Алексей КАСПРЖАК: переход к цивилизованным правилам экономической и общественной жизни — главный вызов и для ассоциации, и для всех граждан России

16-21Текст | Юрий КУЗЬМИН, Александр ПОЛЯНСКИЙ

Фото | Александр ДАНИЛЮШИН, архив АМР

Исполнительный директор Ассоциации Менеджеров России (АМР) Алексей Каспржак — о судьбе менеджерского «сословия» в стране победившего госкапитализма и основных задачах ассоциации на новом витке ее развития.

— Алексей Анатольевич, президент Путин на совещании с губернаторами и министрами в Калмыкии говорил в числе прочего о низком качестве управления в стране. Он имел в виду государственное управление, но, вероятно, не слишком сильно от него отличается и корпоративное? Насколько остра, с вашей точки зрения, проблема качества управления?

— На мой взгляд, тема качества управления достаточно спекулятивна. Управление качественно настолько, насколько это востребовано бизнесом или государством — не больше и не меньше. Качество управления не связано напрямую даже с квалификацией управленцев — часто российские управленцы более квалифицированны, чем требуется.

Если компания работает в конкурентной среде, значит, потребуется одно качество управления, если действует за счет административного ресурса — другое. То же самое справедливо в отношении государства: если тот или иной уровень государственного управления отвечает перед избирателями, будет одно качество управления, если же отвечает только перед вышестоящим начальством — другое…

— То есть, обобщенно, качество управления — функция качества экономики и государства?

— Именно так. Потому управление в России нельзя абстрактно оценивать как качественное или некачественное — оно адекватно сложившейся ситуации: экономической, социальной, политической.

Проблема именно в этой ситуации, а не в качестве управления. За последний месяц мы в ассоциации провели заседания нескольких отраслевых комитетов, повестка которых, предложенная самими их участниками, была весьма характерна: приобретение недвижимости за рубежом, вхождение на рынки других стран, ведение агрессивной налоговой политики с использованием различных юрисдикций… Безусловно, это навеяно Кипром, но кипрский кризис стал лишь спусковым крючком для обостренного восприятия российской действительности.

— С Кипром ушла одна из точек опоры российского среднего бизнеса?

— Да, и цвета, в которых предстает российская экономическая действительность, еще более потемнели. Экономический и политический климат в стране крайне тяжелый, и тенденция, скорее, к ухудшению, чем к улучшению.

В силу этого для профессионалов менеджмента Россия сегодня — это больше работа, чем страна, с которой они неразрывно связывают свою жизнь.

1— Для россиян или для экспатов?

— И для тех, и для других в равной степени. Созидать, достигать, выращивать новое, а не решать текущие задачи по минимизации убытков или зарабатыванию быстрой прибыли на спекулятивных операциях невозможно, если ты не чувствуешь сопричастность к стране, невозможно, пока не относишься к тому, чем управляешь, как к своему детищу.

Именно созидание — то, что привлекает профессиональных управленцев в первую очередь: это главное удовольствие в их профессии. Но подобного удовольствия они сегодня почти лишены в России — по объективным причинам.

— По каким?

— Ключевая характеристика ситуации в современной России — «постоянная временность», то есть неопределенность. Перманентно меняется буквально все — законы, налоговые правила, группировки во власти, курс власти, сама власть на всех уровнях…

Вообще временность была свойственна российской действительности во все времена. Отсюда, кстати, доминирование деревянного домостроения не только в российских деревнях, но и в городах — никто не мыслил жизни своей семьи, своего рода на срок больший, чем простоит деревянный дом.

— Строили из того, что было под рукой…

— Безусловно. Из камня в центральной полосе России или в Сибири строить дороже, чем из дерева. Но церкви же ставили каменные! Так что, можно сказать,  неготовность строить жилой дом на века — характерная черта россиян.

В России до Петра I города складывались стихийно. Только с петровских времен по иностранной моде стали строить каменные здания европейского типа, появилось профессиональное градостроение. Но это, конечно, были внешние изменения — суть осталась прежней.

— Россия так и остается страной бесконечных перемен?

— Да, такова наша специфика. Периоды стабильного развития у нас тем не менее были — в эти периоды людям, наверное, казалось, что российская жизнь вошла наконец в колею. Однако наступало время новой революции — и опять нескончаемая эпоха перемен.

Пореформенный период 1990–2000 годов — яркий пример такого рода. Мы никак не можем сформулировать стратегические задачи, принципы… Сначала шли в одну сторону — доведенной до абсолюта рыночной свободы, потом пошли в другую — к жесткому, почти советскому госрегулированию…

Амплитуда колебаний слишком велика — маятник никак не стабилизируется. Рано или поздно это, наверное, произойдет — остается надеяться, что скорее рано, чем поздно…

— Неопределенность влияет на управление тем, что резко ограничивает горизонт планирования?

— Да. Менеджеры оптимизируют свою деятельность по времени выполнения задачи, а не по результату. Отсюда и трудности с инвестициями и развитием.

Когда я работал вице-губернатором Тверской области, мы много общались с инвесторами — отечественными и зарубежными, среди которых были и западные компании, и компании из азиатских стран. Мы пытались соблазнить их разного рода льготами. Нам отвечали: «Льготы — это, конечно, хорошо, но самое главное, что нам нужно, — неизменность правил игры лет на пять, чтобы успеть реализовать хотя бы среднесрочный инвестпроект».

Наша команда под руководством Дмитрия Вадимовича Зеленина старалась обеспечить эту неизменность как могла… Но за федеральный уровень мы не в состоянии были отвечать, а там взяли и решили существенно увеличить страховые взносы.

Ключевой фактор нестабильности — законы. Законы и в прошлые годы у нас не отличались высоким качеством, а в последние год-полтора они вообще пекутся как горячие пирожки, причем профессионализм кулинаров оставляет желать много лучшего.

Возникла проблема? Тут же пишется закон для решения данной конкретной проблемы. Как он скажется на других сферах жизни? «Об этом подумаем завтра», — говорят депутаты, подобно героине известного голливудского фильма.

Законы должны делаться на десятилетия, должен существовать мораторий на их пересмотр — тогда можно будет говорить об инвестиционной привлекательности российской экономики. Сейчас о ней говорить по большому счету не приходится.

Именно в силу этого очень многие менеджеры — не только зарубежные, но и большинство отечественных — относятся к работе в России как к «вахте»,  работают вахтовым методом, как нефтяники на Севере. Многие уже и живут не в России…

Только из-за этого практически все компании занимаются в той или иной мере схемами оптимизации налогов. Им трудно воспринимать всерьез разговоры об уплате налогов как форме социальной ответственности, потому что они не видят отдачи.

Где детские сады, где медицинские учреждения, где дороги, где благоустройство городов, где решение проблем пенсионеров? Ничего этого нет. Сводить дебет с кредитом менеджеры умеют…

2— Наверное, именно из-за экономической и политической турбулентности собственники в России предпочитают оставаться управляющими?

— Возможно, но объединение и разделение функций собственника и управляющего не есть принципиальный вопрос менеджмента: это не хорошо и не плохо.

Существует подход Генри Форда, который, как известно, весь свой период работы в компании своего имени был и собственником, и главным управляющим. Есть другие подходы, когда собственник востребует профессиональные знания специалиста в области менеджмента. Выбор подхода зависит от характера бизнеса, ментальности предпринимателя, текущих задач управления…

— Наверное, есть виды бизнеса, где отделение собственности от управления контрпродуктивно. Например, изгнание с капитанского мостика Apple совладельца Стива Джобса и передача руля профессиональному менеджеру Джону Скалли, пришедшему из индустрии быстрого питания, привели к тому, что компания почти потеряла рынок…

— Наверное. Вполне возможно, что в инновационном бизнесе требуются особые подходы.

Из теории менеджмента известно по крайней мере одно правило на этот счет: в моноструктуре собственность и управление лучше соединять, а в холдинговых компаниях — разделять. Однако в России это правило невозможно применить: мы же с вами знаем, что холдинги в нашей стране чаще всего возникают не из управленческой целесообразности, а для оптимизации налогообложения.

— А насколько характерен для российского стиля управления авторитаризм?

— Очень характерен! Особенно заметно это на примере западных компаний, которые потом стали российскими.

В последнее время методы управления в крупных российских компаниях все больше и больше становятся похожи на методы, которые применялись в советских министерствах. Речь идет прежде всего о тотальном недоверии к сотрудникам.

3— Системы контроля?

— Системы контроля должны быть, сдержки и противовесы — тоже. Менеджеру необходимо ощущать ограничения.

Но для эффективного управления главное — доверие. Потому что только тогда, когда менеджер делает что-то под свою ответственность, идет на риск, пробует, ошибается, происходит его личностный и профессиональный рост.

В административно-командной системе, которую сейчас некоторые пытаются воспроизвести, доверия и ответственности не было. Как писала Крупская, каждый человек — функция, винтик в большой машине государства. Точно также устроена система образования — научить человека быть винтиком. А как только этот винтик начинал в чем-то шурупить не по резьбе, он получал молотком по темени…

Пока доминирует такой подход, нельзя говорить о современном, командном управлении. Вся полнота прав и обязанностей будет у первого лица — и компания окажется заложником его сильных и слабых сторон со всеми вытекающими последствиями. Она будет заведомо неконкурентоспособна на глобальном рынке, потому что конкурентными могут быть только адаптивные, гибкие, быстро реагирующие на изменения структуры.

— Почему современные подходы к управлению, технологии управления недостаточно развиваются в России? У нас слишком слабоконкурентная среда?

— Конечно. Для того чтобы использовались современные технологии управления, должны существовать внешние вызовы — они диктуются конкурентной борьбой. А ее нет или почти нет — потому и вызовов нет.

— Но, например, рынок информационных технологий или рынок торговли конкурентны. Они предъявляют такой спрос?

— До определенной степени, и эти рынки можно назвать лишь условно конкурентными.

Поясню свою мысль на примере IT-рынка. Участвуя в экспертизе закона о ФКС, мы столкнулись с тем, что в сфере госзакупок в России вообще не представлены крупные вендоры. Работают исключительно посредники — российские IT-компании, которые извлекают доход из своих возможностей договариваться с российскими госструктурами.

Во многом это боксмувинг, именуемый обычно красивым словосочетанием «системная интеграция». Конкурентный ли это рынок? В определенной степени да. Но конкуренция эта ограниченная — конкуренция на закрытом за счет монополии на доступ к административному ресурсу российском рынке.

Сегодня российские IT-компании, работающие на глобальном рынке, можно по пальцам пересчитать — причем хватит пальцев одной руки. Это Abbyy, «Лаборатория Касперского», группа IBS, которая более половины своих доходов получает на международном рынке… Таким образом, в рынке глобальных IT-инноваций, который выступает одним из основных моторов мировой экономики, мы почти не участвуем.

Настоящая конкуренция на IT-рынке возникнет тогда, когда этот рынок будет открытым. Тогда же появится потребность в инновационном менеджменте. Сегодня такой потребности по большому счету нет.

То же самое справедливо в отношении рынка торговли. Этот рынок также очень и очень закрытый — хотя и более конкурентный, чем другие российские рынки.

Даже вступление в ВТО не помогло их открыть. Российский бизнес крепко связан с госструктурами, которые охраняют его «территорию». Разорвать эту связь будет очень и очень сложно. Но необходимо, для того чтобы обеспечить нашей экономике цивилизованное развитие.

— Со спросом на менеджмент разобрались. А что с предложением?

— Предложение не соответствует даже имеющемуся уровню спроса. 

Я недавно общался с вице-президентом Объединенной авиастроительной корпорации Аллой Вучкович. Для анализа качества профессиональных данных управленцев, которые требуются этой корпорации, конкурирующей на глобальном рынке, ОАК под ее руководством совместно с экспертами из Сколково сделала исследование качества программ для менеджмента в этой сфере.

Суть исследования — сопоставление требуемых компетенций менеджеров среднего звена авиастроительной отрасли (на примере выпускников западных программ) с тем, что есть, и с возможностями нашей образовательной системы подготовить необходимых специалистов.

Были выделены три уровня компетенции менеджеров. И выяснилось, что даже среднему (второму) уровню соответствовали буквально единицы действующих менеджеров ОАК, а третьему, высшему, не соответствовал никто! Из выпускников вузов они нашли только тех, кто соответствовал первому уровню. Сегодня перед ОАК стоит задача подготовить управленцев необходимой квалификации.

Они отдавали себе отчет в том, что у них проблемы в управленческом блоке. Пытались понять глубину этих проблем. Но то, что они такие серьезные, даже и не предполагали.

4— То есть менеджеров нужно переучивать на рабочем месте?

— Да. И в этой связи возникают вопросы к нашей системе образования. Она сегодня совершенно оторвана от рынка труда.

— Потому что она огосударствлена…

— Точнее, зарегулирована государством. Сигналы от рынка труда почти не доходят.

Компании пытаются как-то входить в вузы — обычно путем создания целевых кафедр компании. Но это не дает системного решения, поскольку не влияет на программы подготовки в целом.

Вузы сегодня декларируют открытость для бизнеса, но на практике большинство из них абсолютно закрыты. У них нет интереса к бизнесу,  потому что деньги они получают от государства.

Мы имеем ныне практически всеобщее высшее образование, наличествует и некоторая конкуренция между вузами, но с важными для рынка навыками обучение в вузах почти никак не связано.

Если говорить применительно к менеджерам, это означает, что мы получаем менеджеров, которые учились чему-нибудь и как-нибудь. Однако никакая богатая практика не восполнит недостаток базового образования… Ситуацию с высшей школой нужно срочно менять — у меня есть большие надежды в этом смысле на новое руководство Минобрнауки, но пока не видно системного решения всех проблем.

— Итак, обучены наши менеджеры в массе своей плохо…

— Увы. При этом у них есть не только недостатки, но и достоинства. Эксперты говорят так: российский менеджер не очень хорошо оснащен, почти всегда голоден, но он абсолютно одержим. Он может добиться результата вопреки почти любым обстоятельствам непреодолимой, как кажется западному менеджеру, силы.

То, что не сделает западный менеджер, учившийся правильному менеджменту, наш сделает. Он умеет добиваться необычного, непрогнозируемого, непонятного для многих успеха — примеры такого рода российские менеджеры показывали и в российских, и в иностранных компаниях. 

Интересно, что, согласно исследованиям социологов, значительная часть российских эффективных менеджеров в школе была ближе к троечникам, чем к отличникам. То есть в тоталитарной советской системе образования они находили возможность спастись от промывания мозгов, проявляя смекалку. В этой системе не быть отличником — плюс, потому что система убивала индивидуальность. А троечник советской школы и в советской системе управления, и в период после 1991 года оказывался успешнее, чем отличник.

У западных менеджеров другой менталитет. Там как раз доминируют отличники. И вот в чем причина: у нас каждый специалист продает свои знания и умения с огромным дисконтом — знает на рубль, хорошо, если эти знания может продать за десять копеек. На Западе специалист знает на 10 центов, но умудряется продать свои знания за 15!

— В каком соотношении в нашем менеджменте находятся менеджеры частного сектора и сектора государственного?

— Как вы знаете, мы в течение 12 лет составляем рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров», основной принцип которого — «лучшие выбирают лучших». Очень важный показатель этого рейтинга — индекс сменяемости персон, которые в нем фигурируют. Так вот год от года там все меньше новых имен, потому что экономика стагнирует, меньше точек роста. Это значит, что частный сектор почти не растет.

И другая тенденция — в рейтинге увеличивается количество менеджеров из крупных госкорпораций, организаций с госучастием. Это отражает и предпочтения самих менеджеров, участвующих в составлении  рейтинга, — работать на государство становится все более и более привлекательно.

Кстати, согласно исследованию «Левада-центра», 70% российских школьников хотят стать чиновниками, видят себя на госслужбе. Это очень неоднозначная тенденция… Это значит, что общество включилось в опасную игру, навязанную ему государством: вместо развития производительной экономики строительство паразитирующего на экономике государства.

16-21— Какова роль АМР в решении обозначенных вами проблем?

— Мы стремимся в полной мере быть объединением профессиональных менеджеров, работающих на российском рынке. Например, даем возможность успешным менеджерам почувствовать себя членами профессионального сообщества по их теме — будь то HR, IT, R&D, финансы…

Понятно, что HR-директор или IT-директор той или иной компании — высший авторитет в области управления персоналом или информационных технологий. Но для профессионального роста важно, чтобы он попал в определенную систему координат профессиональной оценки, чтобы он понимал свои профессиональные кондиции в сообществе таких же, как он, HR-директоров и IT-директоров. Этой же цели, кстати, служит премия «Аристос» — одна из немногих российских премий, где лауреаты объективно определяются по профессиональным параметрам.

Одна из наших первоочередных задач — стать «правильным» профсоюзом управленцев, то есть в широком смысле этого слова защищать их интересы.

— А профсоюзом каких менеджеров вы хотите стать? Российских или в том числе и иностранных, работающих в России?

— Всех менеджеров, работающих для России, в российской экономике, в том числе и иностранных граждан. Мы защищаем интересы бизнеса, имеющего так называемую прописку в России, де-факто являющегося российским…

Кроме того, стараемся продвигать новые технологии управления и принятия решений — пусть они сегодня востребованы не так, как хотелось бы, но надеемся, что будут востребованы завтра. А пока показываем лучшие практики их применения, рассказываем, зачем они нужны, каков эффект от их применения.

Ассоциация стремится стать местом встречи менеджеров. Для того чтобы делать бизнес — и у нас, и на Западе, очень важны личный контакт, непосредственная межличностная коммуникация. Мы создаем инфраструктуру для такой коммуникации.

И еще одна наша важная задача — дать представление обществу о менеджерах, сформировать мнение в обществе о важности профессионального менеджмента, о значении труда менеджера. Сегодня в медийном пространстве присутствуют в основном звезды эстрады, театра да некоторые спортсмены. Мы стремимся, чтобы успешные менеджеры также попали в медийное поле, чтобы общество прониклось важностью труда менеджеров, пониманием того, кто такие менеджеры и зачем они нужны.

У нас в стране размыто само понятие менеджера: «менеджеры» сегодня — это и продавцы, и президенты компаний с оборотом несколько сотен миллиардов рублей. Обществу нужно дать четкое представление о том, кто такие менеджеры. Мы стремимся сформировать это представление через нашу деятельность и через СМИ.

— Каково место АМР в системе общественных институтов, представляющих бизнес?

— Место у нас интересное: его характеризует несколько параметров. Во-первых, наша организация не аффилирована ни с государством, ни с центрами силы в бизнесе. Не будь этого принципа, тактическое управление было бы существенно проще, но пострадала бы репутация АМР. А то, что она осталась незапятнанной, большое наше достижение.

— То есть кандидатуры руководителей АМР, проекты ее решений не согласовываются в Кремле?

— Ни в Кремле, нигде вне ассоциации. Все вопросы регулируются исключительно внутри АМР. 

Далее, мы одна из немногих организаций, выражающих интересы нанятых управленцев. В РСПП, «Деловой России», «Опоре России» представлены в основном собственники, предприниматели, просто различающиеся по величине бизнеса. В этом смысле мы близки к профсоюзу менеджеров. Как я уже сказал, мы стремимся таким профсоюзом стать.

И еще одна особенность: мы, как говорится, «долго работаем на рынке». 13 лет для общественной организации в современной России очень серьезный срок. В этом смысле мы конкурентоспособны с, как ее называет уполномоченный по защите прав предпринимателей Борис Титов, «большой четверкой»: РСПП, ТПП, «Деловой Россией» и «Опорой».

— Вы тоже хотите в эту «группу сильнейших»?

— Мы хотим быть влиятельными в России. Стать влиятельными в нашей стране, не используя административный ресурс, очень сложно, это заведомое усложнение своих конкурентных задач. Но это усложнение стратегически дает преимущества в виде большего общественного доверия.

— Можно ли сказать, что ваше назначение на пост исполнительного директора АМР вместо Сергея Литовченко знаменует новый этап в деятельности ассоциации?

— Можно сказать и так. Любая организация имеет различные периоды своего развития. Раньше стояли задачи формирования ассоциации, завоевания ею позиций в качестве общественного института. Они были в основном успешно реализованы. Сергей долго работал исполнительным директором АМР, и его переход на другую позицию естественен. Теперь он занимает пост председателя совета директоров ассоциации.

Сейчас в деятельности ассоциации наступил новый этап — я бы его обозначил как этап взросления. На мой взгляд, на этом этапе ассоциация должна стать не только статусной общественной структурой, не только площадкой для общения на профессиональные темы, но и важным институтом гражданского общества. Институтом, способным решать задачи лоббирования интересов менеджерского сообщества, его позиционирования как социальной группы.

Мы поддерживаем людей, которые работают в нашей стране и для нашей страны, отдают себя для ее будущего. Это созидатели, для которых важно видеть результаты своего труда, чтобы потом сказать своим детям: «Я это сделал».

— Какое место занимает работа в качестве исполнительного директора АМР в вашей карьере?

— Это на данный момент самый большой вызов для меня — за всю мою карьеру.

Здесь почти каждое начинание в силу жестких принципов, которыми мы руководствуемся, — вызов. Обеспечить активное развитие общественной организации, ее влияние и при этом независимость — вызов. Сделать качественно то, что в других странах делается в рамках цивилизованных правил, в условиях, когда этих цивилизованных правил нет, — вызов.

А обеспечить переход к цивилизованным правилам экономической и общественной жизни — вызов и для ассоциации, и для всех граждан России.

 

Каспржак Алексей Анатольевич, исполнительный директор—вице-президент Ассоциации Менеджеров России. Родился 24 августа 1979 года. В 1996 году поступил в Московский государственный педагогический университет (МГПУ) и стал преподавать в ряде образовательных учреждений г. Москвы.

С 2001 года курировал различные проекты в Национальном фонде подготовки кадров. В 2001 году получил диплом о профессиональной переподготовке по специальности «Менеджмент в сфере образования» в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, а также диплом менеджера образования университета Роберта Гордона (Абердин, Шотландия).

В 2003 году окончил бака­лавриат и магистратуру Московского государственного педагогического университета (МГПУ), получил дипломы и степени бакалавра образования, магистра образования, преподавателя естествознания в средних учебных заведениях, преподавателя физики в высших учебных заведениях.

В 2005 году стал начальником отдела анализа и прогноза развития структуры, содержания и технологий образования Министерства образования и науки Российской Федерации.

В 2005 году перешел на должность первого заместителя начальника Департамента образования Тверской области. Параллельно в 2006 году в МЭСИ-Тверь прошел подготовку по президентской программе подготовки управленческих кадров по специальности «Антикризисный менеджмент».

В 2007 году получает ученую степень кандидата экономических наук.

С 2008 по 2009 гг. — начальник Департамента образования Тверской области.

2009 год — начальник Департамента финансов Тверской области. В 2010 году назначен заместителем губернатора Тверской области.

С 2011 по 2012 гг. занимал должность проректора в Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики».

За время преподавательской и профессиональной деятельности опубликовал ряд статей в российских научных изданиях.

 

Ассоциация Менеджеров занимается содействием в развитии российского делового сообщества в сфере интеграции российской экономики в мировом экономическом пространстве. Основные сферы содействия: международные стандарты и этические нормы ведения бизнеса, конструктивный диалог бизнеса и власти, позитивное отношение к российскому бизнесу в общественной среде и за границей.

АМР занимается организацией деловых мероприятий, исследований, а также  изданием аналитических итогов этих исследований, рейтингов и экспертных мнений по проблемам, затрагивающим область бизнеса.

Территориально организация охватывает более 50 регионов России.

АМР концентрирует свою деятельность на следующих направлениях:

• корпоративная ответственность,

• отношения с органами власти,

• корпоративное управление и инвестиции,

• финансовые рынки,

• интересы российского бизнеса за рубежом,

• пенсионная система,

• маркетинг и корпоративная стратегия,

• внешнеэкономическая деятельность,

• экономическая безопасность бизнеса,

• информационные технологии,

• внедрение инноваций,

• корпоративные финансы и финансовый менеджмент,

• профессиональные услуги для бизнеса,

• информационная политика и СМИ,

• человеческие ресурсы,

• деловые объединения,

• бизнес-образование.

Ежегодно Ассоциация Менеджеров реализует следующие проекты:

рейтинг «Топ-1000 российских ме­неджеров» (совместно с ИД «Ком­мерсантъ»)

премия в области менеджмента «Аристос»

People Investor (исследование, форум, премия)