитель сам не знает, чего хочет, поэтому результат подчиненного его никогда не устраивает, и работник по нескольку раз переделывает сделанное.

Не ограниченные по количеству и не ограниченные по времени совещания ради процесса, а не ради результата. В зависимости от мастерства исполнения практика планерок и отчетов может как ускорить прогресс, так и усугубить застой в компании.

Обращение сотрудников к руководителю с проблемой без вариантов ее решения. Приходится тратить бесценный временной ресурс на мозговой штурм по решению одной локальной задачи.

Две противоположности — излишний контроль и отсутствие контроля — в одинаковой степени способствуют потерям времени. Желание руководителя знать и анализировать каждый шаг подчиненного замедляет процесс и убивает самостоятельность. Бесконтрольность не приводит к нужному результату, возвращает всех на этап постановки задачи или является причиной запуска нового, еще более сложного процесса — исправления ошибок.

Наваливание задач на подчиненного одна за другой «как только пришла мысль в голову» без учета поставленных до этого задач, а также физических, психологических и интеллектуальных способностей сотрудника.

Отсутствие формализованных бизнес-процессов и распределения зон ответственности чревато тем, что суеты много, десятки людей задействованы в решении одних и тех же задач, дублируют друг друга, а компания в целом совершает очень медленные шаги вперед.

 

Мария КАБАКЧИ, директор по маркетингу и связям с общественностью PR-агентства PR Partner:

1. По сути, сегодня у нас есть две системы контроля рабочего времени: первая — пропускная, контролирующая фактическое пребывание сотрудников на рабочем месте. Приходя и уходя, сотрудник пользуется персональной картой, и в системе видно, сколько часов в день сотрудник проводит в офисе. Встречи, проходящие вне офиса, должны быть отражены им в календаре Microsoft Outlook — во второй, используемой агентством системе учета и контроля времени. Если в первом случае мы смотрим на общее количество часов, проведенных на рабочем месте, то в календаре наши специалисты указывают конкретные задачи, на которое было затрачено время. Для агентского бизнеса это очень удобный инструмент, поскольку мы видим, сколько часов затрачено на работу с тем или иным клиентом, соразмерно ли финансовое вознаграждение временны2м затратам. Также информация о загруженности сотрудников в календарях помогает фор­ми­ровать команды для брейнштормов, выби­рать время для совместных встреч и совещаний с учетом занятости, присутствия или отсутствия сотрудников в офисе. В целом мы придерживаемся системы тайм-менеджмента Глеба Ар­хан­гельского. Считаем ее оптимальной.

2. Нет, на данный момент те две системы, которые внедрены, вполне отвечают нашим пожеланиям, поэтому мы не ищем дополнительные возможности контроля или управления временем.

3. У каждого сотрудника в агентстве есть определенные задачи, KPI и система поощрения за их выполнение и перевыполнение. Поэтому каждый сотрудник заинтересован максимально эффективно распределять временны2е ресурсы, чтобы достичь наилучших показателей и, как следствие, заработать больше денег.

4. В PR Partner мы внимательно следим за внутрикорпоративным климатом, однако наша система управления временем связана с результативностью. Психологические особенности отдельных сотрудников как таковые при этом не учитываются.

5. Необъективная оценка временны2х затрат на реализацию и некорректная постановка задачи — эти две ошибки напрямую влияют на управление временем. Уделив больше внимания этим двум моментам на этапе формулирования задания, можно сэкономить время в процессе его выполнения. Также очень важно определить нецелевые временны2е затраты, так называемые поглотители времени, и стараться их минимизировать.

 

Максим ЗАХАРЕНКО, генеральный директор компании «Облакотека»:

1. Наверное, существуют отрасли, где офисный сотрудник имеет строго определенную функцию, параметры ее выполнения жестко определены и единственным показателем его работы является своевременность ее выполнения. В современном мире не очень понятно, зачем вообще нужен такой сотрудник. Формализованные функции должны быть просто полностью автоматизированы. В ИТ-отрасли от сотрудников требуется проявлять инициативу, «придумывать», подходить к заданию творчески. Эти задачи редко получается нормировать, в том числе по времени. Единственное мерило — результат к определенному сроку. Таким образом, мы вообще стараемся не контролировать рабочий процесс, в том числе использование рабочего времени. У нас и понятия такого нет, как «рабочее место» (более половины сотрудников работает удаленно) или «рабочее время». При этом у нас внедрены строгие средства контроля результата. К примеру, на обращение клиента существуют жесткие сроки реакции, за которые «Облакотека», как компания, несет финансовую ответственность. Если все работает хорошо, то, например, служба поддержки 90% времени действует вхолостую, пусть сидит в соцсетях, нам неинтересно, зато в случае аварий они могут трудиться над восстановлением несколько суток с небольшими перерывами.

2. —

3. С точки зрения мотивации все достаточно просто. Результаты работы, а именно соответствие запланированных сроков реальным, фиксируются в автоматизированных системах (CRM, Help­desk, разработческая). На основании этих показателей происходит контроль эффективности сотрудников, поощрения и наказания. Если сотрудник по квалификации нам подходит, но не может самоорганизоваться, мы сначала помогаем ему, когда не получается — расстаемся, потому что у нас нет возможности контролировать процесс, в том числе использование рабочего времени.

Но главное, мы считаем, не в этом, а в мотивации сотрудника на общий успех компании: у нас нет «винтиков», все уважающие друг друга «творческие» сотрудники, которые не могут подвести коллегу, даже специалисты одной линии поддержки.

4. Да, нам достаточно просто учитывать особенности сотрудников: сова — жаворонок, лентяй — трудоголик, удаленная — офисная работа, путем изменения графика или уровня результатов. Для всех сотрудников строятся индивидуальные графики. Те, кто связан с непосредственным обслуживанием клиентов, трудятся в режиме работы клиентов, остальные в удобном режиме. Это дает огромные преимущества асинхронной жизни: дневной фитнес дешевле и народу меньше; график с 11 до 20 предоставляет возможность не стоять в пробках; суббота, перенесенная на понедельник, сокращает путь на дачу/с дачи в два–три раза. Нахождение в офисе «с 9 до 18 с перерывом на обед» — это просто привычка и нежелание руководителей повышать собственную эффективность, внедряя средства автоматизации и контроля результатов. Сейчас так много возможностей организации работы, включая облачный вариант ИТ-инфраструктуры, что все руководители просто обязаны провести анализ, насколько необходимо ежедневное присутствие сотрудников именно в офисе и именно в непонятно когда и непонятно кем определенном отрезке времени.

5. Любой контроль всегда раздражает и отрицательно сказывается на лояльности. На мой взгляд, тратить силы на усиление и повышение эффективности контроля за процессом выполнения сотрудником своих обязанностей и является основной ошибкой. Простые функции должны полностью автоматизироваться без участия человека, сложные необходимо контролировать по результату.

 

Сергей ЛАПИН, первый заместитель генерального директора СПСР ЭКСПРЕСС:

1. В СПСР ЭКСПРЕСС действует электронная система учета рабочего времени. Каждый сотрудник перед приходом на рабочее место и уходом домой прислоняет карточку к турникету на пропускном пункте на территорию офисно-складского комплекса. Кроме того, соответствующие «отметки» сотрудники делают перед входом на этаж, где расположен кабинет. Это позволяет учитывать количество отработанного времени, а также время отсутствия сотрудника на рабочем месте — обед, курение и пр.

Для водителей-курьеров действует отдельная система. По приезду на работу они проходят контрольную точку, информация с которой направляется в КИС. Также рациональность расходования ими рабочего времени представляется возможным оценить по прохождению маршрута. Так, по прибытии на каждый из адресов маршрута и передаче посылки получателю мобильный терминал курьера фиксирует время этого события.

Для учета рабочего времени также используется табель, который подписывается по окончании месяца руководителем структурного подразделения. Он страхует в случае некорректной работы и при сбоях системы.

2. При нашей фирме действует учебный центр для сотрудников, в рамках которого реализуется обучение по программе «Тайм-менеджмент». В настоящее время методисты учебного центра совершенствуют программу с учетом особенностей профессиональной деятельности офисных, складских сотрудников, а также водителей. Осо­бой популярностью такая программа всегда пользуется у менеджеров по продажам и ит-спе­циа­ли­стов.

В целях повышения эффективности использования рабочего времени в помощь начинающим водителям-курьерам мы разработали специальную «программу» стажировок. Не менее недели новые водители проходят стажировку под руководством опытных водителей. Далее в качестве помощника водителей в формировании маршрутов и решении других вопросов выступают бригадир и супервайзер.

3. Если говорить о мотивации, то стоит отметить, что у каждого структурного подразделения компании есть планы работ на месяц, квартал, полугодие и год. Соответственно этим планам оценивается работа и ее эффективность. В случае рационального распределения рабочего времени и выполнения плана, а также его перевыполнения сотрудникам выписывается премия. В качестве нематериального стимула лучшие сотрудники поощряются билетами на гоночные этапы самой быстрой автогоночной серии в стране — Formula Masters Russia, в рамках которой выступает корпоративная команда — SPSR FORMULA TEAM.

4. Да, конечно. Система учитывает эти особенности. Так, например, для сотрудников склада в смену перерыв на обед и отдых увеличен.

5. В качестве типичных примеров нерационального использования времени можно выделить неправильную расстановку приоритетов задач, направленность на процесс, а не результат, неверную установку целей. Также к таковым необходимо отнести отсутствие перерывов в работе, так как в этом случае снижается возможность концентрации внимания и производительность падает.

 

Татьяна ХИЖНЯК, руководитель подразделения кадрового администрирования, заработной платы и компенсаций FM Logistic в России:

1. Рабочее время учитывается автоматически отметками о входе-выходе сотрудника, которые попадают в систему контроля доступа, связанную с базой данных HR-подразделения.

2. Насколько нам известно, вышеописанная система является на сегодняшний день наиболее прогрессивной, и более интересных предложений с рынка этих услуг мы не получали.

3. Мотивация сотрудника — прямая задача его непосредственного руководителя. Менеджеры, имеющие подчиненных, проходят обучение на специальных тренингах по управлению временем и эффективностью команды. В компании существует премия по достижению целей, выплачиваемая каждые три или каждые шесть месяцев. Цели ставятся исходя из общей стратегии компании в целом и отдела в частности. Размер премии — дополнительный стимул эффективной работы сотрудника.

4. В компании предусмотрено несколько вариантов начала и окончания рабочего дня, из которых сотрудник может выбрать наиболее подходящий.

5. С моей точки зрения, есть две основные ошибки: слишком пристальный учет рабочего времени, когда сотрудник должен отчитываться по минутам о всей проделанной за день работе, и недостаток внимания со стороны руководителя и компании, когда сотрудник занимается на работе личными проблемами или вообще отсутствует на рабочем месте.

 

Олеся ТЕМРЯКОВА, ведущий менеджер по персоналу ГК «Аркан»:

1. У нас организована электронная система контроля входа в офис (осуществляется по пропускам). И соответственно, в конце дня мы имеем выгрузку данных о каждом сотруднике — когда он пришел в офис и когда его покинул. Однако у нас есть коллеги, чья работа предполагает большое количество разъездов. Понимать, как строится их рабочий день, помогает электронный журнал, который сотрудники могут заполнять удаленно.

2. На данный момент тренинги такой тематики мы не проводим, но в план обучающих мероприятий на 2015 год семинары по тайм-ме­неджмен­ту планируем включить.

3. У ряда сотрудников нашей компании одним из KPI является «своевременность выполнения поставленных задач», то есть выполнение работ в установленные сроки. Преактивный подход к выполнению задач позволяет сотрудникам увеличить переменную часть заработной платы, которая как раз и зависит от KPI.

4. Мы стараемся всячески идти своим сотрудникам навстречу. У нас есть коллеги, которым слишком далеко добираться до офиса и они работают удаленно, при этом допускаются корректировки рабочего времени. Но в целом относимся с пониманием ко всем нашим сотрудникам, и поэтому отвести ребенка в сад и оттого немного опоздать на работу не станет проблемой. Также у нас существует коммерческий отдел, специалисты которого часто бывают в разъездах, и свое рабочее время они планируют самостоятельно.

5. В первую очередь ошибка — отсутствие индивидуального подхода к сотрудникам. А это, как правило, выливается в отсутствие лояльности к компании. Обычно в каждой организации присутствуют позиции, которые допускают удаленную и, так скажем, «самостоятельную» деятельность. Например, у нас это разработчики программного обеспечения. Они прекрасно выполняют свою работу, и им совершенно не обязательно показываться в офисе ежедневно.

 

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

1. Полагаю, главные критерии контроля рабочего времени — это выполненная работа в оговоренный период времени. Объем этой работы зависит в первую очередь от опыта руководителя, который распределяет обязанности. Сам по себе жесткий контроль над временем каждого сотрудника, как показывает практика, — один из ярких демотивирующих факторов. Поэтому мы используем некую производную от классического контроля исходя из текущей успешности каждого менеджера в течение определенного времени (рабочий день или рабочая неделя) — количество затраченного времени и производительность сопоставляются, и тогда становится ясным, насколько эффективно сотрудник распоряжается своим рабочим временем.

2. Централизованно подобной практики нет, так как эффективность этих техник весьма сомнительна. В лучшем случае она индивидуальна: кому-то такого рода советы и руководства помогают лучше себя организовать, кому-то — нет. А вот время на изучение такого рода техник гарантированно потеряно для рабочего процесса.

3. В менеджменте существует два основных подхода — ориентирование на процесс и ориентирование на результат. Эти подходы в значительной степени зависят от того, в какой индустрии и для какого размера компании они применяются. Мы в силу специфики PR-бизнеса ориентированы на результат — клиенту необходима публикация, рабочий документ, запрос от прессы, организованное мероприятие или релиз, а как и сколько мы его будем делать и как при этом себя вести, его не волнует (при условии, что он открыт для уточняющих вопросов и понимает, что хочет и зачем). Единственное исключение тут — работа по клиентскому менеджменту: клиента ведь тоже нужно расположить. Поэтому при мотивации сотрудников мы устанавливаем четкие критерии того, что они должны сделать в определенный промежуток времени. Успех означает бонусы, провал — снижение функционала и потенциальную напряженность в отношениях с руководством.

4. Ни одна общая система управления не может в полной мере учитывать психологические особенности сотрудников. К сожалению, ярко выраженных творческих людей или ярко выраженных администраторов в реальной жизни встречается немного. Чаще люди представляют собой гремучую смесь. Потому им дается работа, к которой они ближе, но в целом критерии контроля те же.

5. Главная ошибка, на мой взгляд, — письменные отчеты о том, сколько времени на какое задание человек потратил. Это, как правило, означает, что рабочий день человека гарантированно сокращается минимум на полтора часа, а внимание рассеивается, не говоря уж о демотивирующем факторе. Еще одним критерием выступает контроль за тем, не занимается ли человек в рабочее время чем-то, с работой не связанным. Это приводит к тому, что сотрудник достаточно большое количество времени тратит на то, чтобы обойти подобные формы контроля. Как правило, это заканчивается интригами и созданием иллюзии работы.

 

Сергей КОМАРОВ, директор департамента информационных решений РДТЕХ:

1. Деятельность нашей компании в основном носит проектный характер с моделью управления в виде сильной матрицы. Бо2льшую часть времени сотрудник задействован в проекте, и его рабочее время распределяет менеджер проекта. При этом определенные работы осуществляются в рамках административных подразделений, а часть сотрудников делит свое рабочее время между двумя параллельными проектами. В этих условиях планирование и учет трудозатрат невозможны без специализированной корпоративной системы, оказывающей информационную поддержку данным процессам.

В компании более двух лет действует регламент исполнения производственных заданий и корпоративная система «Очередь задач», автоматизирующая процессы выдачи, приемки и отчетности по задачам сотрудника. При разработке системы мы пытались учесть принципы системы канбан и теории ограничений, с одной стороны, а с другой — повысить самостоятельность сотрудников, введя в систему декларативность их действий.

Задачи сотрудников в зависимости от состояния их исполнения распределяются на фиксированное количество стеков: в очереди на исполнение, отложенные в ожидании отклика от других участников проекта, непосредственно исполняемые задачи, задачи на приемке. На стеки наложены ограничения по количеству задач в стеке для одного человека. Цель ограничений — на уровне процесса запретить скопление чрезмерного количества задач у отдельного сотрудника, повысив тем самым ритмичность производства. Ни руководитель, ни подчиненный не могут открыть новую задачу сверх ограничений. Един­ствен­ный способ — завершить одну из начатых задач, освободив место в стеке.

Декларативность системы позволяет сотрудникам самим планировать очередность исполнения задач с учетом фиксированного менеджером предельного срока исполнения, самостоятельно распределять свое время в течение рабочего дня.

В то же время менеджеры имеют возможность оперативно судить о статусе задачи в зависимости от стека, в котором она находится, журнала состояний задачи, зафиксированного системой времени, потраченного на задачу.

Учет времени производится системой автоматически: переводя задачу в стек «Активная», сотрудник включает трекинг времени.

2. В определенной степени описанная выше система сама по себе обучает сотрудника базовым принципам управления своим временем: не позволяя набирать лишних работ, не позволяя бесконечно откладывать задачу, делая «перепрыгивание» с задачи на задачу неудобным.

Тем не менее в нашем корпоративном университете неоднократно проходило обучение техникам управления временем. По мере обновления персонала такие семинары, видимо, придется проводить повторно.

3. В компании в рамках проекта действуют «исполнительские сметы» — механизм премирования проектной команды по итогам проекта. Существенным элементом этого механизма является экономия рабочего времени и связанных с ним затрат на оплату труда сотрудников.

Вторым инструментом мотивации служат KPI по отклонениям от сроков и трудозатрат, которые мы используем для аттестации и принятия решения о повышении материального вознаграждения сотрудников. На основе KPI строится совокупный рейтинг сотрудников. Чтобы получить повышение, человек должен оказаться в верхней части рейтинга.

4. При работе с людьми невозможно игнорировать их особенности, в том числе и психологические. HR-служба компании проводит ассесмент сотрудников, результаты которого принимаются во внимание в планировании их карьеры. Ме­нед­жеры сложившихся проектных команд, безусловно, учитывают при планировании уровень оптимистичности оценок сотрудников, их исполнительскую дисциплину. Но мы не используем каких-либо формальных инструментов, непосредственно связывающих психологический портрет сотрудника с системой управления временем.

5. Было бы неверным проецировать свои ошибки на прочие компании, но мы в своей работе склонны, во-первых, перегружать ответственных и исполнительных сотрудников. По­ру­чая исполнение такому сотруднику, мы уверены, что получим необходимый результат, тем самым позволяем менее исполнительным более комфортно проводить рабочее время; во-вторых, планировать большое количество небольших параллельных задач, что ведет к частым переключениям между ними, и третья распространенная ошибка — расплывчатость постановки задач.

 

Максим АНДРЕЕВ, руководитель направления бизнес-приложения компании КРОК:

1. В компании КРОК каждый сотрудник производственного подразделения обязан отчитываться о своих временны2х затратах как в рамках проектной, так и внутрикорпоративной деятельности, так как отслеживание рентабельности проектов жизненно важно для нашего бизнеса.

В настоящее время для учета рабочего времени применяется система управления проектами Clarity PPM. Ранее мы пользовались системой учета времени, которая не позволяла планировать проекты, в ней можно было лишь выдавать задачи сотрудникам и учитывать фактически потраченное на них время, а план проекта велся отдельно. Выполнение план-факт анализа при этом оказывалось затруднено. Для этого приходилось использовать отдельный инструмент получения финансовой отчетности. В системе Clarity все эти возможности интегрированы. Это позволяет осуществлять сквозной контроль над проектами и получать актуальную, полную и непротиворечивую отчетность.

Процесс построен следующим образом: менеджер проекта создает в системе план проекта и назначает исполнителей на задачи. Сотрудники видят список своих задач и могут отчитаться о времени, затраченном на каждую из них. Дальше менеджер проекта осуществляет контроль соответствия плановых трудозатрат фактическим, а руководитель департамента видит картину в ­целом.

2. Мы не организуем обязательного обучения сотрудников техникам управления временем, однако наш корпоративный университет проводит открытые семинары с приглашением ведущих экспертов по различным общим направлениям, включая это.

3. В первую очередь мы стремимся к тому, чтобы приходящие в компанию специалисты обладали высокой внутренней мотивацией к проектной деятельности и профессиональному развитию — это базис. А уже имея мотивированный персонал, можно вкладываться в устранение любых препятствий, мешающих эффективному использованию рабочего времени.

Например, у нас автоматизировано большое число процессов, которые в совокупности экономят значительное время. К ним относятся, к примеру, функционал унифицированных коммуникаций, позволяющий осуществить звонок или написать сотруднику практически из любой корпоративной системы, автоматизированный заказ справок, пропусков и платежей, электронный документооборот и пр.

Также максимально эффективному использованию рабочего времени способствуют еженедельные внутрикорпоративные семинары, где сотрудники делятся профессиональным опытом друг с другом, внедрение и развитие корпоративной социальной сети Jive, которая позволяет находить актуальную информацию быстрее, доступность множества внутренних сервисов с мобильных устройств и пр.

4. В определенном смысле и объеме да — у нас нет жесткого регламента списания времени на задачи «день в день». Каждый сотрудник волен сам выбирать, как ему удобнее регистрировать затраченное время: каждый день, раз в неделю или по мере возможности. Мы прекрасно понимаем, что для большинства сотрудников регистрация затраченного времени не несет личной ценности, а нужна руководству проекта и компании в целом для оценки экономической эффективности деятельности. По этой причине мы там, где это возможно, освобождаем сотрудников от необходимости регистрировать затраты своего времени на выполнение поставленных заданий.

Например, несколько лет назад руководство обязало менеджеров по продажам фиксировать затраты времени на проекты, но относительно быстро от этого отказалось. Ведь KPI продавца заключается в совершенных продажах, а не затраченном на это времени.

5. Одна из самых распространенных ошибок — это мотивация сотрудников на выполнение регламента по списанию времени, а не на достижение бизнес-целей. Например, ряд компаний закрывает своим сотрудникам доступ к социальным сетям, преследуя цель повысить эффективность работы персонала. Но если сотрудник 80% рабочего времени проводит в соцсетях, то это может говорить как о его слабой мотивации, так и о крайне высокой эффективности или низкой загруженности. Все случаи требуют внимания руководства и корректировки, запретом выхода в соцсети с рабочего компьютера проблему не решить.

Также опасна ситуация, когда затраты времени на управление этим самым временем сопоставимы. В этом случае, вероятнее всего, нужно искать другие способы контроля, менее ресурсоемкие.

 

Ефим КАЦ, генеральный директор мебельной фабрики «Мария»:

1. В компании «Мария» два основных подразделения: производство и продажи. Каждый из этих процессов имеет свои особенности, законы, и это необходимо учитывать.

Контроль рабочего времени применим для производственных подразделений и логистики. Эти департаменты наиболее консервативны в организации рабочих процессов, тут все зависит от сроков изготовления и поставки кухонь клиентам. Их соблюдение — основной индикатор. И в организации рабочего времени мы не изобрели ничего нового: четкое планирование производства, нормирование труда, посменная работа и электронная пропускная система.

Что касается работы подразделений продаж и содействия продажам, здесь мы говорим, скорее, об управлении временем и его грамотном распределении.

В основе — проектное планирование, соответственно степень реализации проекта (выполнения плановых показателей) и выступает основной точкой контроля.

2. В 2012 году, когда развитие компании достигло федерального уровня, а число сотрудников превысило две тысячи человек, мы задались вопросом оптимизации работы всех подразделений компании. Именно тогда мы внедрили систему тайм-менеджмента, основанную на работе с календарем Outlook. Была организована система переговорных комнат в офисе компании для встреч с бизнес-партнерами и внутренних совещаний сотрудников. Все это позволило системно прийти от управления временем отдельного сотрудника к управлению временем компании в целом.

Переход на систему тайм-менеджмента начался с менеджеров высшего и первого уровня, затем обучение, инструктаж и внедрение прошли во всех подразделениях.

Эта система не панацея, она не исключает необходимости в персональном тайм-менеджменте. Поэтому у нас есть идея расширить знания наших сотрудников о способах и техниках управления временем с помощью курса тренингов по тайм-менеджменту на базе нашего учебного центра.

3. Личным примером — это самое эффективное. Вы можете проводить бесконечное количество тренингов и лекций по тайм-менеджменту для сотрудников, но, если при этом сами вовремя не закрываете задачи, опаздываете на совещания и хаотично ставите задачи, научатся они, скорее, у вас, чем у тренера.

4. Сейчас в компании трудится более трех тысяч сотрудников, и, конечно, учесть психологические особенности каждого не представляется возможным. Мы разработали простые и универсальные договоренности и правила, подстроиться под которые может каждый.

5. Одна из ошибок, которая обычно совершается в начале пути, — это стихийное управление временем. Хотя сегодня даже начинающие компании подкованы в этой области лучше, чем мы в свое время. Главное — не пренебрегать этими знаниями и уже на старте уделить внимание этой части бизнес-процесса. Иначе стихийное управление, ставшее системой, однажды просто убьет вашу компанию.

Есть другая крайность — излишний формализм и полная автоматизация в управлении временем. Безупречная с логической и математической точки зрения система может дать сбой, потому что в ней работают живые люди. Система должна помогать каждому ее участнику быть более эффективным и, как следствие, сделать максимально эффективной всю компанию.

 

Евгения МАРКОВА, директор по маркетингу и PR хедхантинговой компании Cornerstone:

1. В Cornerstone мы гибко подходим к контролю рабочего времени сотрудников, так как бизнес, который завязан на взаимодействии с людьми, априори нельзя вогнать в четкие временные рамки. Встречи с кандидатами могут назначаться и в 8 часов утра, и в 9 часов вечера, ведь у многих нет возможности отпроситься с работы, чтобы успеть на интервью с хедхантером. Каждый консультант волен планировать график работы, прийти позже или уйти раньше, но при этом общая продолжительность рабочего времени стандартна — в компании восьмичасовой рабочий день. При регулярном достижении сотрудником всех KPI может рассматриваться более гибкий график и короткий рабочий день в пятницу.

2. Вопрос рабочего графика решается индивидуально с непосредственным руководителем, но несколько раз мы проводили коуч-сессии, где помогали молодым сотрудникам эффективно распределять рабочее время для решения поставленных задач.

3. Бонусная часть компенсации — лучшая мотивация.

4. Да, как я уже отметила, мы стараемся найти индивидуальный подход к своим сотрудникам. Руководство заинтересовано в том, чтобы каждый член команды работал в кругу единомышленников, в психологически комфортной атмосфере здоровой конкуренции. Коллектив компании — это коллеги и друзья, у всех нас общая цель.

5. Мне сложно судить, но я могу привести пример одного нашего кандидата, который работал в компании, где новый HR-директор занялся жестким контролем рабочего времени сотрудников. С его приходом в компании перестали поощряться переработки, причем методы контроля были выбраны довольно жесткие — в определенное время выключались все компьютеры. Самое интересное, что большинство сотрудников не обрадовалось таким новшествам. Потеряв контроль над своим рабочим временем, многие демотивировались, стали срывать дедлайны, обстановка накалилась. В итоге через три месяца руководство констатировало снижение производительности труда, эксперимент досрочно прервали, и компания вернулась к привычному графику. Б