Страна советов: материальная и нематериальная мотивация
Рубрика | Обмен опытом | Босс №11 2012
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какие мотивационные технологии используются в вашей компании?
2. Какое место среди них занимает материальное стимулирование?
3. Каковы основные формы такого стимулирования?
4. Как преодолеть противоречие: конечность финансовых ресурсов и бесконечность необходимости в увеличении материального поощрения?
5. Какие варианты морального стимулирования вы используете?
6. Насколько моральное стимулирование может быть эффективным, по сравнению с материальным?
7. Какие типичные ошибки совершают компании в использовании мотивационного инструментария?
Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:
1. За время ведения бизнеса мы поняли одну простую истину: лучшим мотивационным механизмом является саморазвитие и заинтересованность сотрудников в результате. Иными словами, мотивационным фактором являются новые интересные задачи, увеличение ответственности и профессиональный рост.
2. Для нас не существует отдельного понятия «материальное стимулирование». Если человек получает больше денег, он должен понимать, за что он получает больше. Если он больше работает, он получает соответственно.
3. В основном, это бонусы, которые каждый менеджер может получать, а может и не получать в конце отчетного периода (в нашем случае, это месяц).
4. Мы используем принцип «римской когорты». Войско не может полностью состоять из героев. Кроме того, профессиональный рост сотрудников должен отвечать росту самой компании и росту объема контрактов с существующими клиентами, а также росту клиентской базы. Практика показывает, что рост квалификации сотрудника — а значит, и рост его благосостояния — требует определенного времени и не для всех сотрудников это время одинаково. Как только какой-то сотрудник доходит до того уровня, когда ему уже можно поручить значительную часть работы, под него создается новая рабочая группа. С течением времени (как правило, довольно быстро) его деятельность становится все более успешной и его рабочая группа становится «боевой единицей», внутри которой также начинают происходить процессы по выделению будущего лидера новой «боевой единицы». К сожалению, такой подход не обходится без жертв — не все готовы расти и развиваться. Как правило, такие люди через какое-то время просто покидают компанию.
5. Мы используем некую смесь японского и американского подхода. С одной стороны, мы даем понять человеку, что самое ценное, что у него есть, это его команда, которая всегда его поймет и всегда поможет. С другой же — поощряем индивидуальное стремление к решению какой-то задачи. Сотрудник должен ощущать себя неотъемлемой частью рабочей группы, и вместе с тем самостоятельной единицей со значительным потенциалом, а не исполнителем. Для этого мы всеми силами стараемся развивать уважение к старшим сотрудникам, а также с большим вниманием относимся к собственным инициативам рядовых сотрудников, развиваем уважение к их мнению.
6. Невнимание к моральному стимулированию делает материальное конечным и малоэффективным. Для молодого сотрудника моральное стимулирование является приоритетным, но 35-летний человек, как правило, работает «за деньги» и моральное стимулирование отходит на второй план. Для того, чтобы как-то сбалансировать два этих принципа стимулирования, мы поощряем участие таких людей в развитии бизнеса, что должно приносить им определенные дивиденды, а также определенный рост значимости в компании.
7. Несмотря на горы книг по мотивации большинство компаний (тут мы можем судить на примере наших клиентов) все еще используют теорию XY, основанную на двух принципах: материальное стимулирование и постоянный контроль выполнения четкого перечня обязанностей. Чаще всего это выражается в доминировании административно-командного стиля управления.
Нередко компании не связывают материальные и моральные средства стимулирования напрямую, что ведет к непониманию внутри коллектива, утрате мотивации и даже конфликтам внутри компании.
Наконец, самой распространенной ошибкой в использовании мотивационного инструментария является фаворитизм. Им, так или иначе, по данным ряда западных исследований, грешит порядка 70% руководителей. Грань между инструментами, рассчитанными на честолюбие сотрудников, и фаворитизмом крайне тонка, и руководители часто перегибают палку.
Андрей ХРОМОВ, руководитель компании «Аристос»:
1. Для всех сотрудников (кроме специалистов, работающих на сдельной основе) мы используем одну и ту же систему материальной мотивации: каждый месяц определяется план продаж и бонус, который выплачивается всем сотрудникам при его выполнении (или частичном выполнении). В этом вопросе мы, скорее, придерживаемся «пряничной» политики, поскольку, если план выполнен на 80%, мы выплачиваем 80% бонуса, а не накладываем штрафы, как некоторые компании. В случае же превышения плана бонус удваивается, то есть, если план выполнен на 120% — бонус составит 140%. Бонус теряется только в случае выполнения плана на 50%, однако такого еще ни разу не было.
2. —
3. —
4. Да, инфляция подстегивает к росту выплат. Мы считаем, что рост вознаграждения все-таки, в большей степени должен быть связан с увеличением квалификации и/или ответственности сотрудника. Если сотрудник ожидает увеличения выплат «просто, потому что» — то самое правильное вовремя разглядеть такого и подыскать ему замену. Так как если человек просит немотивированное повышение и получает отказ — толку от такого сотрудника больше не будет.
5. Лучшее моральное стимулирование — хороший деловой и эмоционально приятный климат в коллективе. Всякий, кто его портит, должен быть вовремя изолирован или даже удален. Когда все вокруг довольны — любой будет доволен.
6. Моральное стимулирование может быть очень эффективным, если материальное не исключено полностью. Хорошо известны условия работы и рабочий климат в компании Google — полагаю многие хотели бы работать в таких условиях. Многие могли бы даже пожертвовать определенными материальными привилегиями, но не все. Поэтому если материальное вознаграждение находится «в рынке», то моральное будет серьезным конкурентным преимуществом. Для компании такое моральное стимулирование обходится также недешево, но оно значительно более инертно, то есть работает на удержание гораздо дольше, чем материальное.
7. —
Маргарита АРХИПОВА, исполнительный директор ГК «Астарта»:
1. Одним из основных мотивирующих факторов для наших сотрудников является то, какое будущее видит человек в компании, и видит ли его вообще. Мы изначально нанимаем людей, действительно желающих работать в компании и обладающих необходимыми профессиональными качествами, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении.
В нашей компании человек растет, и мы регулярно и системно вкладываем в развитие его профессиональных качеств и личностный рост серьезный ресурс. К примеру, ежегодно в компании проводится школа менеджеров, регулярные тренинги по продажам, обучение управляющего состава.
К тому же структура компании построена таким образом, чтобы всегда была возможность роста для каждой позиции. Особенно это необходимо в структуре продаж. Лучшие продавцы внутренне настроены на победу во всем, и у них должна быть базовая основа реализовать это в компании. Сейчас у наших продавцов есть возможность уже после первого года работы изменить свой карьерный статус и уровень дохода. Для творческих подразделений — проектного бюро и инновационного отдела — предусмотрены свои возможности развития и движения. Разработка инновационных продуктов лежит в основе формирования новых направлений развития компании. Карьерный рост очевиден: руководитель инновационного отдела возглавляет вновь созданную компанию в структуре группы компаний. 90% руководящего состава группы компаний — это сотрудники, выросшие внутри компании и вместе с ней. Основная идея — давать людям возможность строить свое лучшее будущее, и это самая эффективная мотивация!
2. Материально стимулирование занимает важное, но не основное место. Как и в любом эффективно действующем бизнесе, материальное стимулирование напрямую связано с результатами деятельности сотрудника. В случае некоторых позиций на материальное стимулирование влияет стаж работы в компании, ведь это один из основных показателей результативности, так как неэффективные люди в компании не работают.
3. В ГК «Астарта» есть премиальная система, персональные компенсации, бонусная система. Формы различаются в зависимости от подразделения и функциональных обязанностей сотрудника, и меняются в зависимости от целей и задач периода развития компании.
4. По моему мнению, никакого противоречия тут нет. Нет необходимости в бесконечном увеличении материального поощрения. Необходимость есть в обоснованности, регулярности, системности, зависимости от результата каждого материального поощрения. Если человек не работает, бесконечное увеличение его материального поощрения приведет только к тому, что он может вообще перестать выходить на работу. Эффективное материальное поощрение дает бесконечность увеличения финансового ресурса компании.
Деньги — это стимулирующий фактор, а не мотивирующий. Фактор внутренней мотивации к труду — стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности и ее результатов. А задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал. Именно это мы и делаем.
5. Практически все традиционные элементы и технологии, включая награды, благодарности, корпоративные мероприятия, мотивационные акции. Планирование мотивационных акций чаще всего ориентируется на семейные ценности, а также на желании общения и активности молодой части коллектива. К примеру, мы проводим акции к1.сентября, помогая подготовить детей к школе, а также периодически организуем мероприятия в боулинге, караоке и т.д.
6. Основываясь на опыте нашей компании могу утверждать, что материальное и моральное стимулирование взаимосвязаны. К примеру, анализируя данные за предыдущие три года, можно четко проследить резкое снижение текучести при параллельном увеличении инвестиций в обучение.
7. Зачастую HR менеджеры путают понятия стимулирования и мотивации. Это ключевая системная ошибка. Премии, награды и прочие технологии — это стимуляция, слабый раздражитель, который быстро перестает работать. Такие методы никто не отменял, и свой результат они дают. Действительно же, мотивация идет изнутри самого человека, и тут задача компании создать нужные условия.
Марина КОЗЫРИЦКАЯ, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК:
1. —
2. —
3. —
4. —
5. —
6. Тема материального стимулирования очень важна, однако есть случаи, когда моральное стимулирование оказывается важнее. Например, нередко люди выбирают работу в известной компании или работу в хорошем коллективе, отказываясь от большей зарплаты, которую предлагают в другом месте.
Свой бизнес — серьезный моральный стимул, когда человек стремится быть независимым в своем деле, управлять, а не быть управляемым. При этом он может осознавать, что уровень дохода едва ли повысится в обозримом будущем.
Доходы также не ставятся во главу угла, если речь идет о руководящих должностях: в первую очередь людьми движет желание управлять, а не зарабатывать больше.
Очевидны материальные потери тех, кто принимает смелое решение перейти от одного бизнеса к другому. Это пример того, что часто люди руководствуются амбициями и перспективами будущего, а не стремлением больше заработать здесь и сейчас.
7. Часто при использовании мотивационных схем возникают ошибки, связанные с тем, что мотивационная схема или недостаточно развита, или слишком сложна. Они одинаково опасны: если схема не развита, компания упускает возможность работать активнее, а если схема слишком сложная, сотрудники не смогут ее применить.
Частая смена мотивационных схем также негативно сказывается на эффективности компании: для того, чтобы освоиться и приучить себя к новым порядкам, необходимы время и привычка. Если схема меняется раз в полгода, это, на мой взгляд, опасно.
Также опасно внедрять схему, которая не соответствует рынку. Например, на ИТ-рынке сотрудники привыкли получать много мотивационных благ. Высокий уровень зарплат, премии, современный офис, транспортная инфраструктура, питание, медицинское страхование — элементы «базовой комплектации» мотивационного инструментария. Часто компании добавляют что-то свое, уникальное. В КРОК, например, есть еще мощная система обучения, интересные спортивная и творческая программы.
Татьяна БАРАБАШКИНА, руководитель отдела персонала компании «Арманд Сити»:
1. В нашей практике применяются три основные формы мотивации персонала. В первую очередь, это денежная мотивация, включающая заработную плату, ее регулярную индексацию, премии, надбавки. Вторая форма — неденежная мотивация, которая может быть трех видов: натуральная (подарки сотрудникам, путевки для детей сотрудников, скидки на обслуживание автомобиля), организационная (создание удобных рабочих мест, организация корпоративной столовой, корпоративные мероприятия) и моральная — размещение положительной информации на корпоративном сайте, например объявление лучших сотрудников месяца. И к третьей форме мотивации, которую иногда приходится использовать, относятся наказания, санкции, лишение премий или части премирования.
2. Роль материального стимулирования в среде мотивационных технологий трудно переоценить, ведь для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.
3. Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в компании, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день мы используем различные виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, надбавки, дополнительные выплаты.
4. Безусловно, финансовые потоки компании не безграничны. Поэтому, чтобы не допустить подобных ситуаций, необходимо тщательно планировать расходы на персонал. Данные расходы отражаются в бюджете затрат на персонал, где необходимо грамотно учесть как материальное стимулирование, так и рационально запланировать средства на нематериальное стимулирование.
5. Как я уже сказала, в «Арманд Сити» моральное стимулирование осуществляется путем размещения положительной информации на внутреннем сайте компании.
6. Моральное стимулирование может быть эффективным инструментом только тогда, когда удовлетворенны базовые материальные потребности сотрудника. Без этого условия невозможно достичь желаемых результатов морального стимулирования. Методами нематериального стимулирования нельзя заменить обеспечение достойных финансовых условий, минимально необходимых работнику для поддержания определенного уровня его жизни.
7. При проектировании программ мотивационного стимулирования типичной ошибкой компаний, на мой взгляд, является то, что многие из них просто не понимают, как эффективно разработать систему мотивации для достижения результатов, и поэтому копируют аналогичные мотивационные программы других компаний. Такой подход заранее обречен на фиаско, потому что в организациях работают разные люди, следовательно, мотивации внутри отдельных компаний должны различаться между собой. Если фирма все же решила ориентироваться на «чужую» систему стимулирования, то ее нужно полностью адаптировать под специфику деятельности своей компании и ее сотрудников.
Алексей СЁМИН, генеральный директор консалтинговой группы «Апхилл»:
1. В нашей компании активно применяются различные виды мотивационных технологий, которые можно разбить на материальные и нематериальные формы стимулирования. С момента приема на работу вступает в силу начальный этап мотивации, то есть применяется классическая схема — материальная форма стимулирования. Разрабатывалась она руководством компании, исходя из собственного опыта и опыта крупных успешных компаний. В нее входят ежеквартальные бонусы и пересмотр заработной платы каждые три месяца.
2. Материальное стимулирование у нас занимает не первое место среди мотивационных технологий. Как мы знаем, для сотрудников важнее общий психологический климат в компании, удобство работы и, самое важное — возможность самореализации. По сути, каждый член нашей команды сам выбирает мотивационный инструмент для себя. Мы лишь не мешаем выбирать.
3. – 4. Среди материальных форм стимулирования, применяемых в нашей компании, можно выделить следующие: заработная плата, квартальный бонус, процент с продаж.
Заработная плата — это основа материального стимулирования. Размер мы вычисляем в среднем по рынку, к этой цифре добавляем 10-20%. Для разного уровня сотрудников заработная плата рассчитывается по-разному. Берется во внимание опыт работы как до прихода к нам, так и стаж работы в компании. Ежеквартально в компании пересматривается зарплата каждого сотрудника. Для повышения общей эффективности члена команды, мы разработали методику повышения заработной платы, которая достаточно прозрачна во всех смыслах и доступна нашим сотрудникам. Заработная плата, наверно, единственный стандартизированный вид стимулирования, который у нас есть. Здесь все сотрудники равны.
Следующий способ — это квартальный бонус. Здесь мы проанализировали опыт других компаний глубже и выработали свой, максимально эффективный. Заключается он в следующем. В конце квартала руководитель подразделения составляет резюме на своих подчиненных, где отражается их работа. В какой мере выполнял сотрудник свои должностные обязанности, проявлял ли инициативу в работе, каков был настрой, выполнил ли план. Это основные пункты для всех, а также есть пункты для сотрудников каждого из направлений — для оценщиков свои пункты, для отдела продаж свои, для бухгалтерии свои. Разработана шкала, по которой оценивается, насколько данные пункты выполнены. Каждый пункт оценивается по шкале и потом выявляется средний показатель. Руководитель подразделения имеет право повысить выявленный средний процент за особые заслуги сотрудника. Защита баллов происходит на собрании директоров. Таким образом, квартальный бонус может достигать 100% месячного оклада, а иногда и превышать.
Третий вид, как я уже сказал, это процент с продаж. Процент с продаж позволяет сотруднику не ограничивать свой доход. Здесь, как и в квартальном бонусе все зависит от самого сотрудника. Только бонус ограничен максимальным процентом, а процент с продаж нет. Чем больше проектов приведено в компанию, тем больше сотрудник получает.
С помощью такой системы, на мой взгляд, можно преодолеть противоречие: конечность финансовых ресурсов и бесконечность необходимости в увеличении материального поощрения. Чем больше сотрудник зарабатывает для фирмы, тем больше он получает, все больше отменяя понятие «конечность финансовых ресурсов».
5. Кроме материальных видов стимулирования мы используем и нематериальные. Видов нематериальной мотивации множество, это и просто устная благодарность сотруднику от его руководителя, и вручение звания «Лучший сотрудник месяца», всевозможные корпоративные праздники.
Самый интересный из видов мотивации — это проведение развивающих тренингов. Тренинги по развитию личностных и профессиональных качеств, развитию компетенций, технике ведения переговоров и коммуникаций. На таких тренингах сотрудники раскрываются совсем по-другому, сплачивается команда. И обязательно в тренинге участвует руководитель.
В силу своей должности, я ежедневно интересуюсь настроением членов команды — если вдруг грустят, с удовольствием рассказываю смешную историю из рабочих будней или анекдот. Я приветствую легкую позитивную атмосферу в коллективе. Если персонал шутит и смеется — это хорошо, это настраивает на работу.
6. По опыту могу сказать, что моральное стимулирование может быть гораздо эффективнее, нежели материальное. Наличие приятной дружественной атмосферы в компании, удобство оборудования, внимание со стороны коллег и руководителей, возможность реализовывать свои идеи — все это не заменят деньги. Я не хочу сказать, что материальное стимулирование не играет важной роли. Но удовольствие от работы и удовлетворение результатом все же превыше материального благополучия практически для всех сотрудников.
7. Есть ряд ошибок, которые допускает руководство компаний при разработке систем стимулирования и мотивации. Как мне однажды сказал один бизнес-тренер, перед тем как изобретать что-то свое, нужно изучить теорию и труды предшественников. Так вот, изначально нужно изучить опыт компаний, достоинства и недостатки других систем мотивации, а только потом придумывать свою. Так мы и поступили. В итоге, разработали систему, описанную выше, и в нашей компании практически нет «текучки» кадров. Вообще мы сторонники развития сотрудников внутри компании. Если что-то у сотрудника не получается, мы вместе с ним стараемся понять, что случилось, какова причина неудач. Может, он — не на своем месте, возможно, существует недопонимание с начальством, или что-то в семье. В первую очередь, мы создаем команду и только потом слаженными действиями двигаемся вперед.
Вадим СТЕЦЕНКО, старший вице-президент группы компаний MAYKOR, управляющий директор дочерней структуры «ЦРТ Сервис»:
1. Система мотивации в группе компаний MAYKOR дифференцирована под разные категории сотрудников. Тем не менее, есть общие принципы, которые определяют нашу мотивационную политику. Например, что касается материальной мотивации, наша задача — соответствовать рыночным реалиям, то есть дать возможность сотрудникам определенной квалификации получать за свою работу заработную плату не ниже медианы рынка по данной категории кадров в каждом конкретном регионе. Помимо этого, мы стараемся обеспечить возможность для сотрудников зарабатывать больше, в случае если они отдают компании больше усилий, чем это предполагает типовая должностная инструкция. В данном случае, речь может идти о сверхурочных работах, выполнении сложных проектов, где предусмотрено дополнительное проектное стимулирование, и т.д.
У нас в MAYKOR две основные группы сотрудников: технические специалисты и административно-управленческий состав. Для обеих категорий, помимо достойной заработной платы, созданы отличные условия для профессионального развития и карьерного роста. Что касается технических специалистов, то это, прежде всего, обучение, как на базе нашего собственного Центра компетенций, так и в учебных центрах вендоров. Инженеры осваивают ремонт нового, более сложного, оборудования, что позволяет им повышать свою квалификацию и «рыночную стоимость». Также в MAYKOR существует система грейдов технических специалистов. В отличие от обычной тарифной сетки, принятой еще в советские времена, эта система выстроена таким образом, что позволяет платить сотрудникам за результат труда. Мы продолжаем ее совершенствовать, чтобы у сотрудников была максимально прозрачная система координат в части их профессионального роста.
В отношении административного и управленческого персонала мы также придерживаемся рыночного подхода к формированию компенсационного пакета. За счет динамичного роста MAYKOR мы обеспечиваем не только стабильность, но и быстрый карьерный рост для грамотных и амбициозных сотрудников. Спектр задач, которые необходимо решать — и нашим управленцам, и техническим специалистам — постоянно расширяется, что создает высокую степень профессионального вызова — а значит, возможность развиваться, приобретать новые знания и навыки, расти с точки зрения карьеры.
2. Безусловно, важное, но не решающее. У нас весьма высокая степень лояльности сотрудников, не зависящая от материального стимулирования.
3. Заработная плата, регулярное премирование в зависимости от выработки и качества работы — для технического персонала, а также премирование по результатам, достижению ключевых показателей эффективности — для административного и управленческого персонала. Кроме того, возможность дополнительного премирования за участие в проектной деятельности.
4. Некорректно само понятие противоречия. Если мы хотим удержать человека, то включаем все виды стимулирования, которые у нас есть, в том числе материальное поощрение. В случаях, когда потребности сотрудника в компенсационном пакете становятся выше его «рыночной стоимости», этому сотруднику дается возможность для развития в нашей компании: повышение квалификации, изменение и расширение в карьере.
5. Наверное, самыми важными факторами нематериального стимулирования для любого человека являются возможность самореализации, профессиональное развитие и стабильность компании-работодателя. У нас внедрена система, позволяющая учесть индивидуальные потребности каждого сотрудника. Мы уделяем большое внимание построению корпоративной культуры, поддержанию конструктивной и позитивной рабочей атмосферы, комфортных и безопасных условий труда.
6. Нельзя напрямую сравнивать моральное и материальное стимулирование. Оба инструмента при правильном использовании ведут к необходимому результату: получению высокой отдачи от сотрудников и удержанию квалифицированных кадров.
7. По моему мнению, есть две наиболее типичные ошибки. Первая — несистемный подход, когда мотивация непрозрачна, характеризуется высокой степенью субъективности и носит нерегулярный характер. Вторая — чрезмерное увлечение нематериальным стимулированием, которое иногда принимает комические формы и воспринимается сотрудниками больше как лозунги и фикция. Это приводит к прямо противоположному результату, по сравнению с желаемым.
Лариса ЧАБЫКИНА, директор по персоналу Агропромышленной группы «Молочный продукт»:
1. Во-первых, это инструменты материального стимулирования, ключевыми из которых являются система оплаты труда, основанная на оценке квалификации и результатов деятельности, и диверсифицированная система социальных льгот.
Во-вторых, это целый арсенал факторов нематериальной мотивации, которые имеют не меньшее значение, чем размер заработной платы и премий, в их числе в нашей компании практикуется: возможность повышения квалификации и обучения за счет компании; карьерный рост и профессиональное развитие и т.д.
2. Система оплаты труда в любом случае остается наиболее эффективным инструментом воздействия на персонал с целью направления его усилий в сторону достижения необходимых компании результатов. Но инструментом мотивации заработная плата может быть только тогда, когда она напрямую связана с результатами и качеством работы сотрудников. Можно использовать как количественные, так и качественные показатели. Главное — чтобы они были измеримы и объективны.
3. —
4. —
5. Моральное стимулирование запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда за тяжелый труд в сфере сельского хозяйства, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте (компания постоянно развивается и у нас есть возможность заинтересовать сотрудника чем-то новым и масштабным), участие в конкурсе и многие другие методы. Можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала, которые представлены в нашей компании в полном объеме: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе.
6. Считаю что, грамотно выстроенная система мотивации — это прежде всего оптимальный баланс материальных и нематериальных стимулов, направляющих знания и умения сотрудников в русло достижения целей организации.
7. Очень часто система мотивации продумывается, когда сотрудник собирается увольняться, а система мотивации должна быть разработана еще до того, как человек зачислен в штат, только в таком случае она эффективна и работоспособна.
Елена МАНАЕВА, заместитель HR-директора компании AT Consulting:
1. У нас в компании присутствует «здоровый» баланс материальной и нематериальной мотивации. Причем спектр применяемых инструментов довольно широк.
2. Материальное стимулирование — крайне важная составляющая нашей HR-стратегии, и ему уделяется много внимания. Как компания, ориентированная на результат, мы применяем формы материального стимулирования исходя из достижения этого результата.
3. Мы стараемся предлагать различные инструменты материального стимулирования. У нас существует развитая система бонусов, хороший соцпакет (оплата мобильной связи, медицинское страхование, возможность посещения фитнес-клуба со скидкой). Кроме того, сотрудники могут проходить обучение за счет компании.
4. —
5. В интеллектуальном бизнесе очень важно внимание к человеку. Мы стараемся поощрять сотрудников, отмечая их достижения всеми возможными способами: рассказываем об их успехах на конференциях, посвящаем им статьи во внутрикорпоративном журнале, дарим памятные подарки и сувениры. Мы также предлагаем им вести собственные тренинги, делится своими знаниями и опытом.
6. Моральное стимулирование эффективно работает только в совокупности с грамотно выстроенной материальной системой, а не наоборот. Вы не сможете компенсировать серьезные просчеты в системе материальной мотивации нематериальной. Последняя может усилить положительное влияние первой, но нивелировать огрехи — навряд ли.
7. Типичная ошибка — пытаться сэкономить на материальной части, заменив ее нематериальной. Как я уже сказала, нематериальная мотивация сильна и хорошо работает только в совокупности с хорошей материальной системой. Компании, которые пробуют пойти по этому пути, рано или поздно сталкиваются с проблемами повышенной «текучки» персонала, приводящей к «размытию» экспертизы в организации. На рынке это очень быстро становится известно, и компании будет непросто в дальнейшем привлекать квалифицированных специалистов.
Дарина ПЕТРОВА, ведущий специалист по управлению персоналом «Сименс» в России и Центральной Азии:
1. «Сименс» уделяет большое внимание мотивации сотрудников в соответствии с современными критериями организации рабочего процесса и условиями ведения бизнеса. Достойный уровень оплаты труда в совокупности с привлекательным социальным пакетом обеспечивает конкурентоспособность компании и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.
Причем наличие соцпакета как гарантии социальной защищенности становится все более определяющим при выборе места работы. Это объясняется тем, что в современных условиях ритм и интенсивность работы, а также требования к выполнению служебных обязанностей, значительно возросли. Исходя из этого, если работник полностью выкладывается на своей работе, то ему требуется обеспечение соответствующих условий труда и отдыха.
Важный элемент соцпакета в «Сименс» — предоставление работникам дополнительного медицинского страхования, оплачиваемого из средств компании. Данная льгота распространяется и на определенный круг членов семьи, для которых сотрудник может приобрести медицинскую страховку по корпоративным тарифам компании. Еще один немаловажный мотивационный инструмент, направленный на поддержание здоровья сотрудников, — программа компенсации расходов, связанных с занятиями спортом.
В соцпакет «Сименс» также входит корпоративное пенсионное страхование. За счет компании проводится полная или частичная оплата обучения, оплата семинаров и курсов, что дает возможность повысить уровень профессиональных знаний сотрудника. Действует социальная программа поддержки работающих матерей, в рамках которой оказывается материальная помощь сотрудницам при возвращении из отпуска по уходу за ребенком. Кроме того, предусмотрено предоставление дополнительных, оплачиваемых компанией дней отпуска сверх установленных законодательством, выплачивается материальная помощь к определенным событиям в жизни сотрудника — например, служебным юбилеям, рождениям детей, предоставляется субсидированное питание.
2. Безусловно, материальное стимулирование занимает важное место в системе оплаты труда. Однако для успешного функционирования политики оплаты труда в целом, необходим правильный баланс между материальной и нематериальной мотивацией.
3. —
4. Для преодоления этого противоречия можно весьма эффективно использовать инструменты моральной мотивации. Безусловно, материальное поощрение важно для сотрудников, тем не менее, большинство людей склонны проявлять гибкость в данном вопросе, в случае, если они имеют моральную заинтересованность в решении какой-либо задачи. Правильная моральная мотивация является одним из эффективных инструментов удержания сотрудников в организации.
5. Это, прежде всего, выявление и награждение лучших сотрудников различных департаментов компании по итогам года, а также ежегодное чествование ветеранов — то есть сотрудников, проработавших десять лет в «Сименс». Кроме того, с целью развития корпоративного духа, в компании регулярно проводятся корпоративные праздники, которые дают прекрасную возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке.
6. Моральное стимулирования важно для сотрудников, и может существенно повысить производительность труда. Тем не менее, не стоит забывать и о материальном стимулировании. Важно найти золотую середину в соотношении инструментов моральной и материальной мотивации.
7. Одной из ошибок использования мотивационных инструментов является превалирование материального стимулирования сотрудников над нематериальным. Типичная ошибка, зачастую допускаемая работодателями при построении системы вознаграждения, включение в систему оплаты труда обязательной премии, которая будет выплачена сотруднику вне зависимости от результатов его работы.
К ошибкам, допускаемым при нематериальной мотивации, можно отнести несоблюдение руководителями постулатов корпоративной культуры. Нередки ситуации, когда в организациях пропагандируется какая-то концепция поведения и руководители требуют от сотрудников ее соблюдения, но сами при этом не считают нужным придерживаться данных правил.
Ярослав ГОРОДЕЦКИЙ, генеральный директор компании CDNvideo:
1. Сочетание материального и нематериального стимулирования.
2. Важное, но не основное. В нашем бизнесе ведь очень важна технологическая составляющая. А для человека инженерного склада возможность сделать что-то совершенно новое, найти оригинальное решение, ощутимо способствовать развитию Интернета — это важнейшие внутренние стимулы.
3. Продавцам — процент от продаж, директорам — бонусы по итогам года, техническим специалистам — премии за выдающееся достижение (например, разработку оригинального алгоритма) и дополнительная компенсация за переработку.
4. Привлекать студентов, зарплату которым можно наращивать достаточно долго, пока она не достигнет среднего уровня по отрасли. Но это, конечно, не универсальный прием, ведь далеко не любую работу можно поручить студенту и ожидать ее выполнения. В таких случаях можно удерживать сверхинтересными задачами, но, конечно, и вознаграждение должно быть достаточно высоким.
5. Похвала и расширение зоны ответственности. Стараемся прививать отношение к делу компании, как к своему (то есть воспитывать лояльность к компании).
Также периодически проводим мероприятия, улучшающие командный дух, например, вместе отмечаем дни рождения сотрудников, устраиваем общий праздник в День компании, летом организуем пикники, зимой — празднование Нового года.
6. Может быть весьма эффективным, даже гораздо более эффективным, чем материальное. Вообще, я уверен, что материальное стимулирование работает только на ограниченном отрезке времени.
7. Главная ошибка — привлекать высокооплачиваемых сотрудников со стороны, вместо того, чтобы растить свои кадры.
Андрей КОНУСОВ, генеральный директор компании «Аванпост»:
1. За годы работы в качестве управленца я не раз убеждался в том, как хорошо продуманная система мотивации влияет на качество работы сотрудников, и, наоборот, ошибки в мотивации приводят к кардинальному снижению интереса к работе и производительности труда.
Вот основные принципы мотивации, которые проверены временем и используются сейчас в нашей компании. Гарантированный оклад, который выплачивается сотруднику в любом случае, должен составлять лишь часть ежемесячного дохода. Оптимальное сочетание постоянной и переменной части 60% на 40%. Сотрудник должен четко знать критерии, по которым определяется размер переменной части оклада и методы оценки этих критериев. Это может быть финансовый или нефинансовый план на месяц, а для некоторых бэкофисных подразделений критерием может быть просто отсутствие нареканий. Подразделения, в деятельности которых можно явно определить финансовый результат, дополнительно мотивируются на определенный процент от этого результата. Так, менеджеры по продажам получают процент от сделок, при выполнении плана продаж, а производственные подразделения получают процент от прибыли проекта — при условии достижения плановой прибыльности. Для подразделений, не приносящих прямого финансового дохода, но занимающихся вопросами развития (например, отдел маркетинга), мы используем метод управления по целям. Этот же метод прекрасно подходит и для мотивации среднего звена менеджеров компании. Высшее руководство имеет мотивацию на финансовый результат компании в целом.
Также не стоит забывать о методах нематериального стимулирования: от публичного признания заслуг наиболее успешных сотрудников и объявления официальных благодарностей с занесением в личное дело, до предоставления дополнительных дней к отпуску, отправки на профессиональное обучение или карьерное продвижение наиболее успешных работников.
2. Безусловно, материальное стимулирование занимает основное место в системе мотивации, так как для большинства работников его личный финансовый доход имеет первостепенное значение. Я не случайно сказал, что для большинства, потому что существует небольшой процент людей, для которых признание и внимание их достижений значительно дороже денег. Но таких действительно не много, да и для этих людей потребность в достойной зарплате никто не отменял.
Поэтому хорошая система мотивации должна удовлетворять обе потребности: денег и признания. То есть обеспечивать принцип: кто принес больший результат для компании — тот получил большую заработную плату, и его достижения должны быть замечены и признаны руководством, и наоборот.
Но важно, что критерием является именно результат для компании, а не объем работы. Вполне вероятна ситуация, что человек действительно очень много работает, но результатов от его работы мало. В этом случае неправильно мотивировать его просто за факт затраченных усилий. Важен результат. Если его нет, то и премии нет.
3. Как я говорил выше, это ежемесячные, ежеквартальные, и годовые премии (зависит от рода деятельности сотрудника), а также бонусные схемы, связанные с получением каких-либо материальных благ.
4. Противоречия здесь нет. Действительно, каждый сотрудник ожидает, что периодически ему будут повышать заработную плату. Но если мы говорим о ситуации, когда сотрудник продолжает заниматься аналогичной работой, с той же производительностью труда и результатами, то повышение должно носить характер компенсации инфляции. Другими словами, мы увеличиваем оклад лишь на сумму обесценивания денег, то есть реальная покупательная способность не меняется. И эти повышения компания компенсирует за счет аналогичного повышения стоимости своих товаров и услуг. Если же сотрудник хочет увеличения реального уровня дохода, он должен развиваться, повышать производительность труда и своим трудом позволять компании увеличивать свои доходы, и тогда часть этих доходов должна вернуться сотруднику в качестве реального увеличения его заработка. А вот создание честной, прозрачной и понятной системы мотивации, позволяющей четко увязать трудозатраты работника с результатами компании и доходом этого работника, — это задача опытного руководителя.
5. Обучение — отличный стимул для развития сотрудников и дальнейшего применения полученных ими знаний внутри компании. Здесь плюсы как для компании (работают более квалифицированные специалисты), так и для самих сотрудников (осознание значимости и заботы компании об их развитии).
Некоторых сотрудников мы привлекаем к процессу управления, что повышает их самооценку и чувство «общего дела», они чувствуют непосредственную вовлеченность в развитие продукта и компании в целом. Причем вопросы могут решаться как стратегические, так и операционные.
Очень важна и карьерная лестница, поэтому мы с удовольствием повышаем статус должности сотрудника, если он действительно проявил свои профессиональные качества. Также допускаются перемещения внутри компании, если сотрудник видит себя более полезным в других отделах.
И конечно, никто не отменял устную похвалу, причем она может быть как «при свидетелях», так и «тет-а-тет», главное — чтобы она была искренней и за дело.
Мне кажется, стоит отметить и полезность небольшой «взбучки», поскольку есть сотрудники, которым иногда нужен некий толчок, который будет оказывать стимулирующее влияние.
6. Это зависит от конкретного сотрудника, так как для одного важнее признание коллег и руководства или душевное удовлетворение от любимого занятия, а у другого без материальных поощрений не получится повысить мотивацию.
7. Глубокий и полноценный ответ на этот вопрос может стать поводом для написания серьезной и большой книги. Поэтому, не уходя в детали, обращу внимание только на самые важные моменты.
Во-первых, ни в коем случае нельзя допускать, чтобы сотрудники, работающие с разным уровнем самоотдачи и результативности, получали одинаковый доход. Это никогда не приведет к тому, что худший будет стремиться работать лучше. И всегда приведет к тому, что хороший работник либо испортится, либо покинет компанию с чувством глубокой несправедливости.
Во-вторых, нельзя допускать субъективизма и непрозрачности в вопросе начисления премий. Если сотрудник не имеет четкого понимания, по каким критериям его оценивают и где он хорошо справился со своей работой, а где допустил ошибки, он просто не сможет улучшить качество своей работы. А именно в этом заключается главная цель мотивационных схем.
В-третьих, неправильно считать, что для всех применимы и эффективны одинаковые механизмы мотивации. Нужно внимательно наблюдать за своими сотрудниками, общаться с ними и выбирать наиболее действенные механизмы мотивации — в зависимости от конкретных потребностей ценных сотрудников. На разных этапах жизни у всех у нас могут быть разные устремления: деньги, развитие, карьера, признание, наличие свободного времени и т.д. И это далеко не полный список возможных мотиваторов.
Подводя итоги, скажу, что эффективная мотивация — это один из самых тонких и сложных аспектов управления. Но не нужно ее бояться. Думайте о своих сотрудниках, пытайтесь взглянуть на ситуацию их глазами и найти взаимовыгодные варианты сотрудничества. И, я уверен, что результаты этой работы вас приятно удивят.
Ольга ТАБАЧНИКОВА, руководитель направления подбора и лояльности персонала компании «Манго Телеком»:
1. Как и во многих компаниях, это материальное и нематериальное стимулирование. К материальным стимулам относятся: премии, бонусы, корпоративные конкурсы с ценными призами, уместными в высокотехнологичной компании — iPhone, iPod и многое другое. К нематериальным — социальный пакет, в который входит медицинское страхование и корпоративная мобильная связь, а также, что важно — профессиональное обучение специалистов и их продвижение по карьерной лестнице.
2. Несомненно, важное. Для большинства сотрудников сегодня важнее получить материальные бонусы и компенсации, нежели нематериальные. Но, конечно, многое зависит еще и от самого человека, компании и отдела, в котором он работает, целей, которые перед ним ставит компания.
3. В основном, это премии по результатам работы. Специалисты ключевых отделов — отдела продаж, отдела по работе с клиентами и отдела технической поддержки премируются ежемесячно, так как перед ними ставятся краткосрочные показатели, направленные на качественное обслуживание клиентов. У сотрудников других подразделений, например, департамента маркетинга, технического, финансового, IT, предусмотрена квартальная премия. Это значит, что на каждый квартал им ставятся индивидуальные цели в рамках общих целей компании. И уже по итогам квартала производится оценка каждого сотрудника.
4. Наша компания не стоит на месте — в течение этого года у нас идет активная экспансия по России, которая продолжится и в 2013—2014 годах. Но в то же время, мы работаем над повышением эффективности работы и дальнейшей автоматизацией процессов с помощью наших собственных систем — «облачных» АТС и CRM, что позволяет нам развиваться и работать эффективнее не за счет найма дополнительного персонала, а за счет «сильных» и правильно построенных бизнес-процессов. Нам это удается, поэтому баланс между расходами на стимулирование и общими финансовыми ресурсами компании стабилен.
5. Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники росли внутри компании, поднимаясь по карьерной лестнице и, конечно, чтобы они развивались профессионально, с помощью внутреннего и внешнего обучения. У нас в компании много примеров, когда рядовые сотрудники дорастают до руководителя группы, отдела, либо переходят в другие подразделения. Кроме того, у нас постоянно проводятся внутрикорпоративные конкурсы, направленные на замещение той или иной вакансии в компании. Сейчас, например, проходит конкурс на должность руководителя группы в отделе продаж. Продвижению по карьерной лестнице способствует еще и внутренняя система обучения и развития персонала, построенная в нашей компании.
6. Иногда сотруднику нужна помощь, чтобы понять, куда ему дальше двигаться в плане профессионального развития. Если компания предоставляет ему такую возможность, у сотрудника появляются новые знания, умения, навыки, открываются новые горизонты, появляются возможности и перспективы роста. И, я думаю, что эта форма стимулирования гораздо важнее стимулирования материального. В целом, выбор форм нематериальной мотивации зависит от конкретной компании, команды, сотрудника и его руководителя, который знает, как повысить эффективность того или иного специалиста.
7. Иногда к нам приходят кандидаты и говорят, что в прежних компаниях устали от того, что сидят на своем месте, особенно ничего не делают, но при этом получают заработную плату и премии по непонятной и непрозрачной для них схеме. В это время они теряют профессиональные навыки, перестают развиваться и в какой-то момент просто меняют компанию, потому что хотят работать и профессионально расти, быть нужными компании и полезными общему делу. Также бывает, что разработанные в компании индивидуальные показатели не связаны с общими корпоративными целями, что тоже мешает развитию компании и ее специалистов.
Екатерина СТЕПАНЯНЦ, директор по маркетингу и внутренним коммуникациям АКГ «Уральский союз»:
1. Мы комбинируем материальное и нематериальное стимулирование в зависимости от позиции сотрудника.
2. Материально стимулирование занимает весомую долю.
3. Во-первых, в отличие от многих аудиторских компаний у нас никогда не было задержек заработной платы, даже в кризис. Во-вторых, у нас существует система премий. Причем размер премии не зависит от стоимости конкретного проекта, а выплачивается исходя из ряда параметров: сроки, качество, отзывы клиентов. Кроме того, сотрудники получают премии по итогам года и за выслугу лет.
4. Такое противоречие преодолевается (в определенной степени) только за счет морального стимулирования.
5. В конце года проводятся конкурсы «Лучший аудитор года», «Лучший ассистент аудитора года» и т.д., по итогам которого лучшие сотрудники награждаются различными призами. По возможности, сотрудникам поручается та работа, которая им больше нравится.
6. Все зависит от карьерных и личностных амбиций, есть категория людей, для которых возможность карьерного роста важнее материального вознаграждения. Но для позиций, где такой рост невозможен, значение имеет подбор вида деятельности и режима работы.
7. Одна из типичных ошибок — отсутствие прозрачности такой системы. В результате сотрудники не понимают, какие конкретные шаги они должны предпринять для достижения того или иного показателя.
Другая ошибка — попытка снизить заработную плату за счет нематериального поощрения. Такая мотивация может привести к тому, что сотрудник примет предложение от другой компании с большим окладом или начнет тайно подрабатывать на стороне в ущерб основной работе.
Еще одна ошибка, когда повышение эффективности (и интенсивности) использования персонала не сопровождается адекватным мотивированием.
Людмила АРТАМОНОВА, руководитель департамента по работе с персоналом компании «ЦЕПТЕР Интернациональ» Россия:
1. —
2. —
3. Бонусы и комиссионное вознаграждение, премии за высокие результаты, премии за особый вклад в развитие компании.
4. —
5. Призы и поздравления по итогам работы, различные соревнования между сотрудниками, благодарственные письма за участие в проектах, совместные праздники (Новый год, День рождения компании) и мотивационные митинги, проводимые руководством.
6. Оно очень эффективно при достаточном уровне материальной удовлетворенности сотрудников. Каждому сотруднику хочется знать, что его ценят в компании и коллективе, что его работа имеет смысл, что его опыт и знания востребованы. Моральное стимулирование относится к более высокому уровню потребностей, и мы сейчас имеем сотрудников, которым мало только хорошей зарплаты. Могу с уверенностью сказать, что в нашей компании сотрудники работают не только за оклад и бонусы!
7. Типичных ошибок три вида. Первый — игнорирование важности выстраивания мотивации как системы в компании, все происходит хаотично, без внимания со стороны руководства и HR-ов. Остается только констатировать текучесть, возмущение сотрудников по разным поводам. Второй — перекос в сторону материального стимулирования может приводить к тому, что бюджет (ФОТ и др.) увеличивается, а мотивация сотрудников и эффективность их работы в долгосрочном периоде не растут. Компания может быть привлекательна для внешних кандидатов, но, поработав какое-то время только за большие деньги, многие ценящие себя сотрудники все равно будут смотреть «на сторону». Третий — перекос в сторону морального мотивирования может привести к тому, что разрыв между заработными платами и другими формами материальной мотивации в компании и на рынке труда будет критичным. Тогда сотрудники будут покидать компанию, хотя и с болью в сердце.
