Страна советов: образование персонала
Рубрика | Обмен опытом | Босс №04 2014
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какова политика вашей компании к получению сотрудниками второго высшего образования, MBA, дополнительного образования без отрыва от производства?
2. Какие формы обучения возможны с сохранением сотрудника в штате компании?
3. Происходит ли обучение за счет компании?
4. Как вы рассчитываете рост стоимости специалиста на рынке труда после обучения?
5. Как уменьшить риск переманивания сотрудника, который повысил свою квалификацию в результате обучения?
6. Существуют ли формы компенсации стоимости обучения, если сотрудник увольняется?
7. Какие типичные ошибки совершают компании, обеспечивая сотрудникам получение образования в период их трудовых отношений с компанией?
Михаил МАЛАХОВ, управляющий партнер 3PL-провайдера LogLab:
1. Логистика — очень динамичная отрасль, и для нас вопрос постоянного повышения квалификации сотрудников — вопрос первостепенной важности.
Мы следуем классической модели, в рамках которой сравниваются требования компании к квалификации сотрудника на данной позиции и текущий уровень развития компетенции этого сотрудника. Важно, чтобы этот процесс носил регулярный характер и проводился по единообразной и понятной всем системе. В нашем случае руководители несут ответственность за ежегодную оценку сотрудников, обсуждение результатов и подготовку индивидуального плана развития.
2. Любые формы возможны, главное, чтобы это было эффективно и измеримо. Сюда можно отнести программы внутрикорпоративного обучения сотрудников, когда в компании формируется группа обучаемых, а программа актуализируется под задачи и строится на материалах компании.
Для операционного персонала, который составляет около 60% в компании, эффективным является обучение на рабочем месте с применением наставничества. Для организации такого обучения составляется план вхождения в должность, который содержит перечень того, что нужно освоить сотруднику в адаптационный период, и сроки освоения материала. Такой подход широко применяется в нашей компании и приносит свои результаты. Так, в текущем 2014 году из десяти вновь принятых работников в ходе адаптации отсеиваются только один-два сотрудника.
Помимо этого мы стажируем студентов профильных факультетов ведущих вузов, позволяя им на практике понять нюансы выбранной специальности. В ходе стажировки присматриваемся к пришедшим студентам и прорабатываем вопрос последующего трудоустройства в нашей компании для наиболее успешных из них.
3. Да, конечно. Это обусловлено как заинтересованностью компании в становлении своих сотрудников, так и динамикой развития логистических технологий в мире. Не соответствовать этим тенденциям мы просто не имеем права. Основной акцент в организации обучения за счет компании мы делаем на краткосрочных программах, к которым относятся тренинги, семинары и обучение в процессе работы. Могу сказать, что инвестиции в развитие сотрудников составляют 15–20% чистой прибыли.
4. Мы не считаем, что есть линейная зависимость. Привлекательность нас как работодателя складывается из более широкого круга факторов, и мы, в свою очередь, регулярно оцениваем вклад сотрудника в бизнес, а не количество его сертификатов. Как уже говорилось, у нас внедрена система ежеквартальной оценки и двусторонней обратной связи руководителя и подчиненного.
5. Риск ухода сотрудника в другую компанию существует объективно и независимо от того, проходил ли этот сотрудник обучение в компании или нет. Это связано с тем, что в настоящее время в среде работоспособного населения, особенно в возрасте до 35 лет, остро проявляются тенденции роста независимости работников с акцентом на достижение личных целей. Наряду с другими факторами это подталкивает работников к более частой смене работодателя, чем это было 10–15 лет назад. Прохождение обучения работником часто напрямую связывают с ростом его квалификации. Однако это не совсем так. Получение знаний без закрепления их на практике само по себе не столь большая ценность. Вместе с тем у ряда молодых сотрудников получение дополнительных знаний может служить побудительным мотивом для смены работы. Особенно это проявляется, когда получение работником дополнительных знаний не влечет за собой никаких изменений в содержании трудовых функций сотрудника. Вот почему важным для компании является обучение под конкретные задачи, связанные с изменением должностного или профессионального статуса сотрудника. Таким образом, работник перед началом обучения получает цель, которую он сможет достичь посредством обучения, а также уверенность в том, что его новые знания будут востребованы. Кстати, в подобном случае затраты на обучение можно рассматривать уже не как инвестиции в работника, а как одно из направлений бизнес-инвестиций.
6. Формы компенсации стоимости обучения прописываются в ученическом договоре, который заключается с сотрудником, направляемым на обучение. Вопросы такого рода регулируются ст. 198 ТК РФ, которая позволяет заключать ученический договор с работниками организации в целях переподготовки или повышения квалификации. В ст. 199 ТК РФ, определяющей содержание ученического договора, одним из обязательных является положение о праве работодателя требовать возмещения затрат, понесенных им при обучении работника, в случае его увольнения без уважительных причин. Таким образом, это законный инструмент работодателя, обеспечивающий возмещение понесенных затрат на обучение. Как правило, в договоре указывается определенный срок работы сотрудника по прохождению обучения, после которого санкция возмещения затрат при его увольнении перестает действовать. В нашей компании эти инструменты применяются не только и не столько для защиты финансовых интересов компании, но и для отбора людей порядочных и ответственных, ведь именно на этих качествах построен наш основной принцип работы: «Логистика доверия — эффективная логистика».
7. Что касается профессионального обучения, то к распространенным ошибкам стоит отнести обучение ради обучения или обучение «потому что это повышает рейтинг работодателя». Нередко менеджеры не задумываются о причинах и последствиях обучения сотрудников, ориентируясь лишь на рыночные предложения и цены. «Тренинг лидерства со скидкой? Берем!» — к сожалению, подобный подход достаточно распространен. Иногда обучение строится только на желаниях самих сотрудников послушать тот или иной курс без анализа его применимости в деятельности самого сотрудника, подразделения или компании. В результате такой организации обучения прирост эффективности бизнеса компании будет минимальным. Любое обучение персонала должно быть продиктовано общей стратегией развития компании и ее потребностями. Системный подход к развитию персонала требует огромных усилий и вдумчивой аналитической работы, но он оправдывает себя.
Ольга КАЗАРЦЕВА, директор по персоналу переводческого холдинга «ТрансЛинк»:
1. В нашей компании мы только «за», когда сотрудники хотят развиваться. Неважно, что это: МВА или второе высшее. Если специалист понимает, как эффективно распределять свое время между служебными обязанностями и учебой, это его полное право. В особенных случаях мы даже можем рассмотреть возможность удаленной работы.
2. Формы обучения возможны любые. Все обсуждаемо. Внутри компании мы создали корпоративный центр обучения. Это серьезная база внутренних тренингов, разработанных для проведения по всему холдингу, как в России, так и на Украине, в Швейцарии. Также мы часто отправляем сотрудников и на внешние курсы и семинары. Тут, кстати, есть негласное правило: сотрудник после прохождения внешнего тренинга обязательно составляет отчет и проводит сам такой же тренинг для своих коллег. Это важно как для закрепления материала, так и для передачи новой информации. В этом смысле обучение сотрудников — это вложение в развитие всей компании.
3. Получение второго, третьего и любого другого высшего, как и МВА, в основном происходит за счет сотрудника. Мы с готовностью берем на себя финансовую нагрузку за обучение краткосрочным программам, тренингам, семинарам. Но из любого правила есть исключения. В случае когда сотрудник долго и успешно работает и выходит на руководство с просьбой оплатить часть долгосрочного и дорогостоящего обучения, мы рассматриваем такие варианты. Это своего рода «проектная мотивация». Но хочу подчеркнуть, все индивидуально, не на потоке.
4. По моему глубокому убеждению, рост стоимости специалиста на рынке труда редко происходит в результате получения еще одной «корочки». 50% людей из моей практики, окончивших МВА, агрессивно настаивает, что их заработная плата должна стать выше, а, по моему мнению специалиста по HR, она, скорее, останется на прежнем уровне. «Корочка» — это еще не все. Важно умение человека анализировать полученные знания и уметь применять их на практике. К сожалению, это свойственно только 40% окончивших MBA. Остальные остаются восторженными, а потому непонятыми теоретиками в суровой российской действительности. Собственники бизнеса называют этих выпускников «мечтунами». Да, они значительно расширяют свой кругозор, увеличивают лексический запас, но по факту для работодателя имеет значение лишь одно: может ли сотрудник давать компании нужный результат, на практике применять полученные знания. А это бывает нечасто. Человек прекрасно учится, но это вовсе не значит, что он будет хорошо работать. Тем не менее я ни в коем случае не хочу умалить значимость дополнительного образования. Не стоит забывать, что для многих компаний «корочка» МВА — часть карты компетенций на определенную должность. Это важный момент.
5. Я не думаю, что сотрудника могут переманить в результате обучения. Для любого хедхантера имеют значение лишь результаты его труда. А прямой зависимости между обучением и производственной результативностью, как уже говорила ранее, я не вижу. Тут скорее сам сотрудник, получив новые знания, захочет найти им применение и поэтому начнет искать новое место. Такое развитие ситуации я вполне допускаю.
6. Нужно понимать, что значит компенсация. Моральная (увидеть результат внедрения полученных знаний) — однозначно да. Компания стремится помогать сотрудникам внедрять полученные знания. Но есть еще и немаловажная материальная сторона дела. Каждый сотрудник, когда устраивается на работу в «ТрансЛинк», подписывает соглашение, в котором в том числе указано, что при увольнении в случае прохождения обучения за счет компании он обязан компенсировать определенный процент от общей стоимости. Сумма выплат будет зависеть от того, насколько дорого обучение обошлось компании и сколько сотрудник после прохождения обучения у нас отработал.
7. Самая распространенная ошибка заключается в отсутствии ученического договора с сотрудником, в котором должны быть прописаны права и обязанности обеих сторон. Затем уже в моем рейтинге следует функциональная ошибка: сотруднику, прошедшему обучение, важно ставить задачи, которые помогут применять полученные знания на практике. Если об этом забыть, то человек будет искать себе другое место. Поэтому я не устаю напоминать, что в случае повышения квалификации в трудовой жизни сотрудника обязательно должны наступить перемены!
Диляра ЕРМАКОВА, управляющий директор ООО «Банк БЦК-Москва»:
1. Случаи, когда в компании нет документально оформленной политики, касающейся получения сотрудниками второго высшего образования, MBA и т.д., весьма распространены, и мы не являемся исключением. Часто это связано с периодом становления компании, если базовые принципы работы, в том числе и в отношении персонала, только формируются, и вопросы стимулирования сотрудников к обучению обычно рассматриваются системно одними из последних. Тем не менее для нас они не последние по степени важности, поскольку от профессионального обучения работников любая организация только выигрывает в уровне своей эффективности, комфортности работы и прочего. Но существует ряд подводных камней, которые необходимо учитывать компании, если она решила поддерживать желание сотрудников повышать уровень своего образования. Например, сотрудники, получающие образование, будут отсутствовать на рабочих местах, что может нанести ущерб трудовому процессу. Тем более действительно качественное образование стоит довольно дорого, что может обернуться дополнительными издержками для компании, если она решит как-то компенсировать расходы сотрудника на обучение. Однако когда руководство компании заинтересовано в «выращивании» профессиональных работников с нестандартным мышлением и подходом к работе, политика компании будет направлена на всяческое поощрение таких действий. Главная задача уже состоит в том, чтобы потом удержать этих сотрудников и не дать им уйти к конкурентам.
2. При условии, когда за обучение платит компания, целесообразно ограничить формы обучения сотрудника для сохранения его в штате. Руководство компании может и должно выдвигать собственные требования. Так, например, сейчас есть много вариантов повышения квалификации или приобретения новых профессиональных навыков с минимальным отрывом от производства. Особую популярность приобретают удаленные способы получения образования, вебинары и т.д. Многие профессиональные центры и вузы предлагают услуги по заочному обучению. С другой стороны, если сотрудник учится за свой счет, то именно он заинтересован в том, чтобы делать это с наименьшими проблемами для своей трудовой деятельности.
3. —
4. —
5. Нужно прежде всего правильно выстроить заградительные меры, с одной стороны, и систему мотивации инициативы сотрудника и продвижения его по карьерной лестнице, с другой. К заградительным мерам относится соглашение между компанией и сотрудником по возмещению (полностью или частично) стоимости обучения при его увольнении ранее определенной даты. Но заградительные меры сами по себе довольно неэффективны, поскольку сотрудник, повысивший с помощью работодателя квалификацию, вполне может согласиться расстаться с определенной суммой, если рассчитывает на серьезный карьерный рост в другой компании. Соответственно, когда компания проводит политику, поддерживающую профессиональное обучение персонала, одновременно хорошо бы разработать систему его мотивации и продвижения. Тем более что здесь существует огромное количество инструментов и способов. Главное — правильно ими распорядиться и сделать информацию о них доступной и понятной сотрудникам.
6. —
7. —
Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:
1. Отрасль PR на сегодняшний момент не предполагает наличия каких-либо образовательных курсов, направленных на повышение квалификации сотрудников именно в области связей с общественностью, так как эта сфера весьма специфична и всецело зависит от практики. Тем не менее существует масса смежных дисциплин, которые в значительной мере повышают квалификацию специалистов (например, искусство публичных выступлений, финансовое планирование, журналистские курсы и т.д.) В этих условиях само PR-агентство не может быть инициатором получения дополнительного образования сотрудниками, однако если уж сам сотрудник решился на этот шаг, мешать ему бессмысленно. Напротив, мы всеми силами стараемся поддерживать такие начинания.
2. Помимо различного рода курсов и дистанционного обучения существует целый ряд образовательных программ executive MBA, который предполагает минимум посещения и максимум самостоятельной работы. По большому счету эти программы являются эволюционным продолжением заочной формы обучения с более серьезными требованиями и более совершенной системой контроля.
3. PR-агентства, будучи малым бизнесом (в редких случаях средним), не могут себе позволить ни компенсировать обучение сотрудников, ни брать его оплату на себя. Но в будущем, я надеюсь, это станет доступно и нам. Сейчас в условиях формально скромного роста экономики и фактической рецессии индустрия связей с общественностью переживает не лучшие времена, однако процессы воспитания рынков все равно продолжаются, и рано или поздно российские рынки придут к тому же, к чему пришли западные: плохо вам или хорошо, рынку о себе будьте добры напоминать. Тогда, возможно, и у нас ситуация изменится.
4. Теоретически второе образование или MBA добавляет к его стоимости от 20 до 70%. Практика же показывает, что эти цифры больше походят на прогноз средней температуры по больнице на следующую неделю. Существуют специалисты, которые после окончания MBA стали стоить вдвое дороже, а есть и те, что не «подорожали» ни на рубль. Мне кажется, в данном аспекте повышение стоимости сотрудника определяется тем, насколько точно он представляет, зачем ему дополнительное образование, и что он собирается делать с полученными знаниями. Скажу только, что сотрудник, ощутимо прибавляющий после второго образования к своей стоимости, почти всегда востребован и до дополнительного образования.
5. Дополнительное образование является фактором, увеличивающим риск такого переманивания, но не определяющим. Большинство менеджеров, прибавляющих к стоимости после дополнительного образования, понимает, что чем выше их позиция, тем с бо2льшим количеством рисков они могут столкнуться на новом месте, и потому принимает решение о переходе в другую компанию очень осторожно. По нашей статистике, сформированной на основе наблюдения за кадровыми перестановками наших клиентов, почти в 70% случаях менеджеры с возросшими амбициями (в том числе и в связи с получением допобразования) либо перемещаются в рамках того же холдинга, либо неудачно меняют место работы.
6. В случае увольнения сотрудника, в дополнительном образовании которого принимал участие его работодатель, не избежать очень сложных переговоров с решением этой проблемы в индивидуальном порядке. Случаи, когда компании просто отпускают получившего допобразование сотрудника, крайне редки. Тогда максимальная поддержка своей бывшей компании (рекомендациями, инсайдом и т.д.) становится для такого сотрудника вопросом чести, которая в России, увы, не в ходу. Однако репутация компании повышается все равно.
7. Первая и главная ошибка — это быстрое продвижение по службе в связи с получением дополнительных знаний. Если у человека пять высших образований, это не значит, что он может быть топ-менеджером. Квалификация является следствием выполнения задач, образование — лишь дополнительные инструменты. Следующая ошибка — фаворитизм по отношению к «высокообразованным» сотрудникам. И, наконец, завышенные требования к людям с дополнительным образованием. Оплатив учебу сотрудника, руководство нередко ждет от него «золотых гор», а когда не получает, начинаются конфликты.
Ирина КОРОЛЕВА, руководитель проектов по обучению и оценке персонала «Манго Телеком»:
1. Дополнительное образование — профессиональное, экспертное по какой-то зоне приветствуется. Так, регулярное обучение у нас проходят ИТ-специалисты, специалисты отдела маркетинга, топ-менеджеры.
Какие курсы нужны сотрудникам, компания определяет исходя из потребностей в развитии определенных компетенций и задач. Почти все специалисты, занятые в проектных работах, прошли обучение практике управления проектами — от топ-менеджмента до технического департамента. Нацеленность на проектную работу связана с тем, что наша компания разработала и вывела на российский рынок линейку собственных бизнес-приложений с интегрированной телефонией. Поэтому знания и навыки проектного управления имеют особое значение. Получение MBA мы не предлагаем, хотя приветствуем наличие данной степени. При этом руководители среднего и высшего звена регулярно повышают управленческие компетенции.
2. Краткосрочные курсы — от пяти дней до двух месяцев. Так, на курсах Zyxel инженеры службы техподдержки обучались более двух месяцев, овладевая практическими навыками и получая сертификаты. Возможны разные формы и продолжительность курсов — все зависит от задач и результатов, которые компания хочет получить.
3. Да. У нас заранее планируется годовой бюджет на обучение, в планирование вовлечены все подразделения. Компания определяет лишь приоритетные направления обучения исходя из практических целей и задач подразделения и конкретного сотрудника.
4. Стоимость специалистов на рынке после обучения, несомненно, растет, но точных подсчетов мы не ведем.
5. Стоит понимать мотивацию сотрудника и постоянно работать с ней, чтобы обучение и повышение рабочих компетенций не было единственной причиной, по которой специалист остается в компании. Чаще всего человека удерживает не один, а несколько факторов, на которые можно и нужно влиять. Благодаря такой работе уменьшится и риск переманивания. Можно предлагать участие в проектах более высокого уровня, которое дает изменение позиции, экспертного веса, где он сможет применить полученные знания. Но нужно точно знать, что для сотрудника действительно важно.
6. Мы заключаем ученический договор на обучение на год или два. Если сотрудник увольняется раньше, он частично возмещает стоимость обучения. Бывает, что 1 из 50 решает не учиться на таких условиях, но эти случаи единичны.
7. Многие компании предоставляют обучение, не задумываясь, как дальше работать с сотрудником, ставшим уже другим по уровню компетентности. Это надо тщательно продумывать, причем еще до начала обучения, ведь в противном случае обучение не только ничего не дает компании, но даже ослабляет ее связи с сотрудником. Важно ясно понимать, с какой целью компания отправляет специалиста на обучение и как он применит знания на рабочем месте.
Алексей УШАКОВ, генеральный директор компании DATA+:
1. В компании отсутствует формализованное описание отношения руководства к получению сотрудниками дополнительного образования. Тем не менее все сотрудники знают, что мы приветствуем такие инициативы. Далее в процессе интерактивного общения выясняем взаимные обязательства (график присутствия на рабочем месте, дополнительный отпуск для сдачи экзаменов, возможные финансовые расходы). Основной принцип — инициатива должна исходить от самого сотрудника.
Особняком стоят наши внутренние учебные курсы, посвященные геоинформационным технологиям и платформе ArcGIS. Каждого нового сотрудника стараемся пропустить через максимальное количество курсов (общее количество учебных часов превышает 200). В этом случае никаких обсуждений нет. Считается, что сотрудник находится на своем рабочем месте.
2. Практически любые, если сотрудник приносит пользу компании. Начнем с того, что у нас проходят стажировку студенты вузов дневной формы обучения. Вечерники, обучающиеся в вузах или по программам MBA, приветствуются в компании. Периодически направляем молодых сотрудников на стажировку в США в компанию Esri сроком до двух-трех месяцев. Недельные или двухнедельные технические курсы и семинары в Европе и США для наших специалистов в порядке вещей и воспринимаются как производственная необходимость.
3. Зависит от каждого конкретного случая. Если мы считаем обучение производственной необходимостью, все расходы компания берет на себя. Обучение по программе MBA производственной необходимостью не является (по крайней мере для нас на данный момент), поэтому его оплачивает сам сотрудник, хотя и здесь бывают исключения. Двух-трехмесячная стажировка в США молодых специалистов в основном оплачивается компанией, однако какую-то часть расходов несет и сам специалист, с тем чтобы не вырабатывать у него «иждивенческий» рефлекс.
4. По рыночной стоимости. Диплом MBA или сертификат об окончании курсов являются одними из индикаторов стоимости, но не более того. По крайней мере диплом MBA не означает автоматического повышения зарплаты. Основным критерием при назначении зарплаты выступает ценность сотрудника для компании.
5. По большому счету у нас таких проблем нет. Точнее, риски есть, а самих фактов нет (если не брать в расчет единичные случаи). При этом ценные сотрудники время от времени от нас уходят вне зависимости от полученных сертификатов или дипломов. Риски стараемся уменьшить предложением интересной работы и «морковкой» в виде дальнейшего обучения и повышения квалификации. При работе на платформе ArcGIS пара лет простоя означает практически полную потерю квалификации.
6. Мы размышляли над этим вопросом и решили пока ничего не предпринимать. Случаи увольнения обученных специалистов были настолько единичны, что мы не видим в этом смысла.
7. Каждая компания совершает свои собственные типичные ошибки. Важно эти ошибки выявлять и исправлять. Для нас, например, одной из проблем является объективное ранжирование многочисленных зарубежных курсов, тренингов и семинаров — на каких присутствие наших специалистов обязательно, а какие можно и пропустить. И, разумеется, по сей день мы ищем оптимальный баланс затрат на обучение со стороны сотрудников и со стороны компании.
Александр САНИН, коммерческий директор компании «Аванпост»:
1. Безусловно, мы приветствуем получение нашими сотрудниками дополнительного образования. Но стоит отметить, что в данном вопросе есть два отдельных вектора. Первый — это образование, которое повысит квалификацию специалиста в той области задач, которые он выполняет в рамках своих обязанностей. И второй — образование, не связанное напрямую с выполнением сотрудником своих повседневных обязанностей.
Соответственно, и политика компании по отношению к этим двум векторам разная. Если в первом случае мы готовы идти на некоторые гибкие условия, в том числе и рассматривать вопрос периодического отрыва сотрудника от производства, то во втором случае есть один главный принцип — данное обучение не должно идти в ущерб выполнению повседневных задач.
2. Когда мы говорим о втором высшем образовании, вечерняя или заочная форма обучения практически не влияет на успешное выполнение сотрудником своих непосредственных обязанностей, соответственно, компания этому никак не препятствует.
Что же касается образования, предусматривающего дневную форму обучения, то тут снова необходимо смотреть на вышеозвученный вектор. Краткосрочное обучение или курсы повышения квалификации длиной не более двух недель вполне вписываются в политику компании, конечно, если в результате сотрудник получит реально необходимые навыки для выполнения своих обязанностей.
3. Как правило, наша компания всегда берет на себя оплату дополнительного образования своих сотрудников, когда такое обучение действительно повышает квалификацию специалиста и помогает ему решать текущие задачи.
4. Рост стоимости специалиста можно оценить, в том числе и проанализировав стоимость специалистов подобной квалификации на специализированных сайтах по подбору персонала. Это самый простой и действенный способ.
5. Есть несколько путей снижения этих рисков. На наш взгляд, одним из наиболее успешных является путь индексации заработной платы сотрудника, повысившего свою квалификацию. При этом следует отметить, что если обучение происходило полностью за счет средств компании, то индексация может быть несколько ниже, чем разница в реальной рыночной стоимости специалиста до и после обучения. Это наиболее мягкое и обоюдоприемлемое решение.
6. Подобный вариант в нашей компании применяется крайне редко. Хотя это так же один из путей снижения риска переманивания сотрудника после повышения квалификации.
7. На мой взгляд, одной из наиболее типичных ошибок является как раз непродуманная политика в части защиты от переманивания персонала. Если вы вкладываете в своих сотрудников деньги, повышая их квалификацию, и таким образом решаете производственные нужды компании, то стоит всегда помнить о мотивации персонала.
Елена МАНАЕВА, заместитель HR-директора компании AT Consulting:
1. —
2. В нашей компании мы сталкиваемся с двумя возможными вариантами: краткосрочное обучение, которое бывает как с отрывом, так и без отрыва от производства. Как правило, это занимает несколько рабочих дней. Если мы говорим о длительном обучении или повышении квалификации, они не подразумевают отрыва от производства, так как проходят либо в вечернее время, либо в выходные дни.
3. —
4. Два раза в год в компании проходит оценка персонала. Такая периодичность позволяет вовремя скорректировать уровень оплаты или должность, если это необходимо. При этом мы не практикуем безусловное изменение уровня оплаты при прохождении обучения: основные ориентиры — проявленный профессиональный рост сотрудника и актуальная ситуация на рынке труда.
5. Тут все достаточно банально: необходимо ставить перед сотрудником задачи, которые подразумевают практическое использование полученных знаний, тем самым закрепляя и развивая их. Это позволяет не только вернуть компании вложенные в обучение средства, но и почувствовать сотруднику важность полученных знаний и потраченных на обучение сил. Кроме того, необходимо проводить адекватную оценку по итогам практического применения полученных знаний в рамках оценки персонала.
6. В ряде случаев мы заключаем с сотрудниками ученические договоры, если речь идет о дорогостоящем обучении.
7. Типичная ошибка — обучение со слишком большим опережением, когда между моментом приобретения навыка и его применением проходит довольно большой период времени. Тогда навыки, не получившие оперативного подкрепления на практике, быстро забываются. Как производная, вторая ошибка — обучение навыкам, которые не будут использоваться. Неправильно также заказывать обучение без анализа бизнес-целей организации, так как в этом случае вообще нет никакой гарантии результата. Чтобы грамотно составить программу обучения, нужно понимать, куда мы хотим прийти с его помощью, продумать путь, как это будет происходить, на что должно повлиять, и только потом выбрать инструмент, то есть само обучение. Неэффективно инвестировать в обучение сотрудников, которые не обладают необходимыми для решения определенных задач компетенциями, и усиленно стараться их развить. Компания потратит много денег, не получив возврата инвестиций, а сотрудник, скорее всего, будет демотивирован.
Ольга АКИМОВА, заместитель директора по персоналу по оперативной работе группы компаний «КорпусГрупп»:
1. Политика обучения и развития персонала является основной частью стратегического плана в области управления персоналом в целях стимулирования развития сотрудников. В компании «КорпусГрупп» разработан и утвержден ряд положений в этой области, в том числе по организации и порядку внешнего обучения, к которому относится обучение на курсах, получение высшего и второго высшего образования, получение специального образования и обучение по программам МВА.
2. Такими формами обучения выступают дистанционное обучение, заочное и вечернее обучение.
3. Если внешнее обучение предполагается в соответствии с планом обучения персонала в целях развития недостающих компетенций, то все затраты по организации и проведению обучения несет компания.
В зависимости от ценности сотрудника, его компетенций непосредственный руководитель может принять решение совместно с дирекцией по управлению персоналом о необходимости дополнительного повышения квалификации конкретного работника. Расходы на внешнее обучение работников группы компаний закладываются в бюджет соответствующей дирекции или филиала в статью «Расходы по найму и обучению персонала». Бюджет в данном случае утверждается генеральным директором.
Когда инициатором обучения выступает сам работник, решение о целесообразности его обучения принимается функциональным руководителем, и в этом случае внешнее обучение будет осуществляться с обязательным долевым участием работника в его финансировании. В каждом конкретном случае доля участия работника в оплате своего обучения определяется директором по персоналу индивидуально.
4. Не реже двух раз в год специалистами компании проводится мониторинг уровня заработных плат руководителей и ключевых специалистов. Если выясняется, что уровень заработной платы интересующего сотрудника по каким-то причинам оказался ниже рыночного, мы обязательно корректируем его дополнительными надбавками и премиями.
5. Это ежедневная работа непосредственного руководителя совместно с дирекцией по управлению персоналом. В «КорпусГрупп» специально для этих целей разработана политика в области сохранения персонала, а также утверждена процедура ежегодной оценки, по итогам которой лучшие специалисты получают ежемесячную премию в течение года, включаются в кадровый резерв компании для замещения вакансий на вышестоящие должности.
6. Если обучение проводится за счет компании, с работником заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором прописываются сумма обучения, место, программа и сроки проведения, а также обязательство о добровольном возмещении обучения при расторжении договора ранее одного года с момента прохождения обучения.
7. Не соблюдается баланс между потребностями в обучении самого работника и необходимостью данного обучения для компании, то есть когда компания требует повышения данных компетенций и готова за это платить, но сам работник к обучению не стремится, деньги будут выброшены на ветер, так как эффект от такого обучения минимален. То же самое происходит, если работник хочет получить дополнительное образование только ради собственных перспектив, и компания, будучи высокозаинтересованной в этом специалисте, оплачивает его обучение.
Довольно часто обучение специалиста не оформляется юридически, и компания в итоге теряет деньги при увольнении сотрудника. Также наиболее распространенными ошибками, которые совершают компании при обучении, являются бессистемность и хаотичность вкладываемых в сотрудников знаний, отсутствие оценки по итогам обучения. Компания не получает обратную связь от работника о полезности приобретенных знаний, что очень важно.
Юрий ДОРФМАН, партнер хедхантинговой компании Cornerstone:
1. В большинстве случаев руководство компании положительно относится к инициативе сотрудников повышать свою квалификацию и получать дополнительные знания и навыки. Более того, многие работодатели разрабатывают программы повышения квалификации, планируя обучение сотрудников, и даже организуют корпоративные университеты! По нашему опыту получение дополнительного образования интересует прежде всего специалистов с активной жизненной позицией, которые хотят постоянно развиваться, используя новые знания в жизни и работе. Таким образом, компания только выиграет, когда поможет сотруднику в его инициативе, ведь в итоге успешный и лояльный сотрудник принесет работодателю много пользы.
2. Если правильно подойти к вопросу, то в 80% случаев возможно остаться в штате компании. Говоря о заочной или вечерней форме образования, возникновение проблем сводится к минимуму, ведь учеба рассчитана на нерабочее время. Когда же обучение предполагается на очной форме, длительный период времени или в другой стране (получение зарубежного МВА), здесь не обойтись без серьезного разговора с руководством и продуманной аргументации. Конечно, любой сотрудник, поднимающий вопрос об обучении, должен предлагать руководству альтернативные варианты, поскольку выполнять свои обязанности придется в любом случае и на должном уровне. Разговор следует построить таким образом, чтобы показать работодателю преимущества сложившейся ситуации.
3. По большей части все крупные компании, имеющие системы развития сотрудников, полностью или частично финансируют обучение своих специалистов. Есть компании, которые готовы оплатить даже очень дорогой западный курс МВА самым перспективным сотрудникам. Остальные если и не оплачивают образование, то не препятствуют инициативе сотрудников и отпускают на занятия в случае пересечения их с рабочим графиком.
4. Когда человек подходит к делу ответственно, результат не заставит себя ждать. Ведь сотрудник начнет применять новые знания в работе, как только их получит. Однако лучше не рассчитывать на мгновенное повышение компенсации или вал новых предложений сразу после окончания дополнительного образования, так как работодателю важно видеть не «корочку», а реальные знания и умения кандидата. Опыт решает все!
5. Любой риск переманивания сотрудника практически сходит на нет, если он лоялен к компании. А чем достигается лояльность? Конечно, достойным отношением к подчиненным. Когда компания заботится о своих сотрудниках (индексирует компенсации, создает дружественную атмосферу в коллективе, идет на определенные уступки, обеспечивает корпоративные льготы, обучает и развивает сотрудников т.д.), они не захотят ее покинуть.
6. Здесь имеет смысл говорить о дорогостоящих курсах типа МВА. В тех случаях если такие курсы оплачивает компания, то обычно между компанией и сотрудником оформляется дополнительный договор, который в соответствии со статьей 249 ТК РФ юридически ограничивает сотрудника. Таким образом, обучающийся должен проработать в компании в течение определенного времени после окончания курсов или в случае увольнения возместить их стоимость.
7. Когда компания решила направить на обучение сотрудников и у нее отсутствует разработанная система обучения, имеет смысл подбирать курсы исходя из реальной необходимости и потребностей сотрудников. В обратном случае возможна ситуация, что специалист посетит мастер-класс по теме, которая ему в принципе не интересна и не пригодится в работе, или по теме, где его опыт может даже превосходить знания лектора. В таких случаях компания потеряет и время, и деньги. Избежать подобных ситуаций и существенно сэкономить средства поможет грамотный эйчар, разработав систему обучения сотрудников, учитывая все корпоративные нюансы. Б
