Сергей МАЛИКОВ: экономическое развитие Сибири и Дальнего Востока возможно только в тесном сотрудничестве бизнеса и региональных властей

62Рубрика | БОСС номера

Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
Фото | Лев ВЕРХОТИН

Генерального директора компании «РемЭнергоМонтаж» (г. Салават, Республика Башкортостан) Сергея Маликова трудно застать в офисе. Как правило, он на объектах компании — крупных стройках нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятий, которые ведутся «РЭМ» за тысячи километров от Салавата: в Сургуте, Ангарске, Комсомольске-на-Амуре… Маликов признается, что ему как строителю уже неинтересно «дома»: в радиусе нескольких сотен километров все или почти все построено и обустроено.

Мы встретились с ним в Москве — после совещания в «Газпроме», посвященного будущему крупнейшему в восточной части страны Комсомольскому-на-Амуре нефтеперерабатывающему и нефтехимическому комплексу; перед вылетом как раз на Дальний Восток. И поговорили о ключевых условиях самостоятельного развития восточных ­регионов страны.

Возврат долга

— Сергей Викторович, что необходимо сделать, чтобы преодолеть негативный тренд в развитии восточной части страны — регионов Сибири и Дальнего Востока? Как преодолеть отток населения, сокращение количества производств?

— Отток населения был характерен, скорее, для конца 80-х — начала 90-х годов. Сегодня оттока как массового явления в большинстве восточных регионов нет. Потому что политика федерального и региональных правительств кардинально изменилась.

Постепенно восстанавливается производственный потенциал, формируется современная транспортная инфраструктура, решаются вопросы качества жизни — строится современное жилье, развиваются социальная сфера и ЖКХ.

В последнее время, наоборот, наметилась тенденция, когда те или иные компании идут из западной части страны на восток, работают на Дальнем Востоке и в Сибири, там трудится персонал с запада страны — пока вахтовым методом.

— То есть предпосылки для обратной волны миграции?

— Да. Основные ресурсы финансовые и людские идут сейчас из западной части страны, наиболее развитой. Их применение на востоке страны — это своего рода возврат долга Сибири и Дальнему Востоку благодаря ресурсам, которыми развиваются западные регионы России.

Но при этом обратная волна станет возможной тогда, когда системно начнет формироваться производственный потенциал региона, будут созданы условия для высокого качества жизни людей и функционирования массового бизнеса.

Скажем честно: пока до этого очень и очень далеко. Если в сибирских регионах кризис пореформенных лет, скорее, пройден, то на Дальнем Востоке его последствия еще очень сильны.

Дальний Восток в отличие от Сибири не является нефтегазоносным регионом, хотя также обладает колоссальными природными богатствами. Это и минеральное сырье, и уголь, и рыбные ресурсы. И крупные машиностроительные мощности — особенно в Хабаровском, Приморском краях. И конечно, транзитные возможности: регионы Дальнего Востока находятся на границе с бурно развивающимися странами Юго-Восточной Азии.

Если мы сможем наладить промышленное производство на восточной территории, а не вывозить ресурсы, то есть сможем освоить потенциал регионов на месте, люди будут работать в своем регионе, благосостояние регионов будет увеличиваться. На мой взгляд, 25 млн новых рабочих мест должны создаваться прежде всего в восточных регионах страны.

Сколько там полезных ископаемых — это колоссальные сокровища, которые могут и должны быть использованы с максимальной эффективностью. Сегодня они вывозятся из региона — либо для переработки в западной части страны, либо на экспорт.

По границе с Китаем созданы целые промышленные кластеры для переработки нашей продукции. Дай Китаю волю, он бы скупил весь наш Дальний Восток.

И сегодня ползучая экспансия Китая вовсю идет. В Хабаровске, например, уже порядка 40% населения — представители китайской диаспоры, при этом значительная часть из них родилась в Хабаровском крае. Понятно, что никакие это не россияне китайского происхождения, а пятая колонна соседней страны…

Без развития бизнеса коренное население будет вытесняться — на его смену придут те же китайцы, которые при ­помощи инвесторов из Поднебесной наладят бизнесы на российском Дальнем Востоке.

Главный драйвер экономического развития Дальнего Востока — крупные корпорации: «Газпром», «Роснефть», ЛУКОЙЛ, РЖД и другие. Они обладают всем набором ресурсов — от выхода на глобальные рынки, финансовых средств до кадрового и административного ресурса. Именно в партнерстве между крупным российским бизнесом и регионами мне видится ключ к освоению Дальнего Востока в интересах России. Но и средний бизнес для этого очень важен — он должен идти в фарватере крупнейших компаний. Как, например, наш «РЭМ».

— А задача «РЭМ» на Дальнем Востоке — она состоит в том, чтобы построить крупные промышленные объекты?

— Да. Как я уже рассказывал (см. интервью С. Маликова в №6/2013. — Ред.), в Ангарске мы реанимируем «убитый» НПЗ — фактически строим новую установку — комплекс установки гидро­очистки бензина, в Сургуте строим новые нефтеперерабатывающие мощности. А в Комсомольске-на-Амуре начали заниматься строительством комплекса гидрокрекинга. Все эти работы ведутся благодаря тесному сотрудничеству с нашим холдингом «Салаватнефтехимремстрой», который возглавляет С.И. Мячин.

Задача «РЭМ» на названных стройках — вся электрика, электроника, системы управления, то есть вся начинка современного производства.

В дефиците идеи, порядок и активность

— Чего, на ваш взгляд, не хватает для экономического развития, развития бизнесов в регионах Дальнего Востока?

— Не хватает условий для реализации перспективных проектов. Прежде всего организационных — недостатка денег под интересные проекты в России сегодня нет.

Важно понимать: в любом деле первична идея, а не деньги. Понятно, что выдвигать идею, не имея финансовых ресурсов, бессмысленно, но сегодня в России в деньгах нет недостатка. А вот с идеями и возможностями их реализации дела обстоят намного хуже.

Итак, сначала должна появиться перспективная бизнес-идея, нужно разработать программу ее реализации. Если эти условия выполнены, деньги найти нетрудно.

Следующая проблема — так сказать, физическая составляющая, то есть кадры, способные решать те или иные вопросы. Они есть в западной части страны — это специалисты, которые могут решать самые сложные задачи, профессионалы мирового уровня.

И в регионах Дальнего Востока в основном удалось сохранить специалистов — и ИТР, и рабочие кадры. Если бы этого не было, мы не смогли бы работать: в холдинге «СНХРС» 10 тыс. специалистов, но у нас тысячи объектов разной величины по всей стране. Мы физически не можем выполнять все работы на местах собственными силами.

Прежде чем зайти на территорию, смотрим рынок организаций, которые там работают, анализируем, с кем можно построить сотрудничество. Но, конечно, возникают проблемы координации деятельности — некоторые видят себя главными в процессе строительства…

Существуют еще транспортные трудности. Например, нам, для того чтобы специалисты работали в Комсомольске, необходим чартер на 300–400 человек. О чартере с местными властями договорились, но возникла проблема с воздушным коридором для него, его предоставляют федеральные ведомства. Из-за отсутствия коридора дело стопорится, потому что возить специалистов по железной дороге долго и дорого. То есть подобного рода проекты требуют оперативных решений на всех уровнях…

Наконец, третья, но не менее важная проблема — особенности работы на той или иной территории. Есть или нет на ней четкой целенаправленной политики, едины или нет цели властей разного уровня, насколько они в согласии между собой, как осуществляются разрешительные процедуры, какие есть риски по части криминала…

У нас, к сожалению, еще сильны советские традиции регионального развития. Тогда было правилом постоянно «смотреть вверх», ждать ЦЭУ из центра.

Сегодня же руководить, не поднимая свой стан, уже нельзя. Каждая территория стала самостоятельной экономической единицей не только в масштабах российской, но и в масштабах глобальной экономики. Ей приходится конкурировать за ресурсы, людские и финансовые, за инвесторов.

Нужно позиционироваться, добиваться преференций, кредитов, дотаций… Презентовать себя, ездить в правительство региона, в федеральное правительство, к инвесторам, рекламировать свою территорию, возможности, любыми путями уговаривать, доказывать… Тогда дело пойдет.

— Местные власти это понимают?

— Многие муниципалитеты это осознали. Многие из них стараются активно влиять на ситуацию, стремятся решать свои проблемы с помощью инвесторов, причем не только местных, но и сторонних.

А инвестор готов прийти на территорию, которая активно развивается собственными силами. Аксиома территориального развития: инвесторы приходят, когда территория собственными силами генерирует свое развитие.

Регион не сможет привлекать инвесторов, например, в сферу жилищно-гражданского строительства, не говоря уже о промышленном, если он сам не осуществляет программ развития, не заботится о формировании кадрового корпуса, о развитии бизнесов. А также об увеличении доходов граждан.

— То есть инвестор — это своего рода внешний кредитор, который приходит, когда видит, что есть возможность поддержать имеющийся рост и заработать на нем?

— Именно.

Частный инвестор постоянно оценивает для себя, что он получит на выходе, какой финансовый результат и в какие сроки. Потому по каждому проекту анализируются финансовая, сбытовая составляющие.

Возьмем жилищное строительство. Инвестору до этапа строительства нужно просчитать свои будущие доходы от продажи квартир. Он должен быть уверен в том, что их получит — следовательно, на территории необходим определенный уровень благосостояния, притом уровень растущий. Никто не будет строить мертвые замки.

Здесь во главе угла — стоимость квадратного метра. Значит, будут анализироваться условия приобретения недвижимости со стороны местного населения. Понятно, что в каждом регионе они свои. Москва — отдельный разговор, у вас стоимость жизни уровня Нью-Йорка.

Зона Урала, Сибири, Дальнего Востока имеет свои особенности в плане стоимости жизни, притом существенные. Но если будут строиться дома, производственные предприятия, развиваться обслуживающие бизнесы, платиться зарплата, вопрос о миграции из восточных регионов страны отпадет сам собой.

Ясно, что уровень заработных плат должен быть связан с уровнем цен на той или иной территории. Да, в Сур­гу­те, где мы тоже работаем, зарплаты высокие, но и цены там тоже высокие. В каждом регионе свой ценовой уровень. Если в Москве килограмм мяса стоит 400 рублей, в Башкирии — 200, в Сургуте — 300, то в Ангарске можно приобрести за 180…

Все эти факторы учитываются, когда в регион идут компании, занимающиеся жилищным строительством. То же самое — с организациями, которые строят промышленные объекты.

Например, установка гидрокрекинга, которую мы создаем в Комсомольске-на-Амуре, — это очень серьезно, это длительный инвестиционный цикл. Конечно, важна составляющая окупаемости, и здесь многое будет зависеть от служб сбыта.

Должна работать еще Москва. У нас все дороги ведут в Москву, все вопросы решаются в столице — организационные, технологические. Все делается через Москву.

В Москве делается рыночная аналитика. Маркетинговый анализ — это основа для планирования выпуска и сбыта. Если сбыт и маркетинг выстроены, производственную систему можно запускать.

И по ряду производственных объектов расчеты произведены, «Газпром» и наш холдинг «СНХРС» как подрядчик приняли решение участвовать в соответствующих проектах, соответствующие производственные системы выстраиваются. И уже в 2016 году пойдет первая продукция.

Наконец, четвертая проблема. Если речь идет о начинании, более серьезном, чем, например, малоэтажное строительство, то есть о строительстве крупного жилого массива или тем более строительстве промышленном, очень важно, чтобы существовало взаимопонимание с местными властями. Без активного содействия с их стороны развивать крупнейшие проекты просто невозможно.

В нашем случае вопросы отношений с региональными властями берет на себя, как правило, инвестор — «Газпром». Но и на нашу долю приходится большая работа по нахождению такого взаимопонимания на местном уровне.

Дотации как инвестиции

— Как решить проблему дотационности большинства регионов России?

— На мой взгляд, проблема не в дотациях как таковых. Дотации должны носить инвестиционный, целевой характер, тогда они станут стимулом для развития территории. Пока этого нет.

Многие региональные, муниципальные руководители просят у вышестоящего руководства денег и часто добиваются результата. Но деньги можно и нужно предоставлять под план развития, его должны оценивать профессиональные экспертные структуры. Если этого нет, возникает поле для спекуляций.

Главная проблема, которая есть сегодня в развитии территорий, — пассивность многих представителей местных властей. Мы видим, что добиваются успеха регионы и муниципалитеты, которые занимали и занимают активную позицию — привлекали инвесторов, выстраивали систему власти и управления.

Субъекты Федерации развиваются крайне неравномерно. Это проявляется, например, в дорожном строительстве. Сегодня строительство крупных трасс поделено на региональные делянки. Едешь по Самарской области — хорошее полотно, заезжаешь в Саратовскую — полотно другое, ужасное, хотя технологические нормы одни и те же, и асфальт должен быть тот же самый. Про Саратовскую область я вообще не говорю — ее нужно объезжать через Москву. Там ничего не меняется — не дороги, а сплошные кочки.

Потому сегодня очень важно создать условия, для того чтобы все регионы развивались равномерно, с одной стороны, создавать стимулы для развития, с другой, жестко спрашивать за отставание от некоего среднего уровня, который должен быть сформулирован федеральным центром и контролироваться.

Города как острова

— На территориях, где вы работаете, экономическая ситуация в целом отлажена?

— По Сургуту — в целом да. По Ангарску и Комсомольску-на-Амуре — не могу сказать, что все проблемы решены, даже категорически не могу этого сказать. Ситуация там позволяет работать, но, перефразируя слова известной песни: сделать местным властям предстоит больше, чем сделано.

Города Дальнего Востока и При­бай­калья — они в массе своей, скажем так, уровнем ниже среднего. Инфраструктура относится еще к 90-м годам. Гражданское строительство, не говоря уже о строительстве промышленном, развивается слабо.

Сегодня в территориальном развитии многих дальневосточных регионов используется, на мой взгляд, странная схема — города строятся как островки в тайге. Нет такого, как в западной части страны, когда города переходят в пригороды, те — в сельские поселения, везде есть объекты связующей территорию инфраструктуры: транспортной, энергетической… Дороги, придорожные рестораны, заправки, небольшие автомобильные и железнодорожные станции, поселки…

На Дальнем Востоке доминирует модель города как острова в тайге. Кончились многоэтажки — и вокруг на пять–десять километров нежилая территория. Дорог почти нет — только крупные железнодорожные и автомобильные трассы федерального значения.

Это, на мой взгляд, ошибочный подход — нужно осваивать всю территорию, развивать пригороды с помощью малоэтажного строительства, строить в разы больше дорог, в том числе дорог между населенными пунктами, формировать вокруг них сервисную и социальную инфраструктуру…

Конечно, к развитию городов Дальнего Востока важно подходить с умом, понимать их целевое назначение в экономической системе. Чтобы не получилось, как, например, с Сочи (где я недавно побывал, поскольку там у нас тоже есть объект). Сочи из курортного приморского тихого города превратили в мегаполис — понастроили высоток, пятизвездочных отелей. Но Олимпиада-2014 — это же разовое событие, а город пока не стал одним из экономических центров России, чтобы вся эта инфраструктура мегаполиса была экономически оправданна. И кстати, как согласуются все эти небоскребы с сейсмичностью региона?

В результате курортному назначению нынешнее состояние города уже не соответствует, уровню глобального финансово-экономического центра — еще не соответствует. Как развивать городскую экономику, непонятно… Это пример, которому, как мне кажется, вряд ли стоит следовать.

Плюсы средних инвесторов

— Может ли прийти в тот или иной регион не крупнейшая компания, — такая как «Газпром», «Роснефть» или ЛУКОЙЛ, а средняя? То есть компания, не обладающая административным ресурсом?

— Любая компания в состоянии прийти в регион и зарабатывать деньги там: «технологически» это возможно. Конечно, уровень участия в местной экономике и, соответственно, инвестирования может быть разный — можно, например, открыть небольшую сеть киосков. Это не то же самое, что построить завод на несколько тысяч работающих и десятки тонн продукции в год.

Разумеется, местные власти стремятся оказывать предпочтение собственным компаниям, чтобы заработанная прибыль оставалась в регионе: это правильно. Но очень часто без внешних инвесторов им не обойтись — тем более внешние инвесторы, как правило, работают с партнерами в регионе.

— Но у крупных корпораций есть административный ресурс…

— Что такое крупные корпорации? Это бренд, за которым скрывается множество субкорпораций, часто со своей спецификой в работе. Это во-первых, во-вторых — речь идет об огромных структурах, «заточенных» под реализацию глобальных проектов. Принятие решений там происходит долго, трудно, нужно пройти множество уровней и функциональных направлений.

Верхи в крупных корпорациях обычно прогрессивные, очень грамотные, динамичные. А вот среднее и нижнее звенья… Они тоже очень грамотные, но довольно консервативные.

— Присутствуют элементы бюрократизма?

— Не без этого. Просто в силу эффекта масштаба корпорации…

Да, предпринимаются шаги, чтобы бюрократизма избегать, достаточно результативные.

Например, в нашей «смежной» корпорации «Газпром нефтехим Салават» генеральный директор Дамир Ахатович Шавалеев завел правило: каждому отделу на согласование документа отводятся сутки. Тем более сейчас существует электронный документооборот — в любой точке страны можно получить к ним доступ, ознакомиться, поставить электронную подпись. Потому что всякий раз, когда на согласование уходит больше суток, мы утопаем в разговорах.

Но полностью избежать бюрократизма в большой структуре невозможно. Потому что нельзя гарантировать одинаковую степень лояльности общим целям и мотивации работников среднего звена. Можно контролировать финансовые потоки и процессы, но на человеческом уровне контролировать сложно.

У средних компаний нет административного ресурса, которым располагают крупнейшие корпорации, но нет и бюрократических сложностей при принятии решений. Они более динамичны и мобильны. К тому же на местах очень часто не менее полезно, чем с региональными властями, достичь взаимопонимания с муниципальными.

Региональные власти иногда даже не в полной мере знают, какие возможности таятся на их территориях, а муниципальные соответствующей информацией владеют. И средней компании с ними проще выстроить отношения, чем, например, «Газпрому» или «Роснефти».

Сегодня для многих средних компаний, таких как наша, например, работа в других регионах страны более привлекательна, чем работа в своем. Я всем говорю: мне по большому счету нечего делать в Башкирии — все в основном построено. В радиусе 300 км от Салавата в Башкортостане и Оренбургской области все, что можно было сделать, сделано, доделано и переделано. И наш коллектив — 500 человек — еще несколько лет назад переориентировали на проекты за пределами республики.

Благо есть система электронных торгов — она позволила нам работать на объектах разной величины и в Поволжье, и в Сибири, и на Дальнем Востоке. Нас никто за ручку не приводил на крупные стройки — мы сами проявили инициативу: увидели предложение, созвонились с организаторами, выставили свою заявку на тендере, какие-то тендеры выиграли, какие-то — нет… Но в последнее время все чаще и чаще выигрываем, потому что на нас работает фактор репутации. К тому же не подаем заявки на тендеры, где совершенно точно не уверены в том, что полностью готовы выполнить задачу.

Бизнес с препятствиями

— С какими проблемами сталкиваетесь в ведении бизнеса?

— Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, связаны с растаможкой оборудования. Наша таможня — ее обнимать и обнимать… До полугода мы ждем оборудование, которое застряло на границе.

Очень трудно решаются вопросы с отводом земельных участков. Вокруг городов зачастую земли сельскохозяйственного назначения, их запрещено перепрофилировать и строить на них жилые массивы или поселки, но земли не используются зачастую больше 10 лет! При этом городские агломерации зажаты этими землями как тисками — с этим столкнулись мы при развитии Салавата, тысяч других российских городов. Мы пытались решить эту проблему с участием Собрания — Курултая Республики Башкортостан, других весомых организаций, пока ничего не помогает.

На мой взгляд, необходима норма, которая позволяет перепрофилировать земли сельхозназначения, если они не используются для посева зерновых, технических или кормовых культур больше трех лет, выводить из реестра таких земель.

К сожалению, у нас в стране ведение бизнеса отягощено многими препятствиями. Мы почему-то предпочитаем создавать препятствия, а потом их героически преодолевать…

В Европе есть все условия, для того чтобы люди открывали бизнес, — бесплатное подключение к сетям, льготные кредиты по государственным каналам. От предпринимателя требуется только взятие на себя обязательств, что он не наносит вреда экологии и людям, и соблюдение этих обязательств. У нас открытие бизнеса слишком ограничено разрешительными процедурами. От этого необходимо ­избавляться.

Пройти все ступени

— Что вы считаете главным фактором стабильного развития организации?

— В любой уважающей себя структуре — государственной или корпоративной — обязательно должен быть институт развития — внутри структуры либо в виде партнерской организации. У «РЭМ» это Салаватский филиал Уфимского государственного нефтяного университета. Я там являюсь председателем ГАК по электроснабжению и автоматизации.

При этом я постоянно говорю «нашим» студентам: работайте параллельно с учебой по рабочим профессиям, постепенно осваивайте инженерный труд. Потрудитесь хотя бы полгода монтажниками или электриками, поймите, что такое реальное производство. Настоящий специалист получается тогда, когда он прошел все ступени производственного процесса.

Ведь сразу со студенческой скамьи я не могу поставить молодого специалиста мастером или начальником участка — он просто не сможет найти общий язык с опытными производственниками.

Я сам начинал электриком, потом был мастером, начальником участка, был главным энергетиком предприятия, главным инженером. И только потом стал генеральным директором.

— С вузом отношения налажены?

— Да. Благодаря Салаватскому филиалу мы знаем, что каждый год 60 специалистов с высшим образованием по электроснабжению и автоматизации выпускаются. Это основа нашего кадрового резерва.

С профтехучилищами ситуация сложнее. Сегодня они зачастую оторваны от производственной базы.

Раньше, в советское время, уже на первом курсе нужно было проходить производственную практику на предприятии. Теперь зачастую приходится учить выпускников — электриков, имеющих уже формально разряд не ниже третьего, на рабочем месте, что неприемлемо.

Директор и его команда

— Огромное значение для развития любого предприятия имеет стабильность кадрового состава…

— В первый период работы «РЭМ» в середине 2000-х годов текучесть кадров на предприятии составляла 30%! Многие тогда уезжали за длинным рублем на севера — в тот же Сургут, где мы сегодня делаем крупный объект.

Там обещали оклад 50–60 тысяч. Но потом возвращается один, другой, третий… «В чем, — спрашиваю, — дело?» — «Заплатили 23 тысячи».

Оказывается, фирмы набирают сотрудников на испытательный срок. Работа сезонная — месяц есть объем, месяц нет. А потом три месяца прошло, и сотрудника увольняют как непрошедшего испытательный срок и на его место берут другого доверчивого…

Постепенно увольнения в погоне за длинным рублем прекратились, тем более что у нас установилась стабильная высокая зарплата, выше, чем в среднем по региону, и при этом надежный бизнес. Так у «РЭМ» сложился костяк того коллектива, который работает и поныне.

При этом принцип оплаты труда простой: результат, который приносит тот или иной специалист. Зарплата может составлять и 25 000 рублей в месяц, и больше, если тот или иной сотрудник вносит ключевой вклад в успех предприятия. В том числе это относится к специалистам рабочих профессий.

У нас уборщица получает 15 тысяч — при средней зарплате в нашем регионе 5–6 тысяч рублей. Потому что она решает свою задачу — в офисе чистота и порядок. В ее зоне ответственности трехэтажное офисное здание, примерно 70 кабинетов, — и она справляется.

При этом я считаю своим долгом заниматься не только в узком смысле рабочими проблемами сотрудников, но и их бытовыми проблемами — это часть работы.

— Работник с проблемами — не работник?

— Конечно. Я считаю, генеральный директор должен быть отец родной для своих людей.

В часы приема со мной немало желающих поделиться своими проблемами — бытовыми, семейными, попросить помощи. Иначе нельзя: мы отправляем людей в длительные командировки за тысячи километров, а у них семьи, дети. Им приходится разговаривать с семьями, а нам — вникать в ситуацию, кого-то из специалистов не направлять на дальние объекты, поскольку у него только родился ребенок, и жена в одиночку просто не справится.

Если я встану в позицию: «ничего не знаю и знать не хочу, есть работа, и больше ничего», мне перестанут доверять. Не бывает руководителей без кадров: я все время повторяю, что без своего коллектива я не директор. Один в поле не воин. Мотивацию сотрудника еще никто не отменял — ведь я не могу присутствовать на всех площадках одновременно.

Можно, конечно, как некоторые фирмы, набрать толпу гастарбайтеров и приставить пастуха. Но это не подход к строительству сложных объектов. Ни о какой промышленной безопасности, качестве при такой работе говорить не приходится.

Никакими электронными устройствами ты ситуацию на объекте не проконтролируешь.

— То есть видеокамеры для контроля строек, которые устанавливались федеральным центром на наиболее социально ответственных объектах, ничего не дают?

— Это иллюзия контроля. Я очень не люблю эти мобильные технологии, сотовые телефоны, с помощью которых можно дергать людей и днем, и ночью. Раньше было проще: человек сделал работу, доложил о выполнении. А теперь есть возможность дергать его поминутно — это только нервирует.

Как я уже говорил, реально контролировать финансовые потоки, но нельзя контролировать настрой людей — на них нужно научиться полагаться и им доверять. Если это будет, коллектив горы свернет.