Страна советов: индивидуальный подход к сотрудникам. Продолжение.

62-69Рубрика | Обмен опытом

Текст | Анастасия Саломеева

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как помочь сотруднику отождествлять себя с компанией, ее целями, а не просто ощущать себя нанятым сотрудником, решающим определенный круг задач?
2. Насколько в деятельности компании важна «тонкая» кадровая работа, учитывающая личностные и личные ситуации сотрудников?
3. Как избежать рисков чрезмерной психологизации в управлении персоналом?
4. Насколько ваша компания стремится привести в соответствие собственные стратегические задачи и задачи сотрудников?
5. Какие типичные ошибки совершают компании в работе с «психологическими ресурсами» сотрудников?

 

Анна КАТКОВА, директор HR-департамента компании «Данфосс»:

1. Здесь возможно использование самых различных инструментов. У нас в компании реализуются программы для сотрудников, способствующие личностной самореализации, например, действует программа внутренних тренингов, позволяющая реализовать потенциал сотрудников и создать культуру обучения. Совместная активность вне рабочего времени — танцевальная студия два раза в неделю, несколько спортивных команд, выходы на каток — способствует формированию ощущения сплоченной команды, «единого организма».

Мероприятия, направленные не только на сотрудников, но и на их семьи, например совместные экскурсии, будут дополнительным вкладом в формирование отождествления себя с компанией. Возможность для сотрудников на рабочем месте бесплатно получить страховой полис для себя и со скидкой на свою семью при выезде за границу в отпуск, ежегодные новогодние подарки для сотрудников и детей — эти мелочи очень сплачивают сотрудника и компанию.

2. Если компания ожидает, что сотрудники будут готовы предпринимать сверхусилия для выполнения рабочих задач, нужно, чтобы и в отношении сотрудников была соответствующая отдача. Это совместная работа непосредственных руководителей и отдела персонала — создать культуру взаимного доверия, чтобы в сложной ситуации коллеги могли обратиться за помощью и им постарались помочь. Здесь важно, чтобы руководитель имел представление о личных ситуациях сотрудников и мог в нужный момент поддержать, а отдел персонала предоставил бы для этого соответствующие инструменты. По моему опыту это очень мощный инструмент мотивации и лояльности: адресная помощь в одной сложной ситуации часто запоминается и влияет на результаты работы намного больше, чем десять премий. Наши примеры: возможность для некоторых сотрудников со сложным семейным положением работать из дома по гибкому графику, материальная помощь при необходимости оперативных вмешательств, не покрываемых ДМС, разрешение иногда приводить детей в офис, если их не с кем оставить дома, и т.д.

В нашем ежегодном диалоге развития сотрудника есть специальный пункт — личные ситуации, которые влияют на результаты работы. Так, политика компании предусматривает, что у каждого должна быть возможность обсудить со своим руководителем такие случаи и получить содействие.

3. Задействовать психологические инструменты, например результаты тестирования при подборе персонала, только как вспомогательные, а не как основу для бизнес-решений. Применять очень осторожно, использовать сертифицированные продукты и профессионалов, а не пытаться заниматься «доморощенной психологией».

4. В качестве примера можно привести работу по повышению квалификации и обучению персонала. Сотрудник лично заинтересован в том, чтобы повысить цену своих услуг на рынке труда, а компания — в том, чтобы иметь высококвалифицированные кадры для выполнения стратегических задач. Исходя из задач компании на ближайший год планируется и обучение необходимым для выполнения этих задач компетенциям. Таким образом, сотрудники обретают нужные навыки и одновременно растет их ценность на рынке труда. Поэтому мои коллеги нечасто испытывают сложности с поиском новой работы, даже если мы вынуждены с ними расставаться.

5. Активное вмешательство в личные дела сотрудников, совершенно не нужное в бизнесе.

 

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

1. Положение фактически каждого сотрудника в любой организации — вопрос сугубо индивидуальный, который определяется в первую очередь собственными устремлениями и интересами этого сотрудника, корпоративной политикой компании и отношениями внутри коллектива. Потому существование однозначного ответа на этот вопрос весьма сомнительно. По опыту нашей компании ключевыми особенностями организации рабочего процесса, способствующими развитию сотрудников как самостоятельных единиц, являются максимальная погруженность в полный цикл работы по их направлению, уровень личной ответственности за принятые решения или проведенные действия и, как ни странно, новый опыт и самообразование. Мы работали с целым рядом специалистов в области human resources, и все они отмечали, что при конкурентном уровне зарплат и условий труда (которые определяются рынком) для сотрудников, от топ-менеджеров до ассистентов, наиболее важными выступают возможность самосовершенствоваться, учиться и тем самым расти над собой. Кстати, опыт наших крупных клиентов — красноречивое тому подтверждение.

2. Кадровая работа вообще-то достаточно тонкий инструмент управления компанией, но без нее рост компании невозможен. На поверку оказывается, что люди значительно более разные, чем даже можно себе предположить, и при организации и совершенствовании кадровой работы необходим весьма солидный опыт и — что еще более важно — его осмысление. С сотрудниками нужно уметь играть «в открытую» — только так можно рассчитывать на полную открытость с их стороны. Дело в том, что сотрудники компании вне зависимости от занимаемой должности и круга вопросов, на которые распространяется их компетенция, остаются в первую очередь сотрудниками, работающими за деньги, и их полномочия в любом случае ограничены необходимостью согласования некоторых решений с владельцами. Потому баланс между «мое» и «чужое», который в идеале в умах сотрудников должен быть сдвинут в сторону «мое», не всегда стабилен, так как времена у компании бывают разные, а мотивированность сотрудников нужна всегда.

3. В любом аспекте управления компанией надо избегать крайностей. Даже предельно агрессивный рост — неважно, интенсивный или экстенсивный — может иметь свои резко негативные последствия, выраженные как репутационно, так и кадрово. Проблемы излишней психологизации появляются чаще всего при увлечении психологической теорией управления персоналом. Руководители, видение рабочего процесса которых зашорено различными интерпретациями, скажем, теории Абрахама Маслоу, нередко перестают обращать внимание на реальные вещи и невольно начинают разделять сотрудников на определенные трудопсихотипы. Это, конечно, хорошая практика, но не стоит за ней упускать и индивидуальные особенности каждого человека.

4. В небольшой компании этот процесс происходит сам собой, иначе у нее просто нет шансов на развитие. По большому счету каждый сотрудник внутри небольшой организации стремится расти параллельно организации по целому ряду причин: это комфортно, это безопасно и это им по силам при любом положении дел в отрасли. Тезис «каждый сам за себя», хорошо работавший в 90-е годы, в наше время, увы, неактуален.

5. О типичности ошибок в работе с сотрудниками мне судить сложно, так как каждая компания счастлива и несчастлива по-своему. Могу лишь отметить, что в PR-агентствах чаще всего имеет место быть панибратство, которое нередко приводит к расколу коллектива (так как психологическая совместимость людей — фактор, который не подчиняется логическому анализу, а статистики по этому аспекту пока нет ни у кого). Плюс среди наших коллег нередки случаи завышенных требований к сотрудникам, излишняя внутренняя жесткость (от которой в свое время страдали и мы), а также фаворитизм. Фаворитизм, кстати, даже если он не проявляется в каких-либо действиях, чувствуется сотрудниками очень остро и нередко становится бомбой замедленного действия. Человек внезапно уходит к конкуренту или чаще «в никуда» без видимых причин, обнажая довольно внушительные куски бизнес-процессов компании, которые не всегда просто закрыть.

 

Диляра ЕРМАКОВА, управляющий директор ООО «Банк БЦК-Москва»:

1. Думаю, не надо обольщаться относительно унифицированных методов отождествления сотрудников с компанией. Никогда 100% сотрудников не будут чувствовать себя одним целым со своим работодателем. Такова природа человека, человека-эгоиста, человека-собственника. Однако воспитывать выраженное чувство лояльности сотрудников к компании необходимо в любом случае, и это вполне осуществимо, хотя требует достаточно много времени. Для этого есть проверенные и понятные методы. Во-первых, объединению сотрудников способствуют корпоративные мероприятия, призванные поддерживать корпоративную культуру и корпоративное единство. Во-вторых, материальное стимулирование необходимо в любом случае, как и создание сотрудникам комфортных условий работы, которые включают не только удобное рабочее место и современную технику, но и социальную защиту в виде добровольного медицинского страхования, премирования за хорошую работу, выделение лучших работников и пр. Но как бы руководитель или собственник бизнеса ни старались воспитать лояльность и сплотить коллектив, к отождествлению себя с компанией и с ее целями придут единицы.

2. Важно разделять «личностное» и «личное». Личностные качества и ситуации обязательно нужно учитывать в кадровой работе. Без этого невозможно построить эффективно работающий механизм, в котором каждый «кирпичик» на своем месте. «Тонкая» кадровая работа определяется уровнем профессионализма работников кадровой службы. Отобрать на позиции продавцов товаров или услуг активных, харизматичных людей с хорошо поставленной речью и умением слушать и слышать клиента; рассмотреть в невзрачном на первый взгляд мужчине сильного аналитика с математическим складом ума для отдела анализа или планирования; порекомендовать молодую девушку в операционное управление, потому что увидели в ней располагающего к себе человека и при этом очень пунктуального сотрудника, внимательного и способного концент­рироваться, чтобы не сделать ошибок в платежке, — все это и есть тонкости работы кадровика.

В то же время личные ситуации должны все-таки оставаться именно личными. Да, ими можно поделиться с коллегами, спросить совета, однако они не должны играть какую-либо существенную роль при определении того или иного человека на конкретную позицию. Под «личным» чаще всего подразумевается «проблемное», и оно, конечно, влияет на настроение работников, на их способность переключаться или отвлекаться от этих проблем. Поэтому такие моменты должны быть в первую очередь известны непосредственным руководителям, чтобы они могли правильно отреагировать, не обидеть и не ухудшить моральное состояние, успеть перераспределить нагрузку или расписание, чтобы в конечном итоге работа не пострадала.

3. —

4. По большому счету в банке основная задача — это выполнение планов, так называемых KPI (ключевых показателей эффективности). Мы считаем, что и у сотрудников данная задача является главной на работе. Соответственно, вопрос не стоит «привести в соответствие собственные стратегические задачи и задачи сотрудников». Они уже приведены в соответствие самой сутью банковской деятельности. Другой вопрос — сделать задачи компании реальными для исполнения данными сотрудниками и при этом получить максимальную эффективность. Это, безусловно, важно.

5. Исходя из собственной практики я бы назвала в первую очередь нарушение субординации, установленной в компании, связанное с чрезмерным стремлением топ-менеджмента участвовать в проблемах сотрудников. Это неумение отстраниться и переключаться на глобальные и стратегические вопросы. Зачастую такие ситуации — следствие неумения кадровой службы работать с менеджерами среднего звена в части разъяснения им их задачи по объединению коллектива, в том числе и путем вникания в «личное» сотрудников. В том, чтобы работа стала вторым домом для сотрудников, в котором так же комфортно, основную роль играют именно управленцы среднего звена, а не топ-менеджмент.

 

Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор PR-агентства PR Partner:

1. Людям нравится ассоциировать себя с победителями. На самом деле сотрудники с удовольствием узнают новости об успехах своей компании. Чем известнее и значительнее бренд работодателя, тем чаще человек заявляет окружающим, что является его представителем.

Должна существовать корпоративная культура. Это могут быть совместные вечеринки, просмотры кино, поощрение творческого потенциала работников. Такие вещи ни в коем случае нельзя навязывать, иначе у ряда сотрудников они вызовут неприятие. Однако многие не имеют ничего против того, чтобы иногда разделять досуг с коллегами.

Кроме этого, человек должен понимать, что и зачем он делает, а также видеть конечный результат своей работы. Если линейный менеджер каждый день готовит большой отчет и отправляет его «в никуда», то степень его лояльности падает, а деятельность постепенно приобретает абсурдный оттенок в духе Кафки. Но если он будет знать, что является важной частью команды, а его отчеты помогают компании удерживать клиентов или получать инвестиции, то он перестанет чувствовать себя вырванным из рабочего процесса. В нашем агентстве мы стремимся к тому, чтобы сотрудник видел результаты своей работы и мог испытывать за них естественную гордость.

2. Безусловно, такая работа важна, но это применимо в основном к кризисным ситуациям. Зная, чем живет ваш сотрудник, вы будете лучше понимать его поступки. Следует опасаться излишнего давления на сотрудников. Если человека регулярно подвергать психологическому тестированию, загружать душеспасительными беседами и активно лезть в его личную жизнь и внутренний мир, естественно, любой будет чувствовать себя под колпаком. Лучше, чтобы руководители отделов имели налаженный контакт с подчиненными, а вы — с руководителями отделов. По будням мы проводим на работе больше времени, чем с семьей. Глупо считать, что отношения с теми, кто работает с нами в офисе, ничего не значат. Поэтому поддержание адекватной дружеской атмосферы важнее, чем скрупулезные досье на каждого подчиненного. Речь идет о взрослых людях, а не о группе первоклассников, за которыми надо следить, чтобы они не напортачили.

3. Я думаю, что к излишней психологизации можно прийти двумя путями. Некоторые руководители мнят себя великими манипуляторами и знатоками людских душ и воспринимают подчиненных как подопытных кроликов. Не стоит экспериментировать над людьми, не имея профильного психологического образования (а имея его — тем более). С людьми надо сотрудничать. Второй причиной чрезмерной психологизации может стать чересчур эмоциональный подход ко всему происходящему. Личностное отношение к отдельным работникам и профессиональный подход плохо сочетаются. В любой ситуации не следует забывать, что руководитель должен заботиться о бизнесе и приоритетных целях компании. И если тяжелый в общении человек является шикарным и лояльным специалистом, то объективнее будет его сохранить. Тем более что очень часто симпатии и антипатии зависят от мелочей, не влияющих на организацию работы.

4. Задачи, которые получают сотрудники агентства, и есть наши стратегические задачи. В этом нет никакого противоречия: у нас сравнительно небольшая компания, поэтому деятельность каждого человека принципиально важна. Чем меньше коллектив, тем больше ответственность и тем виднее результаты работы каждого сотрудника. Агентству важно качественно справляться со своими задачами, сохранять и привлекать клиентов. Этим и занимаются наши менеджеры. Буквально все, от телефонных звонков до организации пресс-мероприятий, в конечном итоге служит одной цели — продвижению нашей компании на рынке.

5. Я бы выделила три самые распространенные управленческие ошибки. Больше всего людей раздражает противоречивость происходящего в компании. Согласно исследованию Hay Group, 85% персонала в России получает противоречивые приказы. Сотрудник может иметь больше одного начальника, и, если приоритеты в задачах не обозначены заранее, его просто разорвут на части, делегируя разные задачи, каждую из которых «важно сделать именно сейчас». То же самое касается поощрений и наказаний: нельзя мотивировать человека, который не понимает, за что же он в итоге получит премию, а за что — нагоняй.

Во-вторых, если руководитель начинает необъективно продвигать какого-нибудь сотрудника или, напротив, давить на него. Люди не слепые, они обязательно обратят на это внимание. С одной стороны, сотрудники увидят в этом некомпетентность руководителя, с другой стороны, их уровень уверенности и психологической защищенности снизится, поскольку они поймут, что в компании все зависит не от четко прописанных правил, а от причуды начальников. А стресс мотивирует не на подвиги, а на поиск более спокойного места.

И третья ошибка заключается в том, что руководители не учитывают связей, сложившихся в малых группах. Сотрудник не может ощущать себя частью всей компании сразу, особенно если речь о крупной корпорации. Отношения складываются в коллективах поменьше. Сотрудника волнует то, что происходит прежде всего в его отделе, на его этаже, с теми, с кем он обедает. И если несправедливо сорваться на сотруднике, то это окажет воздействие и на тех, кто с ним связан. Состояние человека всегда стремится к некоторой средней графе, к настроению, которое царит у него в коллективе. Поэтому создать адекватный рабочий настрой в группе — самый оптимальный метод поддержания лояльности в компании.

 

Анна ИЗМАЙЛОВА, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмской школы экономики в России:

1. Важно понимать, какие цели ставит перед собой сотрудник, насколько его деятельность отвечает его ценностям. Есть ли у человека планы в компании? Какое будущее он для себя планирует и связано ли оно с работой в организации, где он находится сейчас. Если ответы на эти вопросы неизвестны, то хорошим советом будет общение с сотрудником и обсуждение данных моментов. Коммуникация — это один из ключевых инструментов нематериальной мотивации. Когда контакт с руководителем налажен, становится проще понимать, есть ли проблемы и нерешенные задачи, насколько цели и ценности соответствуют занимаемой должности и как могут быть скорректированы обязанности, для того чтобы увеличить интерес, а значит, и мотивацию к работе.
Одним из мощных способов нематериальной мотивации сотрудника является искренний интерес руководителя к его деятельности. Ощущение себя нужным этой компании мотивирует человека оправдывать доверие компании, действуя ей на пользу.

2. Очень важна. Люди, которые говорят на одном языке, в привычных друг для друга терминах и обладающие схожими приоритетами в жизни и в работе, гораздо легче находят эффективные решения и лучше взаимодействуют в команде. Кроме того, человек всегда способен на более интересные и продуктивные действия, чем автомат. Поэтому именно человеческое отношение к сотруднику поможет получить максимум от него.

3. Любая компания — это живой организм. Даже если есть отлаженные правила и алгоритмы, нет идентичных ситуаций, когда мы говорим о взаимодействии между людьми. Что такое чрезмерная психологизация? Здравый смысл всегда поможет удержаться от несуразных решений вроде освобождения сотрудников от работы в случае их плохого настроения — я утрирую. Желание сотрудничать и находить эффективные решения способствует достижению успеха.

4. Постоянно проводится движение в этом направлении. Сотрудников не так много, процесс коммуникации, диалога, выяснение приоритетов каждого — важная задача, которая постоянно решается руководителями компании.

5. Ответ на данный вопрос всегда субъективен. Не находясь внутри компании, никогда нельзя сказать о том, какие процессы в ней происходят на самом деле. На мой взгляд, основные сложности возникают, когда обнаруживаются недостаток доверия между людьми, отказ от сотрудничества и отсутствие прозрачной коммуникации.

 

Анна ЗУЕВА, директор компании «Делайт 2000»:

1. Чтобы сотрудник мог отождествлять себя с компанией и ее целями, ему надо объяснить его роль, место в структуре компании, показать важность и пользу его деятельности, общие цели компании и его подразделения. Причем здесь недопустимы общие слова: нужно найти такие аргументы, которые наиболее полно и убедительно покажут соответствие корпоративных целей установкам, целям и особенностям конкретного человека. Это очень непростая задача для таких компаний, как наша, где ядро коллектива составляют специалисты чрезвычайно высокой квалификации, имеющие прекрасное образование, системное мышление, глубокие знания, причем не только в своей предметной области.

Эти усилия вполне прагматичны: если сотрудник знает не только свои задачи, но и задачи своих коллег из других структурных подразделений, он легче находит решение поставленной перед ним задачи. Причем такие решения заранее сводят к минимуму потенциальные нестыковки и конфликты. Кроме того, понимание текущего состояния компании и возможных перспектив развития дает человеку, работающему в ней, уверенность в завтрашнем дне. Именно в этом случае сотрудник будет воспринимать успехи предприятия как свои личные достижения.

2. Лицо компании — это люди, которые работают в ней. Они являются и основным ресурсом компании. Подбирая персонал, мы стараемся нанимать не только высокопрофессиональных сотрудников, но и людей, близких к нам по ценностям и корпоративной культуре.

Конечно, во время работы у сотрудников могут возникнуть самые различные личные ситуации, и мы стараемся помочь нашим коллегам в решении их проблем. Если вовремя не поговорить с человеком, не помочь найти варианты выхода из сложившейся ситуации, то можно просто потерять сотрудника, в которого уже вложено много сил и средств компании.

3. Служба управления персоналом должна помнить, что она создана в первую очередь для людей, работающих в компании, а не для имитации собственной бурной деятельности. Если психологический тест поможет понять проблему в коллективе и исправить ситуацию, его стоит применять. Если результаты тестов нужны, чтобы лечь на полку в кабинете директора по HR, то я настоятельно не рекомендую ими увлекаться.

4. Успешное развитие бизнеса компании возможно только тогда, когда устремления сотрудников совпадают со стратегией компании. Очень важно при организации работы персонала уметь четко определять цели и пути их достижения, распределять задачи в соответствии с навыками и умениями людей. Внимательно следить за развитием сотрудников, давать им возможность проявить себя, заботиться об их профессиональном и личностном росте.

Мы стараемся подбирать сотрудников, которые нацелены на профессиональное развитие и имеют потенциал к реализации стратегических задач компании. И, наконец, необходимо построить систему обучения персонала профессиональным навыкам и межличностным коммуникациям, которые необходимы для достижения высокого уровня реализации задач и претворения стратегии компании в жизнь.

5. Я вижу задачу компании в том, чтобы, правильно планируя работу сотрудников, не допускать чрезмерной перегрузки. Некоторым руководителям кажется, что если они со своими подчиненными сидят на работе до ночи, то они демонстрируют хорошую работу. Хорошая работа заключается в умении делегировать задачи и четко планировать нагрузку на каждого работника и его время. Когда руководитель компании следит за четкостью организации труда, компании не надо нанимать психологов, чтобы вытаскивать из стресса тех людей, которых туда своими неумелыми действиями завели сами руководители.

 

Андрей МЕДВЕДЕВ, генеральный директор ГК «ПСМ» («Промышленные силовые машины»):

1. Информированность — первый и самый необходимый шаг к вовлечению сотрудников в решение общих задач компании. Чем больше сотрудник знает о планах и задачах компании, о событиях, которые произошли или произойдут в ближайшее время, тем сильнее он интегрирован в коллектив. У нас в «ПСМ» для этого используются разные инструменты: корпоративный портал и еженедельная рассылка новостей, информационный стенд для сотрудников производства и, конечно, систематические совещания. Кроме того, мы всегда поощряем инициативу и предлагаем сотрудникам всех уровней выдвигать свои идеи по улучшению условий труда, корпоративным мероприятиям, изменению внутренних процессов в компании. Для этого у нас существуют банк идей на корпоративном портале и настоящий почтовый ящик, в который каждый может опустить свое письмо анонимно. Все эти письма, предложения, вопросы получает лично генеральный директор.

2. Несомненно, она важна. Сотрудники проводят на работе очень много времени, и нужно создавать такую атмосферу, в которой они будут ощущать себя комфортно. Работники должны чувствовать заботу со стороны компании. У каждого в жизни бывают трудные ситуации и трагические события. В этом случае мы делаем все возможное, чтобы человека поддержать морально и материально. А случаются и неожиданные приятные моменты — купил человек горящую путевку, и завтра ему улетать, а оформление отпуска по всем правилам займет еще два дня. Мы всегда идем навстречу и пренебрегаем общепринятыми процедурами.

3. Сложный вопрос. На собственном опыте могу сказать, что это действительно проблема. В нашей отрасли очень мало специалистов, поэтому людей выбираем по их профессиональным качествам, и под многих приходится подстраиваться. Что иногда приводит к излишней «разбалованности» коллектива. В случае дефицита кадров, на мой взгляд, это сложнорешаемая ситуация. Если же трудностей с поиском нужных специалистов нет, лучше сразу подбирать сотрудников, которые подходят руководителю по психотипу. Тогда «правила игры» сразу же понятны всей команде.

4. Считаю это обязательным для эффективной работы сотрудников и компании в целом. У нас выработана стратегия развития на пять лет, и конкретные цели для ее реализации регулярно корректируются. Эти цели транслируются всем сотрудникам. Начальники департаментов и отделов согласовывают с руководством собственные задачи, выполнение которых необходимо для реализации глобальных целей организации. Далее — по цепочке. Таким образом, каждый сотрудник понимает, что он должен делать и зачем, осознает свой вклад в решение задач всей компании.

5. Я бы выделил две главные ошибки. Первая — это всеобщая уравниловка, то есть одинаковый подход ко всем сотрудникам во всех ситуациях.

Понятно, что как поощрение, так и наказание должны мотивировать работников на достижение лучших результатов. Хотя критику, например, все воспринимают по-разному: одни скорее бегут все исправлять, другие, напротив, совершенно падают духом и теряются. Поэтому для достижения нужного результата «психологический ресурс» обязательно надо учитывать.

Другая крайность — чрезмерная психологизация и подчеркнуто индивидуальный подход — тоже ни к чему хорошему не приводит. Например, когда с одними обращаются слишком мягко, а других, наоборот, «держат в строгости», это вызывает негативную реакцию и возмущение. В такой ситуации коллектив может разделиться на «любимчиков» и «обиженных», что, в свою очередь, провоцирует конфликты. Мой совет: придерживайтесь золотой середины — учитывайте психологические особенности ваших сотрудников, но не перегибайте палку.

 

Константин ЕФИМОВ, коммерческий директор INDEVER:

1. В первую очередь желательно, чтобы сотрудник обладал способностью ощущать себя владельцем этой компании. В крупных корпорациях даже есть такая компетенция — «владелец». Это вопрос не материальной мотивации, а скорее, отношения к своей работе — когда человек относится к компании как к своей собственности и как к своему дому. И если он такую компетенцию демонстрирует, то это положительно сказывается на продвижении по карьерной лестнице. Для того чтобы проявить подобное качество, сотрудник должен чувствовать себя в компании как в своей семье. А это, в свою очередь, возможно в том случае, когда руководитель грамотно выстраивает отношения внутри компании. Именно руководители играют решающую роль в создании комфортной атмосферы в коллективе, семейного или командного духа, а также единого подхода к установленным стандартам, которые все соблюдают. Например, когда люди в коллективе не любят лентяев, такие сотрудники, как правило, долго в нем не задерживаются.

2. «Тонкая» кадровая работа в деятельности компании важна на 300%. Как говорит управляющий нашего магазина в Екатеринбурге, если ты вышел на работу, все остальные проблемы должны остаться за дверью. Когда ты понимаешь, что твои проблемы сильнее, чем рабочий настрой, нужно их решать, и в таком случае мы всегда идем навстречу сотруднику и даем ему время прийти в себя. Учитывать личностные характеристики и разные психологические факторы, несомненно, очень важно, но и «расслаблять» сотрудников также не стоит: если ты выходишь на работу, то должен работать и делать это хорошо.

3. Никто не застрахован от непредвиденных обстоятельств, и в таких случаях я стараюсь давать сотрудникам несколько дней, чтобы они могли решить свои проблемы. Но нельзя переходить грань и становиться «психиатром», когда каждый может прийти к начальнику в кабинет, сесть на стул и пожаловаться на жизнь. Как этого избежать? Если мы говорим про отношения «руководитель — подчиненный», то важно не допускать панибратства и сохранять хоть какую-нибудь дистанцию, потому что иногда ее необходимо резко увеличить, например, чтобы принять жесткое решение. Когда сотрудник видит, что ты сопереживаешь ему, помогаешь, то он может забыться и неумышленно воспользоваться ситуацией. Но если будет некоторая дистанция, то всегда можно избежать чрезмерной психологизации в рабочих отношениях. Что касается отношений сотрудников между собой, здесь каждому для себя необходимо понять, как себя вести. Кто-то считает, что в жизни у него есть друзья и семья, а коллеги — это просто коллеги. А кто-то, наоборот, заводит на работе друзей, и я не вижу в этом ничего плохого. Такие друзья всегда могут общаться и помогать друг другу в нерабочее время.

4. Конечно, есть стратегические задачи, не транспонирующиеся на обычного сотрудника, а есть те, которые выполняет обычный продавец, таким образом, показатели и задачи сотрудников «подтягиваются» к целям компании. Иногда бывает, что у компании планы одни, а у ряда сотрудников — другие. Обычно это ничем хорошим не заканчивается. В своей компании мы стремимся к данному соответствию, но здесь важно понимать, что рядовой сотрудник не может отвечать за достижение целей, он просто хорошо или плохо делает работу, а вот результаты руководителей уже должны отвечать стратегическим задачам на все 100%.

5. Часто в компаниях, преимущественно в больших, сотруднику показывают, что у него есть все возможности расти, создают различные резервы будущих топ-менеджеров и т.д. Но из этих «резервистов» реальная возможность дорасти до топ-менеджеров именно в этой компании предоставляется лишь единицам. Почему? Все топ-менеджеры зачастую «сидят» очень долго, текучка кадров здесь совсем небольшая. Таким образом, человек долго трудится на одной должности и надеется на «вертикальное» повышение. К сожалению, сотрудник не может никуда релоцироваться, потому что в России нет таких программ, благодаря которым ты можешь попробовать себя в разных сферах. В западных компаниях, когда человек идет на повышение, он работает на разных должностях в разных отделах. Как правило, через какое-то время его отправляют работать в другую страну или переводят на новую позицию — из коммерческого директора в финансовые, маркетологи и т.д. Таким образом, человек развивается, двигается в разных направлениях и вырастает до такого уровня, когда становится универсальным топ-менеджером, способным закрыть многие позиции. С этой точки зрения российские компании совершают ошибки: они дают сотруднику шанс, но не создают никаких условий, для того чтобы такой шанс выстрелил. Часто это становится причиной ухода многих ключевых работников. Несмотря на всю свою любовь к компании и хорошую зарплату, они это делают, так как не видят для себя новых этапов развития и роста. В малых компаниях, как у нас, возникает другая проблема: «перегиб» в отношениях между руководством и сотрудниками в сторону более личных. Например, несмотря на то что нас в компании уже почти 40 человек, я примерно помню, когда у каждого из них день рождения, и имею представление об их проблемах. А если хорошо знаешь человека, есть риск перейти грань между рабочими отношениями и личными. Проблема в том, что перестроиться обратно будет нелегко, а это в любом случае придется делать. Поэтому важно уметь оставаться просто на уровне хорошей осведомленности о жизни своей команды. В этом и сложность каждой руководящей роли — найти тот баланс, при котором в коллективе будет создана необходимая для продуктивной работы дружеская семейная атмосфера, но в то же время сохранится и определенная дистанция в отношениях.

 

Григорий СИЗОНЕНКО, генеральный директор компании ИВК:

1. Для этого нужны три вещи, которые далеко выходят за рамки HR.

Во-первых, компания должна иметь четкую позицию, чтобы человеку было с чем себя отождествлять и чтобы такое отождествление не являлось для него оскорбительным. Под «позицией» компании я подразумеваю не только рыночную стратегию, миссию и другие понятия менеджмента. Для меня это и устойчивое, и совершенно явное отношение к основным проблемам своей страны, подтвержденное и всем прошлым предприятия, и целями, к которым оно стремится, и принципами, вокруг которых объединяются в коллектив его сотрудники. Скажем, для нашей компании это престиж инженерной профессии, безопасность страны, возможность реализоваться, создавая технологический фундамент сложнейших информационных систем, от которых зависит безопасность страны. Не представляю, как нормальный человек может отождествить себя с предприятием, где существует лишь прибыль — и никаких этических барьеров. Ясно, что это возможно, но дико.

Во-вторых, это отбор новых сотрудников, учитывающий не только их квалификацию и потенциал, но и ценности, и установки, мировоззрение, которые должны полностью соответствовать позиции компании. Именно подобное соответствие создает устойчивость, надежность, взаимную готовность человека и предприятия вместе переживать даже непростые времена, без чего ни одна компания не обходится. Такие сотрудники — это соратники, а не попутчики.

Третье — это индивидуальное внимание, чтобы человек, справившись с одними задачами, мог получить более сложные, мог расти профессионально, раскрывая и развивая свои способности, получая удовлетворение от труда. А для этого предприятие должно ставить перед собой чрезвычайно высокие цели и действительно идти к ним, даже если они кажутся бизнес-сообществу безумными или невыполнимыми. Говорю это ответственно, опираясь на многолетний опыт ИВК.

2. Она обязательна, если компания живет по тем принципам, о которых я говорил выше. Но тонкость этой работы состоит не в каких-то особых методиках, не в незаметном манипулировании персоналом. Это как раз губительно в долгосрочной перспективе.

Тонкость в том, чтобы для руководителя, «персональщика», для коллег каждый сотрудник оставался человеком, а не «функцией», ресурсом или просто винтиком. Надо знать, к чему человек стремится, что он уже умеет, что у него еще не получается. Нужно дать ему право на ошибку и почувствовать, если он временно выходит из лучшей формы, и тактично учесть это. Не менее важно, чтобы и сотрудники воспринимали руководителя как живого человека, не только с властью и ответственностью, но и со своими сильными и слабыми сторонами.

3. Большое общее дело, реальная деятельность при общности целей и понимании взаимной ответственности, объективная оценка результатов все расставляют по местам.

4. Это существенная часть фундамента, на котором стоит ИВК. Я уже говорил об этом выше.

5. Попытки одурачить сотрудников любым способом, попытки манипулировать — люди очень проницательны.

Другая ошибка — излишняя формализация, игнорирование субъективных моментов и увлечение только количественными критериями, например KPI. Они полезны, но лишь на вспомогательных ролях.

Еще одна ошибка — зашкаливающее увлечение западными методиками HR. У наших народов разная история, культура, ментальность, традиции общения, границы того, что человек готов сделать достоянием других, а что он считает глубоко личным. Конечно, эти границы меняются во времени, но на глубинном уровне не очень существенно. И на этом уровне различия наших культур так велики, что одна и та же методика вполне может приводить к диаметрально противоположным результатам.

Есть и такая ошибка, как заигрывание с сотрудниками. Особенно она заметна в отношениях компаний западного типа с новым поколением, которое не вписывается в их системы мотивации, управления. А принципы, о которых я говорил выше, плюс система наставничества эту проблему снимают.

 

Елена ПЛАХОВА, руководитель департамента корпоративных коммуникаций CorumGroup:

1. Сотрудник будет отождествлять себя с компанией при условии, что он верит в нее и ее идею, разделяет стратегический курс, корпоративную культуру и ценности. Далеко не каждый сотрудник готов осознать свою личную ответственность за судьбу компании и разделить ее с топ-менеджментом, поскольку многие мыслят примерно так: «Мое дело маленькое, я ни на что не влияю, платите мне зарплату, а финансовый результат компании меня не волнует». Как ему помочь в этом? Ответ простой: давать максимум информации о компании, быть с ним честным и вывести его из состояния равнодушия. Однако добиться этого на практике непросто, именно это — одна из главных задач внутреннего PR.

2. Очень многое зависит от вида корпоративной культуры компании. Если принята культура отношений — важны личностные факторы и соблюдение «ритуалов», если же культура достижений — на первое место выходит не процесс, а результат. В нашей компании действует второй вариант культуры. Нам важно, чтобы сотрудники достигали поставленных перед ними целей, каким образом это делается — вторично.

3. В подборе персонала различные компании используют совершенно разные, порой весьма экзотические штуки вплоть до соционики. На мой взгляд, здесь, как и в любом другом деле, важен здоровый баланс. Соционика — интересная история, но не факт, что при подборе персонала стоит брать во внимание именно ее. Гораздо логичнее при подборе ориентироваться на профессионализм, внутреннюю культуру и ценности претендента и их синхронизацию с культурой и ценностями компании.

4. Идеальная ситуация, когда эти два вида задач совпадают. Это попадание в десятку. Мы даем сотрудникам свободу выбора оптимального пути решения поставленной задачи, поскольку доверяем каждому из них как эксперту в своей сфере. Более того, приветствуем и поощряем, если сотрудник проявляет инициативу и берет на себя больше ответственности, чем ожидалось, например, инициирует важный для компании проект и становится его руководителем. Повторюсь: главное для нас — достижение результата вне зависимости от обстоятельств. В кризисное время компания может выжить на конкурентном рынке только с таким подходом.

5. Одна из самых типичных ошибок — боязнь сказать правду, пусть даже жесткую. Зачастую руководство предпочитает промолчать, вместо того чтобы озвучить сотрудникам неприятные факты — о сокращениях, снижениях зарплаты и т.д. Что они получают в итоге? Скрытое недовольство, нелояльность, работу спустя рукава. Всегда лучше говорить правду, разделяя с сотрудниками ответственность за общий результат компании, повышая уровень их понимания ситуации и лояльности.

 

Дмитрий СТЕПАНОВ, генеральный директор онлайн-проекта «Гурманизация.рф»:

1. Помочь сотруднику отождествлять себя с компанией и ее целями не так сложно. В первую очередь с ним нужно выстроить доверительные отношения, не бояться делегировать ему дополнительные полномочия, предоставлять право выбора и принятия решений, а также возможность делиться своими идеями для достижения целей.

На примере нашей команды могу сказать, что в небольшом коллективе, состоящем из 15–20 человек, проще установить контакт с подчиненными. А поскольку все мы работаем над одним проектом и объединены общей идеей, то еженедельные собрания (как один из вариантов отождествления себя с коллективом) с участием всех сотрудников позволяют делиться своими достижениями или возникшими вопросами и сложностями, получить советы по их разрешению от коллег или руководства. Только максимальная вовлеченность сотрудника во все внутренние вопросы позволит ему на все 100% ощущать себя частью коллектива.

2. В деятельности любой компании ведение «тонкой» кадровой работы имеет не меньшее значение, чем принятие верных стратегических решений или выбор надежных партнеров.

Поэтому кадровикам и руководителям различных групп и подразделений приходится выступать в качестве психологов, которые должны разбираться в индивидуальных особенностях и характеристиках каждого сотрудника, оценивать его личностные качества и эмоциональное состояние. Ведь эти факторы обязательным образом влияют на трудовой процесс, а значит, и на конечные результаты, например на производительность труда.

В рамках нашей команды мы ведем диалог с каждым из сотрудников и стараемся поддерживать комфортную психологическую обстановку в коллективе, чтобы каждому из них было приятно приходить на работу, показывать высокие результаты и самосовершенствоваться.

3. Достичь максимального взаимопонимания с сотрудниками — желание практически каждого управленца, поскольку отношения, построенные на доверительных началах, играют значительную роль в диалоге между руководителем и подчиненным. Избежать рисков чрезмерной психологизации в управлении персоналом позволит грамотный подход в выстраивании отношений с работниками. Поэтому всегда нужно помнить о той грани, которую ни руководитель, ни подчиненные не должны переступать, так как субординацию пока еще никто не отменял.

4. Здесь все предельно просто. Задачи наших сотрудников направлены на реализацию стратегических задач команды, и никак иначе. И если у нас появляются какие-то новые направления деятельности или новые задачи, то обычно они плотно пересекаются с теми, что уже есть, и, как правило, соответствуют ранее намеченным планам.

5. Обеспечить свою команду суперклассными профессионалами, способными выполнять задачи любой сложности, стремятся многие руководители. При этом важно помнить, что физические и психологические ресурсы сотрудников небезграничны и требуют полного восстановления.

Чтобы этот процесс не затянулся, думаю, руководителям стоит обращать свое внимание на ряд ошибок в «использовании» «психологических ресурсов» подчиненных. К числу таких можно отнести максимальную загруженность работников, излишнее давление на них, монотонный труд, нежелание войти в положение того или иного сотрудника в какой-то сложной жизненной ситуации.

 

Алексей ГЕРИН, генеральный директор агентства переводов «ТрансЛинк»:

1. Главные условия — информированность и вовлеченность.

Внутренняя информационная политика компании является важным инструментом в работе с персоналом. Своего рода внутренний PR, к примеру, позволяет повысить лояльность коллектива к внедрению новых бизнес-процессов. Также знакомство коллектива со стратегическими планами компании, учитывающими роль каждого сотрудника, поможет смоделировать программу вовлеченности в реализацию поставленных задач всего кадрового состава предприятия. Таких примеров успешных проектов по мотивации персонала достаточно много, каждая компания стремится разработать индивидуальный план по эффективному информированию сотрудников.

В нашей компании наиболее эффективные средства трансляции информации — электронная рассылка и корпоративное издание. Они также помогают отметить достижения каждого сотрудника компании, что является распространенным инструментом мотивации персонала работать на результат. Для профессиональной организации внутрикорпоративного общения привлекаются различного рода специалисты по подготовке корпоративных праздников, профессиональных соревнований, тренингов, направленных на повышение корпоративного духа персонала. Их работа позволяет свести к минимуму коммуникационные барьеры внутри коллектива.

2. Личностные характеристики персонала, включающие как деловые качества, так и индивидуальные особенности сотрудника, учитываются еще на стадии подбора кандидатов. Разумеется, персонал подбирается под конкретные задачи и направления деятельности подразделений. Каждая позиция требует специалиста с определенными профессиональными навыками. Однако не менее важно эффективно применять личные качества сотрудников для достижения максимального результата в поставленных задачах. Например, для контроля качества большого объе­ма переведенного материала на лингвистические позиции компания «ТрансЛинк» привлекает внимательных, въедливых сотрудников, настойчиво проверяющих тексты различных тематик. В то же время в развитии бизнеса и в отделе продаж будет полезен харизматичный, активный, располагающий к себе сотрудник, умеющий правильно начать беседу и направить ее в нужное русло. В одном отделе могут работать сотрудники с различным темпераментом, если существует четкая система взаимодействия внутри отдела.

Что касается подхода к личным ситуациям сотрудников, то руководствоваться нужно корпоративной культурой и здравым смыслом. Никто не застрахован в жизни от различных ситуаций, как позитивных, так и негативных. Все решается в рабочем порядке.

3. —

4. Компания «ТрансЛинк» — это команда профессионалов, стремящихся к общей цели. Стратегия компании разрабатывается на несколько лет и поэтапно реализуется общими усилиями коллектива. Каждый сотрудник заинтересован внести вклад в достижение общей цели и обязательно будет отмечен за свои достижения.

5. Отсутствие программ материальной и нематериальной мотивации, стимулирующих персонал на достижение поставленных целей.

Нежелание готовить персонал к внедрению новых бизнес-процессов в работу. Как правило, важную роль играет подготовка коллектива к различного рода изменениям для предотвращения неверных трактовок информации. Целенаправленная и структурированная подача информации позволяет установить прозрачность во взаимоотношениях между руководством компании и специалистами, вовлеченными таким образом в управление компанией.

Отсутствие единой системы ценностей. Ответ на вопрос, зачем она нужна, прост. Ее наличие позволяет упрочить корпоративную культуру компании. Демократичный стиль управления формирует чувство причастности к развитию и процветанию организации.

Невнимательное отношение к сотрудникам в виде отсутствия поощрений. Мы уверены: устные и письменные поощрения и благодарности ведут к росту эффективности работы персонала, повышают «температуру» дружелюбного климата в коллективе. Особенно актуально для небольших компаний, где карьерного роста может и не быть, а финансовое поощрение незначительно.

 

Елена АРЕФЬЕВА, директор по персоналу DPD в России:

1. Идеальная компания с точки зрения согласованности целей — это та, где есть сформулированные с соблюдением правил цели, которые далее каскадированы в цели подразделений, а те, в свою очередь, — в цели сотрудников. Все сотрудники знают свои цели, привержены им, понимают, как эти цели работают на цели компании. Но для достижения идеала необходимо предпринимать определенные действия. Вот уже третий год наша компания сотрудничает с компанией «Смарт Вэльюс», консультанты и коучи которой учат наших руководителей правильному пониманию, постановке и каскадированию целей. Второй год мы проводим опрос сотрудников, направленный на измерение уровня согласованности целей. Этот опрос помогает нам увидеть: знают ли сотрудники разных уровней цели компании, подразделения, свои личные; понимают ли они взаимосвязь между ними; привержены ли они им; насколько эффективно они используют рабочее время; какие барьеры, на их взгляд, мешают компании быть более эффективной и др. В 2012 году уровень согласованности целей в DPD в России составлял 59%, в 2013 году — 65%. Для сравнения скажу, что в десятке лучших из опрошенных в сфере логистики компаний по всему миру этот уровень составляет 79% .Так что нам есть к чему стремиться.

2. Все зависит от корпоративной культуры компании.

Мы уделяем большое значение командному духу. Кроме денег и амбиций всегда есть еще что-то, удерживающее сотрудника в компании.

Например, у нас в компании организованы занятия спортом. Это командные виды спорта — наши сотрудники играют в футбол, волейбол. Занятия проводятся каждую неделю. Спорт воспитывает в людях взаимовыручку, чувство локтя, стремление к победе.

Еще, на мой взгляд, важна уверенность людей в том, что компания, в которой они работают, «с человеческим лицом», что она несет социальную ответственность и за общество, в котором ведет деятельность, и за своих сотрудников. У нас существует положение о материальной помощи, которое регламентирует выдачу материальной помощи в особых случаях. При этом сотрудники знают: если в их жизни произойдет ситуация, непредусмотренная этим положением, и потребуется помощь компании, то они ее получат. Это может быть как материальная помощь, так и поддержка в виде продолжительного отпуска, особых условий труда, предоставление гибкого рабочего графика и пр.

3. Наверное, чрезмерная психологизация чаще случается в творческих коллективах, где соблюдение дисциплины и точное следование технологии не являются критичными.

Офисным сотрудникам мы можем предоставить гибкий график работы. Сотрудники производственных подразделений и call-центра, где дисциплина является залогом успешной работы, могут выбрать удобную для них смену.

4. В нашей компании работает очень много сотрудников. Учесть мотивацию всех довольно сложно. Это задача руководителей подразделений.

На уровне компании мы ежегодно в течение четырех лет проводили мониторинг уровня удовлетворенности персонала. По результатам опроса сотрудников оценивали их удовлетворенность различными факторами: условиями труда, оплатой труда, психологическим климатом, внутренними коммуникациями, социальной защищенностью, возможностями карьерного роста и пр. В целом по компании удовлетворенность сотрудников на высоком уровне. Самый низкий показатель у нас — «удовлетворенность карьерным ро­стом» — находится на уровне 70,5%, что для многих компаний — призрачная мечта. На самой высокой позиции — «удовлетворенность психологическим климатом» — 86,6%. И несмотря на такие, казалось бы, высокие показатели, мы ежегодно анализируем комментарии сотрудников, пытаясь понять, чем они не удовлетворены и что мы можем сделать, чтобы изменить ситуацию.

5. На мой взгляд, очень опасно, во-первых, применять индивидуальный подход не ко всем, а к отдельным сотрудникам; во-вторых, применять индивидуальный подход в ситуациях, когда это связано с вопросами трудовой дисциплины, нарушением корпоративных ценностей, нарушением производственной субординации; в-тре­тьих, манипулировать сотрудником, создавая у него видимость того, что только он посвящен в какую-то тайну. И, в-четвертых, поддаваться на угрозу увольнения и из страха удовлетворять требование увеличения зарплаты.

 

Ольга ВОРОШИЛОВА, партнер хедхантинговой компании Cornerstone:

1. Помочь сотруднику отождествлять себя с компанией — очень непростая задача. В ее разрешение нужно вовлекать не только HR-де­партамент, но и топ-менеджеров компании, для которых решение проблем мотивации сотрудников должно являться приоритетным вопросом. В какой-то момент каждый руководитель приходит к пониманию, что финансовая часть компенсации не самый сильный мотиватор, ведь все великие дела и достижения совершаются за идею. Очень важно найти для каждого сотрудника свой ключевой мотиватор, понять, что именно помогает его «зажечь».

Таким образом, особое внимание стоит уделить уровню вовлеченности сотрудников, повышения которого можно добиться за счет работы с ценностями. Компании необходимо выявить, что ценно для сотрудника и почему он работает именно в этой компании. Руководители должны стараться декомпозировать глобальные цели организации и довести их до каждого сотрудника, чтобы он чувствовал себя важной частичкой в общем деле, получал удовольствие от того, что делает, видел результаты своей работы и отдавал себе отчет, что произошло в компании благодаря его непосредственным действиям.

2. Для решения поставленных выше задач в компании должен быть отточен механизм тесной связи между HR-ом и линейным, непосредственным руководителем сотрудника. Любая компания вне зависимости от ее размера и сферы деятельности обязана уделять внимание своим сотрудникам, ведь они — краеугольный камень компании. Каждый сотрудник должен понимать, что у него получается, а над чем нужно еще немного поработать. Компании, в свою очередь, надо обсуждать все это с сотрудниками, выявлять причины и предлагать помощь в решении возникших проблем. Как говорят профессиональные коучи: хотя бы раз в семь дней нужно похвалить каждого сотрудника. Это не только поднимет настрой человека, но и даст ему дополнительную мотивацию работать лучше и добиваться больших результатов.

3. Здесь важен принцип здоровой разумности. Надо соблюдать баланс и учитывать, что психологические черты характера — это лишь штрих к полноценному портрету сотрудника. Делать акцент стоит на уровне развития тех или иных компетенций у коллег, для чего необходимо представлять, какие компетенции приоритетны для успешной работы на той или иной позиции. Также следует совместно определить, каким путем будет проходить выработка требуемых компетенций.

4. Синхронизация стратегических целей компании и задач сотрудников — одна из приоритетных задач Cornerstone. Однако нужно отметить, что мы только в начале этого пути и нам предстоит решить еще немало задач, определить конкретные мотивы и мотиваторы каждого сотрудника. Например, у нас в компании существует практика проведения мотивационных бесед с каждым сотрудником, на которых мы пытаемся понять, как сотрудники себя видят, какие пути развития существуют и что нужно для успеха. Таким образом, руководители получают обратную связь от своих сотрудников, что очень важно для правильного построения бизнеса и бизнес-процессов. В дальнейшем мы планируем проводить такие беседы один раз в полгода, чтобы представлять, насколько компания синхронизируется в своих задачах с сотрудниками.
5. —  Б