Сергей МЕЧЕТИН: руководитель муниципального уровня должен не работать, а служить

72Рубрика | Дорожное хозяйство

Текст | Николай КОЧЕЛЯГИН

Фото | «Спецдорремстрой», Наталья Пустынникова

На недавно прошедшей в Москве церемонии директор МУП «Спецдорремстрой» г. Петропавловска-Камчатского Сергей Мечетин был награжден дипломом «Почетный руководитель». Заслуженная награда: он за несколько лет вывел предприятие в число лидеров отрасли городского дорожного хозяйства и благоустройства не только Дальнего Востока, но и всей страны.

О подходах к развитию предприятия и своих принципах управления Сергей Иванович рассказал нашему журналу.

— Сергей Иванович, сталкивается ли предприятие с дефицитом средств на дорожные работы и благоустройство? Хватает ли у муниципалитета денег на эти направления?

— Средств в основном хватает. По­след­ние три года благодаря губернатору нашего края Владимиру Ивановичу Илюхину дорожная сфера финансируется хорошо. Партия «Единая Россия», как вы знаете, реализует программу «Новые дороги городов России». В рамках этой программы больше 1 млрд рублей направлено в строительство, эксплуатационное обслуживание дорог и более 600 млн — на содержание и благо­устройство городов Камчатского края. Это позволило радикально улучшить ситуацию в том числе и в дорожном хозяйстве Петропавловска. Уверен, что в ближайшие несколько лет мы решим дорожную проблему в регионе, и важнейшую роль в этом сыграет «Спецдорремстрой».

Предприятие наше с богатой историей, создавалось еще в 50-е годы с целью содержания и ремонта дорог. В 90-е и ­2000-е годы оно, увы, не процветало.

Новый этап развития «Спец­дор­рем­строя» связан с приходом три года назад новой администрации региона. И сегодня «Спецдорремстрой» быстроразвивающееся, многоотраслевое предприятие. Оно занимается всем комплексом работ: строительством, ремонтом, содержанием, благоустройством и озеленением в Петропавловске-Камчатском.

— За какой процент дорог в городе вы отвечаете?

— Почти за 100% дорог — это и магистральные дороги, и внутриквартальные, а также придомовые территории. При этом «Спецдорремстрой» ничего не получает без конкурсов, а выигрывает как коммерческая организация, хотя и муниципальная. Мы обязаны проходить через аукционы.

Три небольших участка межквартирных проездов и придворовых территорий в этом году выиграли частные фирмы. Но пока конкуренции «Спецдорремстрою» они не выдерживают. К сожалению, частников у нас интересует прежде всего текущий доход, а решается ли городская проблема или нет, для них это не очень актуально.

Наше предприятие работает в интересах города. Мы понимаем, как надо работать: какие бригады должны быть, какая техника, в каком количестве.

Удивительно, но факт: магистральные дороги мы уже три года удерживаем зимой «в асфальте». Это почти беспрецедентно, и не только на Дальнем Востоке!

За последние три года всего четыре раза отменялись автобусные маршруты из-за обледенения. Все эти случаи пришлись на начальный период работы нашей команды — период настройки работы предприятия на новый лад.

Когда я пришел в «Спецдорремстрой» в 2011 году, предприятие находилось в состоянии, которое вызывало большие сомнения в его жизнеспособности. Техника старая, коллектив хороший, профессиональный, но в основном пенсионного возраста и привык трудиться «от забора до обеда».

Первое, с чего я начал, — постановка современных задач. В 2011 году я поставил задачу: все 118 км магистральных дорог должны быть «в асфальте» в зимнее время.

Мне мои тогдашние заместители, работавшие на предприятии не один год, сказали: «Сергей Иванович, это невозможно, мы никогда так не делали, мы живем на Севере!». На что я им ответил: «Задача поставлена и должна быть выполнена. А если этого не произойдет, тогда я уволю сначала всех вас, а потом уволюсь сам, потому что я не добился выполнения поставленной задачи».

Задача оказалась правильной. Не­пра­виль­ным был как раз традиционный технологический процесс: сначала выпадает снег, а потом на дороги выходит техника и посыпает снег пескосолью. За счет этого получается накат, по которому трудно ездить транспорту.

Да, это традиционная технология, так работать привыкли, но она используется не потому, что так правильно, а потому, что так удобнее было коммунальным предприятиям еще в советское время.

Мы стали действовать иначе. Сначала узнаем прогноз погоды. Если ожидается снегопад, то заранее посыпаем дорожное покрытие пескосолью.

Бывает снегопад неожиданно. В этом случае сначала подметаем дороги, а потом посыпаем пескосолью.

Первый год мне говорили коллеги: «Вы сумасшедшие, зимой снег метлами метете!». А начальник управления механизации после первого года работы сказал мне: «Я за пять лет столько щеток не использовал, сколько за этот год!».

Вторым этапом улучшения работы предприятия явилась замена старой техники. В 2011 году 78% техники было старше 10 лет, сейчас только 26%. Пес­ко­раз­бра­сыватели у нас итальянской фирмы «Жилетта». Мы взяли две машины на пробу и протестировали их. У меня принцип такой: я сначала пробую технику некоторое время, тестирую ее и, если она отвечает современным требованиям, потом закупаю необходимое количество.

Так вот, буквально через два месяца я заказал еще шесть таких машин — настолько они эффективные. Там один водитель-оператор, который управляет всеми параметрами — от скорости до граммов на квадратный метр и ширины посыпки. А на старой технике это все делалось на глазок — где-то просыпалось больше песка, где-то меньше… Кроме того, за три года эксплуатации этих машин не было ни одной поломки!

— Однако они ведь недешевые…

— Это правда. Но хорошее редко бывает дешевым, во-первых, и, во-вторых, эта техника обеспечивает экономию. У нас было 26 ЗИЛов, не успевали все засыпать во время пурги. Сейчас на предприятии восемь «Жилетт». Они успевают в реальном времени засыпать все городские дороги, кроме того, расход песка и соли снизился на 40%.

В этом году приобрели снегопогрузчик «Лейбой», пока только одну машину. Но она заменяет несколько отечественных: у наших производительность 300 кубов в час, а у «Лейбоя» — более тысячи кубов в час.

Активно сотрудничаем с отечественными промышленниками, стараемся поддерживать российского производителя. Все итальянское оборудование «Жилетта» установлено на базе КамАЗов. «Спец­дор­рем­строй» приобрел грейдеры, погрузчики отечественного производства — группы компаний «Уральская марка» и завода сель­хоз­машин города Орел. Машины хорошие, но есть замечания. Сотрудничаем с пред­приятиями накоротке, даем наши пожелания. Они довольно оперативно реа­лизуются…

Отдельно скажу о том, как мы решаем вопрос уборки межквартальных проездов и придомовых территорий. Существует три проблемы. Первая — это наличие большого количества машин, которые мешают своевременной очистке проездов. Вторая — это отсутствие малогабаритной снегоуборочной техники, способной в стесненных условиях проводить очистку. Мы начали формировать у себя колонну малой механизации, но пока этот процесс незавершен. Ну и третья — это финансирование, потому что нормативы занижены. В условиях Севера муниципальные бюджеты неспособны в полном объеме провести финансирование зимнего содержания. На мой взгляд, здесь должны поучаствовать краевые бюджеты.

В этом году мы минимизировали проблему расчистки за счет привлечения восьми субподрядчиков. Ни одного дома не было, где бы остался снежный сугроб. Мы обеспечили проезд машин и проход жителей.

Но вот с вывозом снега мы не справились — по объективным причинам. С магистральных дорог в прошлом году, когда шли снегопад за снегопадом, было запланировано к вывозу 700 тыс. куб. м снега. В этом году запланировано к вывозу 400 тыс. куб. м снега с магистральных дорог. С межквартальных и придомовых территорий — 136 тыс. куб. м…

И это далеко не весь снег, который нужно убрать. У нас в общей сложности порядка 3 млн кв.м дорог. Если выпал один метр, значит, нужно вывезти хотя бы половину — 1,5 млн куб. м. А если несколько раз по метру?

Площадки для «складирования» снега есть, но их очень мало…

— Снегоплавильные заводы могут помочь решить эту проблему?

— Снегоплавильные заводы — это будущее. Мы присматриваемся к созданию таких заводов, но пока это слишком дорогое удовольствие.

В 2012 году я смотрел в Казани канадскую мобильную снегоплавильную установку, которая перерабатывает 300 кубов в час. При этом на каждые восемь часов работы нужно израсходовать 3200 тонн солярки, потому что сжигается 400 л солярки в час! Для справки: мы в зимнее время за ночь вывозим с магистральных дорог от 8 до 15 тыс. кубов снега. Представьте, сколько потребуется таких установок и в какие расходы выльется их функционирование. Даже бюджета края на них не хватит!

Однако в прошлом году в Новосибирске я видел канадскую стационарную установку, работающую на газе. При этом используются современные экологичные технологии. Бюджету Новосибирска она обошлась в 150 млн рублей — это очень серьезная сумма! В данном случае, по словам представителя мэрии Новосибирска, говорить о рентабельности работы снегоплавильного завода не приходится, но добиться безубыточной работы можно.

В 2013 году у нас возникла чрезвычайная ситуация — колоссальное количество снега! Мы вынуждены были выбрасывать снег в океан, так нас за это серьезно оштрафовал экологический контроль. Хотя мы не используем никаких реагентов — только пищевую соль и песок с Халактырского пляжа. И, перед тем как выбросить снег, мы провели очистку: выбрали из снежной массы весь мусор — фантики, окурки и пр.

Парадокс: если снег тает и образующаяся вода стекает в океан, это не запрещено, а вот вывезти снег и сбросить его в океан нельзя — водоохранная зона…

По итогам 2013 года мы поставили эту проблему перед Минприроды Камчатского края, и министерство прислушалось к нашим аргументам. Под контролем с его стороны мы все-таки в будущем получим право вывозить снег, пока еще не отравленный автотранспортом, очищенный, и сбрасывать его в океан.

— То есть проблемы решаются?

— Да, но с боем, потому что есть чиновники, которым главное галочку поставить, а не решить проблему по сути. К сожалению, формально исполнить свои обязанности готовы все. Но важно профессионально исполнить свои обязанности, то есть исполнить их по сути.

Я спрашивал в министерстве: неужели ваши инспекторы «зеленее», чем я, организовавший в Алеутском муниципальном районе, где работал главой администрации, уникальный заповедник Командорский? Почему вы считаете меня априори нарушителем экологических принципов?!

Я всегда как управленец подходил к проблемам системно — я ведь не дорожник, хотя имел некоторое отношение к дорогам, когда был главой муниципального района, и еще раньше, когда служил начальником погранзаставы. Я профессиональный управленец.

— Именно потому, что вы не дорожник, вы оказались свободны от профессиональных стереотипов этой сферы…

— Это правда. Тем не менее мне пришлось около полугода заниматься самообразованием, погружением в дорожную тематику и тематику благоустройства.

Для руководителя важно растить смену, поддерживать в своей организации соотношение опытного поколения специалистов и молодого.

За период работы руководителем я усвоил также и вот какое правило. Ру­ко­во­ди­тель — больше, чем просто хозяйственник. Иногда то или иное решение, с точки зрения чистой экономики, невыгодно, но политически оно необходимо. Ключевая задача руководителя — правильно находить баланс между экономикой предприятия и его политическими задачами.

— Каковы результаты деятельности «Спецдорремстроя» за период вашего директорства?

— В 2010 году предприятие имело доходную часть 328 млн рублей, в 2011-м, первом году моей работы, — 730 млн, в 2012-м, экономически трудном, — 813 млн. В прошлом 2013-м — 1 млрд 81 млн, а в 2014 году планируем выйти на 1 млрд 240 млн.

Конечно, расходная часть пока превышает доходную — продолжается глубокая модернизация предприятия. Реконструируем битумное хозяйство, подводим газ… В прошлом году перешли на укладку современного асфальтового покрытия: марка А1, с применением шведских адгезионных добавок. Такой асфальт, наиболее прочный, с самыми лучшими связующими свойствами и самым длительным сроком службы, впервые на Камчатке положен «Спецдорремстроем».

На современные технологии переводим оранжерейное хозяйство, собираемся строить и новые теплицы. Покрыли теплицы поликарбонатом, закончили ремонт. За счет нового подхода обеспечиваются малые потери тепла, как результат — резко снижается себестоимость цветоводческой продукции.

Ввиду ограниченности муниципальный бюджет не может оказывать нам необходимой финансовой поддержки. Мы вынуждены развиваться в значительной степени за счет собственных ресурсов. Уставной фонд предприятия по сравнению с 2010 годом увеличился в 3,5 раза — с 50 до 186 млн рублей в 2013 году, а в 2014 году он составит 250 млн. Основные активы предприятия выросли со 119 млн в 2010 году до 511 млн в 2013-м.

— Вы с первых дней существования партии «Единая Россия» являетесь ее членом, были одним из создателей партийных структур на Камчатке. У «ЕР», на ваш взгляд, сохраняется потенциал развития, она остается передовой партией?

— Мы пережили период, когда единой политики в стране не было. Это я ощутил на собственной шкуре, пока работал главой администрации Алеутского района Камчатской области. Поэтому и ушел из муниципалитета в 1996 году — невозможно вечно работать в пожарном режиме, без понимания, куда идет регион, страна…

Хотя муниципалитет смог реализовать отдельные стратегические проекты. В 1994–1996 годах построили на Командорах две ветроэнергетические установки, ветряную электростанцию общей мощностью 500 кВт. Нам удалось привлечь иностранные инвестиции. Это были, кстати, первые иностранные инвестиции в развитие энергетики Камчатки.

Но получались только разовые проекты, росло чувство неудовлетворенности…

— И вы ушли в бизнес…

— Это не было переходом в бизнес как таковым. После ухода с административной должности меня избрали председателем совета директоров ОАО «Командорский зверозавод». За 1997 год долги Командорского зверозавода с 9 млн сократились до 1 млн. К тому же мы провели реструктуризацию долгов этого сельскохозяйственного предприятия. Однако после вакханалии небезызвестных рыбных аукционов завод обанкротился, и я остался без работы…

Наступили 2000-е годы. С приходом Владимира Владимировича Путина ситуация в стране стала меняться. Появились единая политика, единые цели — диверсификация экономики, инновации, развитие современных производств, инвестирование в Россию, а не на Запад, развитие Дальнего Востока…

Мой управленческий опыт снова оказался востребован, и я как руководитель пережил второе рождение. Оно в первое время было связано как раз с «Единой Россией».

Я всегда был убежден: очень важно, чтобы политика центра поддерживалась инициативной работой на местах, а с этим трудности. Видел и вижу свою задачу в том, чтобы эти трудности преодолевать.

С наладкой этого механизма на региональном уровне связан период моей работы в аппарате партии «Единая Россия», в том числе руководителем отделения регионального исполкома партии. За три года, что я занимал эту должность, прошло шесть выборных кампаний, и мы не проиграли ни одних выборов…

Выполнила ли «Единая Россия» свою задачу стимулировать инициативу снизу? Нет, конечно. Потому-то партия по-прежнему актуальна.

Я и сейчас фактически нахожусь на партийной работе: являюсь руководителем фракции «Единой России» в городской думе Петропавловска. Все в МУП «Спец­дор­ремстрой» знают, что наше предприятие решает политическую задачу и должно обеспечить благоприятные условия проживания граждан.

Помните, несколько лет назад главными проблемами, волновавшими людей, были зарплаты, пенсии, жилье, свет, тепло?.. Сегодня эти проблемы в основном решены. Остались дороги и ЖКХ. Думаю, что в следующий выборный цикл мы решим и их.

Но самое главное — создать условия, чтобы все эти проблемы решались на местах, а не путем концентрации усилий в центре.

Пока этого нет — из-за того что чиновники на местах не понимают: муниципалитеты и региональные администрации — это не место их работы, где нужно выполнять некий функционал, а места их службы государству и гражданам.

Когда мы искореним чиновников-«мар­си­ан», которые живут в придуманном мире и не хотят спуститься на землю, наша страна будет развиваться устойчиво, быстро, без кризисов и потрясений. Б

 

 

Мечетин Сергей Иванович родился 3 сентября 1958 года в рабочем поселке птицекомбината Каскеленского района Алма-Атинской области. В 1975 году окончил Панфиловскую среднюю школу-интернат. В 1979 году — Алма-Атинское высшее пограничное командное Краснознаменное училище КГБ СССР им. Ф.Э. Дзержинского.

С 1979 года проходил службу на российско-китайской границе в должности заместителя начальника пограничной заставы. В 1981 году был назначен начальником пограничной заставы.

В 1985 году переведен на Камчатку и до 1990 года командовал пограничной заставой на острове Беринга.

В марте 1990 года избран председателем исполкома Алеутского района и депутатом Камчатского областного Совета народных депутатов.

С декабря 1990 по декабрь 1991 года совмещал должность главы администрации Алеутского района и председателя районного Совета народных депутатов.

В 1991–1997 гг. — глава администрации Алеутского района Камчатской области. В 1998–2000 гг. — представитель администрации Алеутского района в Камчатской области.

В 2000–2003 гг. — председатель совета директоров ОАО «Командорский зверозавод».

В 2003–2007 гг. — руководитель исполкома местного отделения ВПП «Единая Россия» г. Петропавловска-Камчатского.

В 2008–2009 гг. — директор МУ «Благоустройство».

В 2009–2011 гг. – руководитель Регионального исполнительного комитета Камчатского регионального отделения ВПП «Единая Россия».

С 2011 года по настоящее время — директор МУП «Спецдорремстрой».

Не раз был отмечен ведомственными наградами.

Член Всероссийской политической партии «Единая Россия».

Член Всероссийской общественной организации ветеранов «Боевое братство».

Место жительства — г. Петропавловск-Камчатский.

Женат, трое сыновей, трое внуков и внучка.