Пять советов по работе с аутсорсерами: Как эффективно создавать новые продукты и услуги?

58-59Рубрика | Рекомендации

Текст | Вадим НАРЕЙКО, бизнес-тренер, директор по инновациям компании Itransition

 

Почему используют аутсорсинг?

Практика, которую применяют многие компании, основывается на том, что специалисты должны расти, работать и развиваться внутри организации. Компании заинтересованы в квалифицированных специалистах, мотивированных работать эффективно…

Вот в таком стиле началась статья. Но, прочитав ее несколько раз, захотелось переписать. Рассказывать общими фразами, что такое аутсорсинг, и неинтересно, и скучно.

Давайте лучше посмотрим на некоторые числа.

«Сейчас свыше 70% предприятий в США передают на аутсорсинг 10–15% своих ИТ-операций. В то же время затраты на ИТ-аутсорсинг в Северной Америке ежегодно увеличиваются почти на 18%, поскольку ИТ-службы перераспределяют средства, ранее расходовавшиеся на внутренние операции, в пользу ИТ-аутсорсинга» (см. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 187 c.)

Это книга 2003 года. Уже прошло более десяти лет. Учитывая, что в Северной Америке аутсорсинг начал бурно развиваться в 1990-х годах, ситуация меняется с каждым годом.

Посмотрим, что говорит нам Gartner Inc:

• В августе 2012-го был прогноз, что услуги IT-аутсорсинга в 2012-м вырастут до $251,7 млрд (2,1% роста по отношению к 2011 году, $246,6 млрд).
• В июле 2013-го Gartner Inc прогнозирует, что те же услуги вырастут в 2013-м до $288 млрд (2,8% роста по отношению к 2012 году, что выявляет $280 млрд).

При этом прогноз на 2013-й еще и уменьшился — до этого он был выше.

Все это показывает, что рынок аутсорсинга услуг растет с каждым годом и помогает компаниям выполнять проекты, конкурируя в ряде случаев. На этом рынке можно участвовать в трех ролях:

• Создавать собственную команду специалистов для выполнения собственных бизнес-целей (разработка внутреннего или внешнего продукта). В этом случае идет пересечение с аутсорсингом на рынке труда.
• Предлагать услуги аутсорсинга (в том числе офшор, неаршор, аутстаффинг) компаниям, которые разрабатывают внутренний или внешний продукт.
• Закупать услуги аутсорсинга (для тех же целей, что описаны выше).

Мой 20-летний опыт работы на рынке IT-услуг, а также практика выступления в каждой из этих ролей подтолкнули меня к следующему выводу: аутсорсинг используют, так как он позволяет быстрее достигать бизнес-цели и делать это эффективно с точки зрения затрат.

А вот на этапе применения этих услуг и проявляются моменты, влияющие на фактор успеха проекта.

 

Что делать, если нужно выполнить работу быстро и с минимальными затратами?

Когда работу нужно выполнить в сжатые сроки и срочно начать проект, то найти людей с необходимым опытом и квалификацией может быть непросто. И есть несколько вариантов решения этой проблемы:

• Создать собственную команду и искать необходимых специалистов на рынке труда.
• Обратиться в другую компанию, в которой есть специалисты, способные работать по нужной тематике.
• Создать смешанную команду — как внутри компании, так и с несколькими компаниями-подрядчиками.

Насколько быстро компании могут формировать команды для выполнения проектов — один из факторов, которые надо учитывать для текущего рынка, насыщенного изменениями и событиями.

Скорость создания команды — один из плюсов аутсорсинговых компаний. У аутсорсинговых компаний есть возможность привлечь большее количество специалистов для работы. Так как эти компании именно на этом и специализируются.

Совет: запросите план формирования команды в течение 1–8 недель с профилями потенциальных сотрудников. Наличие плана позволит понять текущую ситуацию с доступными специалистами и оценить сопутствующие риски.

 

Как работают специалисты аутсорсинговых компаний?

Для аутсорсинговых компаний выгодно, чтобы специалисты работали без простоев. Перерывы случаются, когда заканчивается один проект и еще не стартовал следующий.

Чтобы избежать подобных ситуаций, многие аутсорсинговые компании практикуют работу специалистов над несколькими проектами одновременно. Такой подход уменьшает затраты. Себестоимость услуг при этом будет меньше, так как снижается риск «простоя» специалистов, но этот же подход может негативно повлиять на вовлечение команды и достижение результатов.

Работа над несколькими проектами иногда приводит к негативным последствиям. Нужно помнить, что для бизнеса переключение между различными задачами стоит времени и денег.

Можете провести эксперимент. Возьмите пять коробков спичек, положите их в линию на расстоянии 10 см друг от друга и высыпьте спички под каждым коробком. А сейчас засеките время, которое вам понадобится, чтобы сложить спички по одной в коробки в каждом из следующих способов:

1. Целиком сложить спички в 1-й коробок, потом во 2-й и так далее до 5-го коробка.

2. Положите одну спичку в 1-й коробок, потом одну спичку во 2-й, 3-й, 4-й, 5-й и дальше по кругу, пока все спички не будут лежать в каждом из своих коробков.

Разница в потраченном времени и будет являться ценой между переключениями между разными (хоть и однотипными) задачами.

Конечно, в аутсорсинге существуют различные подходы. В том числе практики, которые ограничивают участие специалистов в более чем одном проекте.

Совет: контролируйте, чтобы технические специалисты отвлекались на непроектные задачи не больше, чем на 20% рабочего времени.

 

Что важно для успешного проекта?

Что такое успешный проект? Наиболее частое определение: это такой проект, когда заказчик (внутри компании или снаружи) получил необходимую бизнес-ценность в срок и за ожидаемый бюджет.

Главная особенность аутсорсинговых компаний — удаленность проектной команды от тех людей, которые ответственны за бизнес-результат проекта. Согласитесь, когда все работают в одной комнате (или здании), вопросы решаются быстрее и на общение тратится меньше времени.

В исследовании Standish Group за 2013 год говорится: самым важным фактором того, чтобы проект был успешным (выполнен в срок и в бюджет), является наличие Executive Sponsor — человека, который персонально отвечает за успех или провал работ.

Этот человек, который понимает бизнес-ценность и стремится ее достичь, готов всех участников направлять в нужную сторону. По опыту работы могу сказать, что такой «владелец» проекта действительно важнее, чем квалификация команды (людей можно натренировать) и технические аспекты работы (никакие подходы и контракты не будут работать эффективно сами по себе).

В противном случае (если нет владельца проекта) команда станет реже получать обратную связь и не почувствует необходимости в своей работе. Когда работа отправляется куда-то далеко, как в «черную дыру», и неизвестен результат, мотивация людей сильно снижается.

Отсутствие такого человека негативно сказывается на любых проектах — с удаленной командой или собственной.

Совет: не считайте, что собственная или внешняя команда правильно определит бизнес-ценность проекта. Назначьте человека, ответственного за проект, и проследите, чтобы у него было достаточно полномочий для принятия решений.

 

Что делать, если ключевой сотрудник ушел из компании?

Когда из небольшой компании уходит человек, работавший с первых дней проекта, то замена может оказаться серьезной проблемой.

Во-первых, сложно (а то и невозможно) найти аналогичного человека.

Во-вторых, нужно спланировать период, пока новый сотрудник будет изучать работу, а другие члены команды часть времени потратят на обучение новичка.

На все эти активности может не хватить времени. Отдел кадров не ищет таких технических специалистов каждый месяц. Начальник производственного отдела не планировал расходы на обучение. Неожиданные проблемы хороши тем, что выявляют интересные узкие места рабочего процесса. И стандартным решением в такой ситуации может быть обычная переплата новому сотруднику с рынка труда.

Аутсорсинговая компания заранее учитывает подобные риски (не каждая, но возможности есть у любой). И может минимизировать их с помощью следующих способов:

• Подготовка молодых специалистов с изучением конкретных проектов.
• Перевод специалиста на другие проекты с возможностью вернуться через один-два года на предыдущий проект.
• Более оперативная замена сотрудника с рынка, так как постоянный процесс поиска и найма новых сотрудников — это часть бизнеса аутсорсинговой компании.

Подобный подход в управлении экспертизой может быть реализован и в собственной команде. Все зависит от доступных средств и размера собственных проектов.

Совет: в случае длительного проекта договоритесь с аутсорсинговой компанией о возможности кратковременного обучения на проекте их молодых специалистов. Без оплаты или за символическую оплату. Таким образом, увеличится количество доступных специалистов со знанием проектов, что снизит будущие риски. А при правильном подходе еще и повысится качество работы за счет бесплатного тестирования и исправления мелких ошибок.

 

Различия профессионального роста специалистов в и вне аутсорсинга

Классически есть два типа линий карьерного роста:

• Горизонтальная, когда вы растете в одной сфере (специалист — ведущий специалист).
• Вертикальная, когда вы меняете должности (специалист — менеджер — руководитель).

Хороший пример, который позволит лучше запомнить различия: «Горизонтальная карьера — это когда меняют кресла в пределах одного кабинета. А вертикальная — когда меняют кабинеты».

В компании, где ориентируются на создание собственных проектных команд, больше перспектив, для того чтобы вырасти по вертикальной линии карьерного роста. Там можно стать лидером команды, менеджером проекта, можно вырасти и перейти в другой отдел (продаж, анализа или работы с клиентами).

При этом технический (горизонтальный) рост поддерживается в меньшей степени. Как часто эти сотрудники имеют возможность посетить специализированные курсы? И отслеживает ли компания эффективность такого обучения для бизнеса компании? Перечисленные вопросы не являются важными для основного бизнеса, поэтому их решение и не встроено в производственные процессы.

Аутсорсинговые компании больше заинтересованы в развитии технических навыков специалистов. Чем опытнее специалист, тем больше он стоит и тем больше может заработать компания.

Эта возможность роста предоставляется как с помощью работы над бо2льшим количеством проектов с бо2льшим числом заказчиков, так и с помощью специальных курсов, тренингов. Компании вкладывают деньги в людей, так как именно с их помощью и генерируется прибыль.

Все это подтверждается следующим фактом: наиболее эффективно люди работают, если работа связана с определенным «вызовом».

• Когда задача слишком простая, ее неинтересно выполнять. И такую задачу делают дольше, чем следовало бы.
• Когда задача слишком сложная, нет уверенности, что ее возможно закончить. Неуверенность одного, как грипп, способна заразить всю команду.

Чтобы расти, людям необходимы новые и достаточно сложные задачи. Но не такие, которые будут их пугать.

Совет: выясните, считают ли технические специалисты текущую работу достаточно сложной. Если задача слишком проста, можно включать в команду менее опытных специалистов и оптимизировать расходы.

Резюме:
1. Когда нужно срочно стартовать с новым проектом, привлеките аутсорсера, проверьте его возможности по росту команд и обучите его процессам, если хотите развивать свою команду.

2. Обеспечьте прозрачность работы каждого человека в команде и анализируйте, сколько времени уходит на какие активности. Если команда одновременно выполняет несколько важных проектов, сроки могут растягиваться на непрогнозируемую величину.

3. Ответственный за проект должен быть. И должен быть один. Когда решение принимается коллегиально, можно потерять оперативность. Конечно, человеку, ответственному за проект, необходимо уметь выслушивать разные стороны и иметь полномочия принимать решения. Если такого человека нет, то, возможно, никто не верит в ценность проекта.

4. Используйте возможности аутсорсеров по привлечению молодых специалистов на долгосрочные проекты. При грамотном подходе это будет выгодно и проекту, и аутсорсеру. «Звездные» команды не всегда предлагают лучшие решения.

5. Следите, чтобы специалисты получали достаточно сложные задачи. Человек лучше работает, когда работа для него является своеобразным «вызовом». Но этот «вызов» человек должен принять. Б