Страна советов: подбор кандидатов на должности менеджеров
Рубрика | Обмен опытом | Босс №12 2012
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Кому вы отдаете предпочтение при выборе менеджеров — «харизматикам» с предпринимательской жилкой или людям, строго исполняющим свои функции, в меру активным и инициативным?
2. В каких случаях полезны «харизматики», а в каких «функционалы»?
3. Каковы экологические ниши для этих двух типов менеджеров?
4. Есть ли смысл в создании в компании субпредпринимательских структур, работающих на проценте — например, подразделений продаж?
5. Какие типичные ошибки совершают компании при найме/назначении на менеджерские должности?
Александр МИРОНОВ, директор департамента аудита АКГ «Уральский союз»:
1. Предпочтение отдаю людям, строго исполняющим свои функции, в меру активным и инициативным. Данный тип менеджеров больше подходит для деятельности с долгосрочными перспективами. Менеждер-«харизматик» — это человек вспышка, человек-проект. Он необходим в начале зарождения проекта, но по окончании проекта его нужно переводить на следующий. Глобальный пример: революцию совершили в 1917 году «харизматики», потом от них избавились и стали управлять страной люди, строго исполняющие свои функции, в меру активные и инициативные.
2. «Харизматики» нужны на этапе стартапа. «Функционалы» должны у них потом перехватить эстафету.
3. Ниша «харизматиков» — все новое и сложное. Ниша «функционалов» понятна и стабильна.
4. Смысл имеет. Но надо четко понимать какие отделы переводить в субпредпринимательские структуры, чтобы впоследствии не потерять большую часть своего бизнеса.
5. Берут на устоявшуюся и типовую работу менеджеров-«харизматиков».
Николай СИВОЛАП, директор по продажам компании COMDI:
1. При подборе менеджеров в компанию мы в первую очередь отталкиваемся от тех задач и целей, которые стоят в данный момент перед подразделением/отделом. И в большинстве случаев наличие харизмы или предпринимательской жилки не являются ключевыми аспектами, на которые руководитель обращает внимание. Одной из самых важных характеристик является целеустремленность и желание развиваться.
2. Думаю, что харизматичные менеджеры полезны при становлении бизнеса, когда роль продавца является ключевой. «Функционалы» приносят наибольшую пользу при построении системных продаж, в которых роль конкретного участника не так велика, как устойчивая система.
3. Наверное, можно их определить так: «харизматики» — Business Development, а «функционалы» — Accounting.
4. Любая система мотивации сотрудников отдела продаж должна быть отражением целей компании на конкретный момент ее развития. Вознаграждение продавцов в виде процентов от продаж, конечно же, целесообразно использовать, например, в самом начале работы компании на рынке или при необходимости увеличения продаж в конкретный период.
5. Зачастую на позицию руководителя отдела продаж назначается лучший продавец, но как показывает практика, это не всегда оправдано. Как правило, если кандидат — лучший продавец, то в качестве руководителя он не так хорошо проявляет себя.
Анна ИЗМАЙЛОВА, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмской школы экономики в России:
1. Важно, чтобы человек занимался тем делом, которое он умеет делать и которое ему нравится. У человека должен быть энтузиазм, драйв, он должен хотеть работать в компании и разделять ее ценности.
Есть разные сферы и направления деятельности в любой компании. Если у человека есть желание развиваться и расти вместе с компанией, для него можно найти ту позицию, где он будет максимально эффективен. Разные сферы деятельности требуют разных персональных качеств. Хороший бухгалтер и хороший менеджер по продажам, скорее всего, будут отличаться по набору сильных профессиональных качеств, но желание работать в той или иной компании и прикладывать усилия к реализации ее стратегии может их объединить в одну команду.
2. Переговоры, маркетинг, продвижение, различного рода коммуникации — это виды деятельности, которые напрямую связаны с общением и взаимодействием с людьми. Здесь важно умение грамотно выстроить диалог и понять собеседника. Безусловно, к этой категории относятся и лидеры компаний. Ведь харизма — это качество лидера!
Что стоит за понятием «функционалы»? Есть много талантливых бухгалтеров, например, которые знают и любят свое дело, но при этом обладают харизмой и лидерским потенциалом. Как правило, эти люди растут по карьерной лестнице и делают отличную карьеру.
Любой сотрудник должен рассматриваться как важный актив компании, вне зависимости от занимаемой должности или выполняемой им работы.
3. Обучение в Стокгольмской школе экономики в России не ограничивает человека в рамках какой-либо ниши и не приписывает ему определенные роли. Наоборот, мы учим наших слушателей выходить за рамки, даем возможность почувствовать, что они могут все.
Наш любимый пример такого расширения сознания — это история одного из наших выпускников, у которого была очень успешная карьера в западной компании. На второй год обучения он резко изменил свою жизнь и поступил на курсы пилотов «Аэрофлота». Оказывается, он с детства мечтал летать, и к этому времени у него уже был свой частный самолет и международная лицензия пилота. Но, конечно, никто из нас не ожидал такого по-настоящему смелого поступка. Сейчас у этого человека очень успешная «небесная карьера»: он не только сам летает командиром на лайнерах, но и обучает вторых пилотов и других командиров.
4. Важно, чтобы руководитель понимал, насколько создание таких структур эффективно и более целесообразно, чем отдел внутри компании. Нужно отвечать на этот вопрос, имея перед глазами пример конкретной компании. Компания — это живой организм и как нет двух одинаковых людей, так и нет двух идентичных компаний. Возможно, для кого-то создание подобных структур будет единственно возможной альтернативой на определенном этапе развития. Главное, чтобы создание подобных подразделений было частью общей стратегии компании и соответствовало долгосрочным целям.
5. Мы можем определить, на что точно нужно обращать внимание при подборе людей.
Прежде всего, нужно определить, какие ценности есть в компании, какая у нее корпоративная культура. Насколько быстро кандидат сможет принять эту культуру и разделять ценности компании?
Важно понимать, есть ли у человека желание развиваться вместе с компанией, быть частью ее бизнес-процессов.
Компетентные сотрудники и эффективные руководители должны понимать, что они получают взамен своих знаний и навыков. Как правило, речь идет не только о финансовой компенсации за труд, но и о персональном развитии и возможности участвовать в принятии важных решений.
Стоит задуматься о том, что раз вы берете человека в команду, вы должны говорить с ним на одном языке, смотреть в одну сторону. Это не значит, что у вас не должно быть разногласий, но вы должны уметь правильно и конструктивно их решать.
Самым главным при отборе кандидатов будут, безусловно, опыт, знания и навыки, рекомендации и репутация. Однако стоит обратить внимание и на драйв, на энтузиазм и на желание работать именно в вашей компании.
Людмила АРТАМОНОВА, руководитель службы по работе с персоналом компании «ЦЕПТЕР Интернациональ» Россия:
1. Мне кажется, разные типы менеджеров подходят под разный функционал, цели и стили развития компании. Конечно, мы отдаем предпочтение активным и харизматичным менеджерам там, где необходимо много работать с клиентом, развивать направление бизнеса, например, в продажах или маркетинге. Наши торговые директора должны уметь эмоционально «заразить» аудиторию, уметь убедить клиента, найти новые варианты решения для него… Если говорить о финансовом подразделении или складской логистике, то там нам нужны скорее менеджеры, действующие по определенным алгоритмам, умеющие поставить контроль и организовать работу подразделения по оптимальной схеме.
2. В зависимости от того, на какой стадии развития находится компания, соотношение этих двух типов руководителей/менеджеров меняется. У нас в компании сейчас востребованы активные, креативные менеджеры, которые могут увидеть новые перспективы продвижения известных и малоизвестных брэндов «ЦЕПТЕР». Функциональные системы у нас хорошо налажены.
3. —
4. Да, если это укладывается в бизнес-модель компании. У нас применяется такой вариант.
5. Типичных ошибок не так много в данном случае. Первое — это неправильная оценка кандидата на менеджерскую позицию, его особенностей, и неверное соотнесение их с теми перспективными задачами, которые потребуется выполнить, и предстоящим функционалом. Второе — это может быть неэффективный процесс адаптации и введения его в позицию. Часто считается, что менеджеры и руководители должны сами знать, как им включаться в работу на новом месте, и могут заниматься собственной адаптацией в компании.
Диляра ЕРМАКОВА, управляющий директор ООО «Банк БЦК-Москва»:
1. Многое зависит от функционала, который сотрудник должен будет выполнять, потому что банк — это структура, которая четко делится на фронт-офис и бэк-офис. Очевидно, что людям на «фронте» и харизма, и предпринимательская жилка не помешают. Они должны уметь «захватить» и удержать собеседника, потенциального клиента, увлечь его, настроить на свою волну и, в конце концов, продать ему услугу или товар. Продавцам надо быть гибкими, принимать мгновенные решения, поскольку им иногда приходится идти на нарушение установленных стандартов и правил в пользу повышения продаж. А вот на сотруднике так называемого «бэка» лежит обязанность скрупулезно выполнять все правила и стандарты и уравновешивать стремление «сейлзов» продать любой ценой. Он должен выполнять функцию противовеса «харизматику» из «фронта». Для меня как для управленца важно на ранних этапах разглядеть потенциал нового сотрудника и, соответственно, правильно определить его роль и место в банке.
2. —
3. —
4. Механизм работы на проценте считается одним из наиболее эффективных методов стимуляции персонала и повышения эффективности компании. Однако в каждой отрасли существует своя специфика его применения. В сфере автопродаж, например, метод стимуляции процентом может действовать напрямую: чем больше продал, тем больше получил. Для банковской структуры такой подход «в лоб» не работает, потому что банк заинтересован в продаже своих продуктов надежным клиентам. Заключение сделок ради объема влечет за собой большую вероятность повышенного уровня потерь (и финансовых, и имиджевых). Другими словами, потери окажутся несравненно выше той прибыли, которую предполагалось получить. Поэтому система мотивации в банке часто строится по методу «кнута и пряника» — когда продавец получает процент от объема проданных продуктов (кредитов, депозитов и т.д.) и «наказывается» процентом за объем просроченных кредитов, превысивший определенный уровень.
5. У нас в банке установлено несколько правил, помогающих избегать наиболее распространенных ошибок при найме персонала. Правило первое: любой вновь принятый сотрудник — это «кот в мешке». Поэтому очень важно получить рекомендацию, которую можно проверить или подтвердить. Правило второе: не стоит экономить на качественном и профессиональном HR-менеджменте. Сотрудник HR-службы — это своего рода первичный фильтр при отборе менеджеров, он должен не просто знать специфику компании, каждой конкретной должности и зоны ответственности, но и быть неплохим психологом — уметь увидеть скрытые черты или особенности характера. Правило третье: не стоит обещать потенциальному сотруднику больше, чем вы готовы реально дать. Так формируется нелояльность персонала. Более того, информация о таком отношении к сотрудникам быстро распространяется по рынку, что создает дополнительные трудности в привлечении профессиональных кадров.
Галина БАНДУРКИНА, президент ГК «Астарта»:
1. В первую очередь, мы выбираем «сумасшедших трудоголиков», которым нравится пить кофе в 7.30 утра, делая расчеты и чертежи, и общаться с коллегами. Если человек живой, активный, въедливый, при этом любит пошутить, повеселиться, отдохнуть — это здорово! Однако таких сотрудников немного, и они всегда нарасхват.
Во-вторых, когда менеджер выполняет свои функциональные обязанности — это хорошо, однако лучше, когда он выполняет обязанности и других служб. В наше время бизнесу нужны активные люди, лучше девушки, которые и оборудование посчитают, и замеры на стройплощадке произведут, и клиенту дизайн-концепцию предложат, и продажу осуществят. Почему женщины? Они работают в разных плоскостях, удерживая внимание на множестве задач.
2. «Харизматик» полезен в тех случаях, когда за собой надо вести команду в бой, когда группу «середнячков» надо каждый день подстегивать и настраивать.
А сотрудники, которые хорошо выполняют свой функционал, необходимы всегда и во всех службах. Они хороши на вторых ролях, готовы все сделать правильно, вовремя и согласно поставленным задачам. Если на одного руководителя приходится хотя бы два «функционала», результат будет достигнут на 70%. Идеальная схема — если руководитель в этом случае харизматичный. А когда вокруг одни «харизматики» — результат будет плачевный, скорее всего, каждый будет идти к своей цели.
3. Для менеджера-«функционала» подойдет продажа однородного товара, где все прописано, документы однотипны, когда для работы необходима аккуратность и уравновешенность. Например, сервисные службы. А харизматичные менеджеры должны прекрасно справляться с продажами в активной позиции, со сложными проектами, с интересными многозадачными комбинациями.
4. Здесь все зависит от бизнеса. Если цена входа в бизнес низкая, как в нашем случае, то велик риск получить в итоге от такой предпринимательской группы «нож в спину». Научившись, они «снимут» клиентов и упорхнут, уверенные, что сами все могут. Однако в любой менеджерской группе необходимо собрать сотрудников с предпринимательской жилкой, и не исключено, что в любой момент времени им захочется самостоятельности, даже если они очень преданы компании.
Но есть и другие направления работы, например, продажа технологического оборудования заводам. При очень высокой точке входа, необходимо иметь хорошую репутацию самой компании и пул надежных поставщиков оборудования, чтобы крупные заводы могли доверить предпринимателю организацию поставки и установки оборудования, которое стоит миллионы долларов. За плечами такого менеджера должна стоять компания с хорошими финансовыми возможностями, и в данном бизнесе менеджер просто обязан быть предпринимателем по духу и приверженцем компании, которая является для него базовой платформой.
5. Для того, чтобы менеджер был на своем месте, нужно точно знать его профиль, что именно необходимо для той или иной службы продаж. К примеру, в ГК «Астарта» сейчас создается новый отдел с определенными функциями, для которого мы составляем профиль менеджера. Возраст — не старше 25 лет, «жаворонок», «технарь», аккуратный и быстрый, веселый, с хорошей дикцией, опрятный.
Этому менеджеру должно быть интересно работать в рамках данного этапа, однако, не более полугода. Его легко обучить и дать отработанный документооборот, у него понятная система мотивации. Имея четкий профиль, легче набрать сотрудников под конкретные задачи. Затем меняется и его профиль, меняя его функциональные задачи и отдел работы.
Кроме этого, в компании должна работать карьерная лестница, рассчитанная не менее, чем на пять лет. Хотя сейчас менеджеры редко так долго работают в одной компании, но есть люди, для которых важна карьера и профессиональный рост. Также важны перемещения «по горизонтали» для получения больших навыков. В данном случае менеджер не будет чувствовать себя зажатым в одну зону продаж, расширяя линейку целевых клиентов, продуктов и т.д.
При этом необходимо иметь собственную систему обучения, а также прозрачные и понятные системы продаж, которые должны быть отражены в общепринятой книге продаж для менеджеров и руководителей.
Есть еще много моментов, которые необходимо учитывать компаниям для достижения результативного уровня продаж, и они уже полностью зависят от специфики самого бизнеса.
Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:
1. Вообще, для продуктивной работы компании важны оба типа, однако, если «исполнители», как правило, предсказуемы и сразу ставят планку ожиданий работодателя на определенный уровень, то «харизматики», поначалу демонстрирующие живость ума и инициативность, часто становятся источниками проблем. Связано это, прежде всего, с несоответствием ожиданий самого менеджера его квалификации — самооценка и требования такого типа работников часто завышены. Кроме того, у них очень часто появляется иллюзия быстрого квалификационного роста и связанные с этим изменения в поведении и отношении к обязанностям. «Исполнители», напротив, в большинстве случаев достаточно скрупулезно подходят к понятию собственного роста, однако в такой динамичной сфере как связи с общественностью им необходимо через какое-то время научиться брать на себя ответственность и проявлять больший уровень инициативности, нежели они привыкли. На это готовы не все.
2. «Харизматики» в PR-агентстве — это почти все должности, занятые в сфере работы с клиентами, начиная с ведущего менеджера и заканчивая генеральным директором. Сама индустрия достаточно динамична, в ней необходим высокий уровень активности и инициативности. «Функционалы» же, как правило, работают в сфере медиа-аналитики, мониторинга и исследований, и их рост (в том числе и благосостояния), как правило, определяется объемом работы, а не сложностью проектов. Вместе с тем, менеджерами сразу не становятся — даже самые известные PR-директора когда-то были «маленькими», и на этапе получения, скажем так, первичной квалификации самому харизматичному и инициативному сотруднику не просто нужно, а необходимо «наступить на горлособственной песне» и побыть «функционалом». Как известно, средняя сообразительность полезнее высшего образования, и талант пробьет себе дорогу, но на «пробивание дороги» тоже нужно потратить время.
3. Абсолютное большинство «функционалов» — интроверты. Люди, занимающие такую позицию, часто не очень общительны. Если это сотрудники, функционал и квалификация которых соответствует их темпераменту, им проще работать либо дома, либо в наиболее тихих уголках офисов, где они могут спокойно сосредоточиться на своих задачах, не отвлекаясь на общение с коллегами. «Харизматики» — почти всегда экстраверты, им необходим «шум вокруг» и постоянное общение. Если «функционалы» не очень требовательны к обратной связи с руководством, то для «харизматиков» в большинстве случаев это необходимый фактор успешной работы.
4. Такой метод мотивации используется повсеместно и очень хорошо себя зарекомендовал. Однако в PR-агентстве такой подход в чистом виде можно использовать только в отношении подразделений, занимающихся развитием бизнеса. Вообще, PR-агентства, активно работающие на рынке, разделяются на два основных типа: ориентированные на новый бизнес, где фактически каждый сотрудник, начиная от ведущего менеджера и заканчивая первыми лицами компании, не менее трети своего времени тратит на привлечение новых клиентов, и ориентированные на развитие практик и существующих аккаунтов, где большая часть компании (за исключением специализированных подразделений) занимается совершенствованием экспертизы агентства. Если в первом случае практика работы на проценты, хотя и не в чистом виде, более чем оправдана и является основой материальной мотивации, то для агентств, ориентированных на развитие экспертизы, проценты являются не более чем вспомогательными средствами. В бизнесе, к слову сказать, нередки случаи, когда менеджеры при увеличении доли процентов в их ежемесячном доходе, начинали работать хуже.
5. Проблемой, которая, по нашему опыту, является наиболее часто возникающей в девяти из десяти компаний, это боязнь риска не удержать человека, как только его профессиональные навыки и знание индустрии дойдут до определенного уровня. Нередко очень перспективным и энергичным кандидатам отказывают именно по этой причине. Она же является первопричиной и другой проблемы — предпочтения «середнякам». «Средние умы», сначала демонстрирующие лояльность и мотивированные желанием укрепить свои позиции в компании, часто через несколько месяцев успокаиваются, эффективность их работы начинает снижаться. Как ни странно, параллельно с этим у них часто растет недовольство заработной платой и условиями труда.
Еще одной типичной ошибкой, свойственной в первую очередь малому и среднему бизнесу, является несоответствие обещанных условий труда реальным. Другими словами, сотруднику должно быть предоставлено обещанное вознаграждение и снижение его заработной платы, даже если оно частично заслужено, является огромным демотивирующим фактором, негативно влияющим как на его эффективность, так и на репутацию компании в целом. Наиболее часто такие случаи встречаются в компаниях, занимающихся информационными технологиями — менеджерам обещают рост, которого не происходит, вводят штрафные санкции, которые не были обговорены предварительно, и т.д.
И, наконец, ошибка, являющаяся наиболее опасной для малого бизнеса — это недостаточное внимание к внутренней мотивации кандидата. Крупные бренды могут быть менее требовательны к этим аспектам, так как для большой известной компании даже само ее имя является весьма весомым мотивационным фактором (что, кстати, объясняет невысокий общий уровень зарплат в такой компании как, скажем, Лукойл). Малому бизнесу сложнее — человек, начинающий работать в небольшом PR-агентстве, неизвестном банке или управляющей компании, должен быть готов в первую очередь к профессиональному росту и росту вместе с компанией, а не внутри компании. Многие руководители организаций малого и среднего бизнеса часто недооценивают важность этого момента и отдают предпочтение кандидатам с лучшими связями на рынке или же личным симпатиям. Кстати, до 2008 года на рынке часто встречалась проблема слишком быстрого роста — резкое увеличение ответственности и значимости в компании порой не отвечало квалификации и профессионализму сотрудника, что в итоге привело к определенному дефициту квалифицированных кадров в таких индустриях как связи с общественностью и реклама. Сейчас же для рынка более характерен перекос в другую сторону. По опыту наших клиентов, тезис о том, что для получения более высокого статуса в компании нужно сменить место работы, сейчас чрезвычайно актуален.
Элла МИХАЙЛОВА, руководитель департамента «Банки, инвестиции, страхование» рекрутингового агентства Penny Lane Personnel:
1. Работодатель при выборе менеджера ориентируется на решение своих бизнес-задач. Поэтому менеджер должен не только приносить прибыль компании, но следовать корпоративным правилам, стать полноценным членом коллектива, повышать свой профессиональный уровень.
Так что «харизматик» или «функционал» — выбор зависит от профиля и специфики позиции, размера компании. Зависит он и от сегмента: к примеру, в beauty-бизнесе сложно представить успешного менеджера-«функционала».
На самом деле успешный менеджер — всегда «харизматик плюс функционал».
2. Харизматикам прощается многое: излишняя эмоциональность, невнимание к принципиальным деталям сделки, неверные решения, неуспешные инициативы. «Функционалы» не всегда пользуются популярностью среди коллег и подчиненных, и знают, что их ошибки всегда на виду. Поэтому управляющий компании выбирает: с кем ему проще и эффективнее работать: с «харизматиком» или «функционалом».
«Харизматикам» легче решать конфликтные ситуации с клиентами и завоевывать новых заказчиков. «Функционалы» прекрасно поддерживают пул наработанных клиентов.
3. —
4. В российских компаниях существует практика, когда продажники получают только процент со своих сделок. Тем не менее, отдел продаж не является «субпредпринимательской» структурой. Он — полноправная единица компании.
5. Нанимая нового сотрудника, рискуют обе стороны: и работодатель, и работник. А в случае трудоустройства посредством кадрового агентства — рискует еще и агентство. Так или иначе, какой бы ни был суперпрофессиональный кандидат, ему дается фора и аванс доверия на испытательный срок.
Типичные ошибки: нечеткая постановка задач — кандидат приходит на один функционал, а получает совсем другой.
Неопределенные показатели KPI и схема бонусов — когда кандидат не может посчитать свои реальные суммы, с учетом премий и доплат.
