Не продается?: Как сдвинуть продажи с мертвой точки

50Рубрика | Рекомендации

Текст | Максим МИРОНЕНКО, коммерческий директор компании «ХимТоргПроект»

Спросите любого бизнесмена про отдел продаж, он скажет: «Это сердце компании. Чем лучше продают менеджеры, тем больше денег в компании». Безусловно. А как быть, если менеджеры работают максимально эффективно — не придраться, а продажи зависли на одном уровне? Конечно, можно пенять на падение рынка, проделки конкурентов. Однако на них вы вряд ли в силах повлиять. Лучше присмотритесь к тому, как трудится ваш коммерческий отдел. Ответив на вопросы из этой статьи, вероятно, вы найдете причины, которые сковали продажи.

 

Есть ли у вашего отдела продаж структурированный план работы?

Представьте, приходит в отдел продаж директор и говорит: «Так, коллеги, со следующего месяца нужно увеличить продажи в два раза». Менеджеры кивают головой в знак согласия, директор уходит, а в воздухе витает большой вопрос: «Как, собственно, это сделать?». Кто-то найдет решение для себя, кто-то спустит выполнение на тормозах. Согласитесь, при таком подходе двукратного роста продаж при всем желании не добиться.

Чтобы этого избежать, вам необходимо структурировать коммерческую цель и разбить ее на конкретные задачи. У менеджеров должно быть четкое понимание, что им делать. Постройте для них лесенку, которая приведет всех к общей конечной цели. На каждой ступеньке — конкретная задача, выполнив которую они поднимаются все выше и выше.

Подумайте сами: если нет четкого плана, как вы сможете получить ожидаемый результат? Менеджеры сами обязаны придумать способ увеличить продажи? Нет! Их задача про-да-вать! Ваша задача — задать им направление в работе. Кажется, это простой и, может, даже элементарный совет, но почему-то многие этого не делают. Он дает отличный результат, потому что менеджер, приходя в офис, начинает прикладывать силы на выполнение своей работы, а не на поиски решений чужих задач и на догадки, туда ли он вообще движется…

 

Есть ли у вашего отдела ресурсы на достижение целей?

Это следующий важный вопрос, который вам стоит себе задать. Можно ставить прекрасные цели, но какой в них смысл, если на их достижение нет времени, людей, обеспечения… Поэтому первое: предоставляйте отделу все необходимые ресурсы для того, чтобы он смог справиться со своими планами. Второе: разберитесь в том, что мешает менеджерам в выполнении плана. У руководителя коммерческого блока всегда под рукой должно быть два списка: один — что нам необходимо, другой — что нам мешает. И потихонечку в первом — появляться галочки, во втором — вычеркивания.

Если для достижения цели нужны новые сотрудники, чтобы, например, освоить новую территорию, то наймите их, а не перекладывайте эту работу на существующих менеджеров. Стратегия, когда действующие сотрудники постоянно увеличивают свои показатели, имеет предел. В определенный момент количество перестает переходить в качество, и компания начинает больше терять, чем получать.

 

Как быстро вы реагируете на изменения рынка?

Отдел продаж, как и отдел маркетинга, должен меняться под воздействием рынка максимально оперативно, насколько это возможно. Например, появился у конкурентов новый продукт. Чем раньше мы об этом узнаем, тем быстрее сможем отреагировать и предложить рынку свое новое уникальное коммерческое предложение. Чем медленнее мы реагируем, тем дольше конкурент находится в выгодных позициях. Тот же процесс в случае, когда мы выводим новый продукт или услугу. Мы должны позаботиться о том, чтобы получить от нее максимум до того, как конкуренты придумают что-то в противовес.

Или ситуация, когда конкурент предложил рынку то же самое, что и мы, но с лучшим сервисом, к примеру, начал возить продукцию быстрее, чем это делалось до сегодняшнего дня. Нам надо срочно перестроиться, иначе мы потеряем свою долю рынка и часть клиентов. Необходимо реагировать на такие сигналы рынка и меняться. Отдел продаж выступает в роли проводника. Если мы сейчас не находим способов, как делать что-то лучше, чем это было раньше, значит, мы развиваемся не туда, куда нужно. В бизнесе, когда ты не бежишь вперед, значит, точно идешь назад. Ищите способы, как ускориться: как быстрее находить что-то новое и внедрять в работу.

 

Делаете ли вы что-то сегодня, для того чтобы завтра стало лучше, чем вчера?

Находки, которые привели к успеху в прошлом, часто переживают свою полезность. Что было ­верно вчера, что хорошо сегодня, завтра может сильно мешать.

Еще одна, типичная ситуация для многих менеджеров по продажам. Еще год назад сотрудник был лучшим продавцом, привел несколько новых крупных клиентов. Ныне у него все хорошо: есть постоянные заказы, процент, достойная зарплата, важность от того, что у него такие крупные клиенты. Но он не развивается и не развивает рынок, а просто собирает плоды своих прошлых трудов. Такая передышка должна быть временной. Менеджера необходимо вернуть в прежнее состояние, когда он искал и привлекал новых клиентов. У всех достижений свой срок актуальности. Ваши сотрудники обязаны это понимать.

Руководителям отделов следует регулярно задавать себе вопрос: что улучшить в работе? Если не появляются новые идеи, то компания замирает, тогда как должна постоянно двигаться вперед. Я считаю, что оптимизация действующих бизнес-процессов — одна из основных точек приложения усилий. Причем тут важна культура постоянного улучшения. Запустить ее непросто, но эффект того стоит. Научите ваших сотрудников постоянно думать над процессом оптимизации своего труда. Это приведет к сокращениям издержек и ускорению темпов развития.

Совсем недавно в «ХимТоргПроекте» мы создали отдел документооборота, чтобы ускорить процесс оформления документов. При запуске этого отдела мы буквально с секундомерами следили за временем, которое документы находились в пути. Если бы оно не сократилось, то отдел нам просто не понадобился. Мы добились, что время, затраченное на производство пакета документов для одного клиента, сократилось в семь раз. Продавцы избавились от «бумажной» работы и освободившееся время направили на поиск новых клиентов.

 

Не мешаете ли вы менеджерам продавать?

Даже когда вам кажется, что менеджеры работают хорошо, поверьте, они могут работать еще лучше, если устранить все, осложняющее их трудовой процесс. Не выставляйте сами им преграды на пути к цели. Устраните сложные структуры и согласования. Если менеджеру нужен новый телефон, он не должен писать служебные записки и ждать неделю, пока этот документ получит одобрение всех подразделений. Недавно мне рассказали о совершенно абсурдном правиле в одной компании, касающемся оплаты проезда на встречи с клиентами. Менеджеры вынуждены минимум за неделю согласовывать свой план разъездов по городу, чтобы им оплатили проезд. Представьте, как сильно это мешает в работе и насколько сокращает количество встреч.

Вот еще одна история из серии «Как испортить жизнь продавцу», которую мне рассказал на собеседовании кандидат на должность менеджера в нашу компанию. Она стала одной из причин, по которым он решил поменять место работы. Он довольно успешно занимался продажей лизинговых услуг. Новый директор ввел правило, что в случае каждой успешной сделки менеджер обязан лично ехать к клиенту, чтобы поставить печати на документах и привезти их обратно. Ме­не­дже­ры посчитали, что на таких разъездах они теряют в среднем один день в неделю. Зарплата у менеджера зависит от того, сколько он продаст. Получается, выполняя работу курьера, они лишались пятой части своей зарплаты.

Большая ошибка думать, что продажами в компании должен заниматься лишь отдел продаж. Искать дополнительную ценность, которую ваш продукт несет людям, необходимо всем структурам организации. Если какая-то часть механизма вашего бизнеса дает постоянный сбой, если закрывать на это глаза, то каким бы хорошим ни был продавец, он не сможет увеличить приход денег. Отдел продаж — острие копья, без всего остального это никчемная железяка. Однако начинать оптимизацию бизнес-процессов надо именно с коммерческого отдела, затем перейти к улучшению всех отделов компании. Как только вы станете лучше, клиенты сами выберут вас. Б