Продажи растут! – Как увеличить уровень продаж за счет повышения эффективности коммерческой службы. Опыт компаний сектора B2B

50Рубрика | Case study

Текст | Елизавета Милютина

Игорь Ремез, заместитель генерального директора и совладелец ООО «РемиЛинг» (производственно-торговая компания, обеспечивающая оптово-розничных операторов товарами для дома):

Отдел продаж является одним из ключевых на любом предприятии, поэтому его оптимизация — это перманентная деятельность, которая требует постоянного внимания. Но в последние два-три года ситуация в сфере производства товаров для дома серьезно осложнилась. Кризисные явления значительно обострили конкуренцию на рынке, особенно это коснулось сотрудничества с сетевыми ритейлерами. Работая над повышением эффективности служб продаж, мы сосредоточили внимание на двух ключевых элементах: мотивации сотрудников и автоматизации управленческих процессов.

Прежде всего мы считали очень важным регламентацию выполнения всех задач в компании, поэтому постарались максимально подробно расписать все бизнес-процессы, формализировать работу с движением информации и четко сформулировать наступление ответственности того или иного сотрудника за выполнение задачи.

Параллельно в «РемиЛинге» была разработана и внедрена программа управления торговлей, которая помогла компании максимально оперативно адаптироваться к новым, более агрессивным проявлениям конкуренции на рынке, создать эффективный и быстродействующий механизм продвижения товара. Эта система дает возможность вертикального управления движением товара и пронизывает всю компанию — от отдела закупок до отделов дизайна и сервиса. Во главе всего процесса стоит отдел продаж, который «ловит и перерабатывает» даже «самые слабые флюиды», транслируемые рынком.

Если говорить конкретно, в системе формируются задачи, у каждой из которых есть постановщик и куратор (и это не одно и то же лицо). Выполнение каждой задачи закрепляется по специальному алгоритму за определенными сотрудниками в соответствующих подразделениях «РемиЛинга». Это могут быть специалисты по закупкам, специалисты отдела дизайна, связанные с упаковкой или другими маркетинговыми вопросами, и другие сотрудники компании, вовлеченные в процесс формирования ассортимента и его продвижения на рынок. Для каждого этапа предусмотрены сроки его реализации, при нарушении которых срабатывает система оповещения. Программа дает возможность жестко отслеживать ход выполнения каждой задачи, отловить момент, когда что-то пошло не так, а также отложить выполнение задачи, с тем чтобы вернуться к ней через некоторое время. Таким образом, мы смогли оптимизировать движение любого вопроса в фирме, при этом выполнение задач происходит по кратчайшему пути, поскольку к процессу подключены многие специалисты, корректирующие процесс его решения. В итоге когда в процессе участвует много сотрудников и есть куратор, то многие ошибки просто исключаются, а также автоматически снимается проблема «затухающих кругов на воде», т.е. перехода задачи в латентное состояние.

В системе предусмотрена возможность оценки процента выполнения задачи и качества работы того или иного менеджера.

По сути, наша программа управления торговлей «РемиЛинг» — это целая СУБД (система управления баз данных), предусматривающая долгосрочное планирование деятельности компании, притом с возможностью учета многих факторов, способных повлиять на конечный результат. Мы внедрили ее полтора-два года назад и считаем, что она достаточно эффективна. Например, руководители подразделений могут в любой момент времени посмотреть ретроспективу с конкретными решениями и результатами. Система позволяет ускорять принятие любых решений и улучшать взаимодействие между подразделениями, что достаточно серьезно влияет на достижение конечных целей.

Что касается ключевого рычага управления любым коммерческим подразделением — мотивационной схемы для сотрудников, — это вещь, которая никогда не бывает идеальной и требует постоянного «подруливания», и в этом я постоянно убеждаюсь на практике. В «РемиЛинге» мы с большим вниманием подходим к созданию мотивационных механизмов, которые сейчас пронизывают всю коммерческую часть компании, начиная с мерчандайзеров (самого низшего звена сотрудников) и заканчивая ведущими сотрудниками и топ-менеджерами. За основу мотивации ведущих сотрудников была взята операционная прибыль, которая генерируется их направлениями, при этом большое значение имеет грамотное управление издержками и приближение к 100%-му выполнению плана продаж. Надо сказать, что специфика деятельности «РемиЛинга» заставляет нас негативно оценивать как недовыполнение, так и перевыполнение плана. Наилучшим результатом работы сотрудника считается 100%-ное выполнение. Дельта отклонения от плана является понижающим коэффициентом. В случае недовыполнения плана сотруднику предоставляется возможность нивелировать этот перекос в течение трех месяцев — скажем, перераспределить товар по сетям, организовать акции и распродажи. Перевыполнение плана для нас даже несколько хуже, потому что оно создает угрозу отсутствия того или иного товара на полках магазинов в ожидании дополнительной поставки. А это грозит компании штрафными санкциями, которые могут доходить до 50–100% от суммы недопоставки. В целом, принимая во внимание, что цель любой системы мотивации — вдохновлять сотрудников на «коммерческие подвиги», мы в «РемиЛинге» стараемся создать систему, позволяющую максимально адекватно оценить вклад каждого в общее дело. Соответственно, система мотивации выстроена таким образом, что при правильном подходе к делу повышающие коэффициенты достаточно серьезно увеличивают доходы сотрудника.

 

Александр Шикинов, директор по продажам «Манго Телеком» (оператор связи и провайдер виртуальной телефонии и «облачных» бизнес-приложений с интегрированной телефонией):

Мы создали портрет продавца, который, с нашей точки зрения, показывает результаты, нужные нашей компании, и статистически эти результаты подтверждает. В приоритете для нас люди, связывающие свое дальнейшее развитие именно с продажами и нацеленные на то, чтобы хорошо зарабатывать. То есть мы не говорим, что человек должен родиться успешным продавцом в такой сложной области, как высокие технологии, но мы готовы помочь ему стать таким. Поэтому его желание, готовность работать в продажах, его обучаемость становятся для нас приоритетными. Естественно, мы проверяем его стрессоустойчивость, но не в формате бесполезных, на наш взгляд, «стресс-интервью», а скорее, в формате реакции на «неудобные вопросы», чтобы посмотреть, как человек «держит удар» и какими данными он при этом оперирует. Например, на вопрос: «Сколько вы хотите зарабатывать?» — получаем ответ, а потом спрашиваем: «А сколько вы заработали в последний месяц?» и «Почему вы решили, что стоите столько, сколько хотите зарабатывать?». Если человек «поплыл» или «ушел в агрессию», а не в логику, это говорит не в его пользу. И наоборот.

Как сделать продавца высокоэффективным? У нас есть материальная мотивация в чистом виде (премии за выполнение показателей плана) и мотивация нематериальная — это звание (ведущий специалист, эксперт, ведущий эксперт). Для людей, нацеленных на достижение определенного социального статуса, это важно. Присвоенные звания дают и практические бонусы в ежедневной работе (например возможность обсудить договор с клиентом лично, а не через руководителя, получить сложного и/или крупного клиента). Но эффективность нашей службы продаж растет еще и потому, что материальная мотивация «скрещена» с нематериальной. Полученные продавцами звания (например ведущий специалист, звание, которое присваивается через два месяца успешной работы и должно подтверждаться человеком каждые два месяца) увеличивают не только престиж, но и оклад. Эта комбинация серьезно мотивирует практически любого специалиста. Кроме того, в нашей службе продаж присваиваются звания по итогам каждого месяца («Лучший продавец месяца»), которые тоже сопровождаются универсальным сертификатом на определенную сумму. Я считаю, что все это вместе дает лучший эффект, чем если бы два вида мотивации работали по отдельности. Здесь ценно еще и то, что такая система мотивации охватывает всю службу, никто не остается в стороне.

Как использовать специализацию сотрудников отдела продаж, чтобы продажи росли? В компании есть основной, массовый продукт, который уже несколько лет успешно продают десять специалистов службы продаж. А есть новый продукт, который продается всего полгода. И, соответственно, «профессионалов по продукту» пока в службе тоже меньше — всего трое. Звонки попадают в компанию, нецелевые вызовы отсекают секретари, а целевые пробрасывают на нашу виртуальную АТС (ВАТС). И она уже автоматически, в зависимости от того, каким продуктом интересуется клиент, переадресовывает их на определенную группу продавцов. А чтобы sales-менеджеры отрабатывали поступающие к ним запросы максимально эффективно, внутри группы звонки тоже «сортируются», уже в зависимости от квалификации специалистов. Сначала звонок идет на самого опытного и эффективного продавца, если его номер занят, на второго по эффективности, если и он не может ответить — на третьего и т.д. Такой алгоритм приема вызовов позволяет менеджерам службы продаж качественно выстраивать процесс продаж и работать с каждым клиентом максимально продуктивно. Что, в свою очередь, ведет к росту продаж в компании на 20–30%, причем без дополнительного переучивания или замены персонала.

При этом специалисты, продающие новый продукт, одновременно входят и в группу, принимающую звонки по «флагману». Это сделано для того, чтобы в моменты, когда звонков по какому-то из продуктов немного, специалисты, отвечающие за него, «не простаивали», а переключались бы на продажу другого. Это помогает не допустить как «простаивания» специалистов, так и «очередей звонков» в процессе продаж, сделать его оптимальным и при этом максимально динамичным.

 

Ольга Бекунова, HR-директор металлопроцессинговой компании «Брок-Инвест-Сервис»:

С 2009 года «Брок-Инвест-Сервис» ежегодно увеличивает продажи металла, не расширяя существенно при этом штат сотрудников торгового дома. Так, в 2011 году продажи увеличились на 22%, в 2012 году — на 17%. Во многом это стало возможно именно за счет профессионализма нашего департамента продаж. Кроме того, мы сумели органично встроить в продажи еще одну важную составляющую — продажу услуг по металлообработке и производству металлоизделий — более сложный в техническом плане продукт. В связи со всем вышесказанным подбору, обучению, мотивации и постоянному развитию компетенций специалистов по продажам в нашей компании уделяется важнейшее внимание.

Но начать стоит с того, что мы продаем сложный продукт. Его сложность — в совокупности компонентов, подлежащих продаже. Собственно товаром является металлопрокат — гостированный продукт, который сам по себе не уникален. Но клиент может потребовать собрать в многопозиционном заказе любое количество разных видов металлопроката из нашего ассортимента в 1,5 тыс. позиций. Другая часть наших продаж — это услуги по обработке металла — от простых (например порезать или согнуть металл) до высокотехнологичных и многооперационных, и здесь готовыми изделиями для клиента являются индивидуальные заготовки/детали из металла. Кроме того, для того чтобы компания имела устойчивое конкурентное преимущество, мы оказываем клиентам дополнительные услуги по кредитованию, доставке, упаковке и др. И эти услуги менеджер также продает клиенту. Именно такой сложный, комплексный продукт дает нам конкурентное преимущество и делает компанию удобной, а иногда и незаменимой для клиента.

Подавляющий объем продаж «Брок-Инвест-Сервиса» заработан активными продажами, мы никогда не ждали, что клиент сам придет к нам. В среднем компания работает с 8–9 тыс. клиентов в год. Ряд изменений в работе с персоналом (и конечно, постоянная работа над общей технологизацией бизнес-процессов) привел к существенному повышению эффективности отдела продаж: еще несколько лет назад продажи одного менеджера составляли 300–400 тонн металла в месяц, сейчас этот показатель увеличился в два-три раза. В среднем мы достигли уровня 800–1000 тонн проданного металла на одного менеджера по продажам.

Что мы сделали? Несколько лет назад компания пришла к выводу, что эффективнее всего не набирать готовых специалистов на рынке, а обучать людей самостоятельно. Поэтому мы берем стажеров (с высшим образованием) на начальные позиции, проводим активное обучение в группах по три–четыре человека и при постоянной аттестации и «выбраковке» — сначала каждую неделю, потом два раза в месяц и т.д. — оставляем, таким образом, в компании только лучших. Эти сотрудники уже знают и структуру компании, и технологии, и, конечно, ассортимент по всем металлотрейдинговым товарным рядам и оказываемым услугам.

Кроме того, наши внутренние эксперты и тренеры знакомят новеньких с рыночной ситуацией, принятыми маркетинговыми подходами и приемами продаж, основными клиентскими приоритетами. И конечно, в таком плотном обучении и взаимодействии с большим количеством экспертов стажеры сразу погружаются в корпоративную культуру, для того чтобы сопоставить свои ценности с теми, на которые ориентирована компания, и либо влиться в общий поток, либо выйти из него.

Процент прошедших все уровни обучения и аттестации, к сожалению, невелик, а если учесть, что для достижения минимальной эффективности специалиста требуется около полугода, то понятно, что мы сознательно идем на определенные затраты, так как берем этих стажеров сразу в штат, на оклад и, для того чтобы стимулировать интерес, оплачиваем им любые, даже самые небольшие продажи.

То есть, по сути, можно сказать, что у нас организовано оплачиваемое обучение, и, скажу без ложной скромности, «Брок-Инвест-Сервис» — это отличная школа. Поэтому-то наших специалистов часто пытаются переманить, хотя, к счастью, это не так-то просто.

Кроме обучения, конечно, важна и собственно организация процесса продаж в целом. Несколько лет назад мы существенно его переформатировали. Если раньше каждый менеджер работал на себя, то сейчас присутствует ориентация на общий результат группы и отдела. Такая работа в группе создает здоровую конкуренцию, заставляет менеджеров постоянно быть в тонусе (ведь никто не пойдет лишний раз курить или пить чай, если три твоих товарища активно и успешно работают). Этим мы также решили извечную проблему отпусков: работая в команде и передавая дела другому специалисту на время отпуска, менеджер вынужден держать всю информацию о клиентской базе и заказах, то есть CRM-систему, в отличном состоянии. Ведь во время его отпуска сделки по его клиентам пойдут ему в премию, а так как ежемесячная премия остальных членов группы также существенной частью зависит от результатов деятельности всей группы, то это подталкивает коллег эффективно отрабатывать все, даже «чужие» сделки и заказы.

Помимо знаний и компетенций менеджеров по продажам важен и общий уровень технологичности компании. Продажникам, даже самым лучшим, для эффективной работы нужны отлаженные механизмы в других сферах деятельности компании: легкость и прозрачность оформления документации, аналитика, логистика, современные ИТ-решения и т.д. Поэтому стараемся постоянно отслеживать все процессы и технологии и по мере возможностей совершенствовать их. Вся эта комплексная работа позволяет нам существенно улучшать результаты деятельности трейдингового направления при незначительном увеличении штата продажников.