Страна советов | Выпуск №09 | 2012
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №09 2012
В сентябрьском выпуске «Страны советов» мы продолжаем обсуждать тему оптимизации работы отдела продаж.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какие методы оптимизации отделов продаж вы используете?
2. Насколько ваши продажи зависимы от личностей, работающих в отделе продаж? Не получается ли так, что сейлс-менеджеры приводят с собой клиентов и уводят их в случае своего перехода к конкурентам?
3. Как повышаете эффективность менеджеров по продажам? Каков у вас разброс между «звездами», середнячками и слабыми, начинающими «продавцами»?
4. Какое значение для вашего бизнеса имеет обучение сотрудников отделов продаж?
5. Как отдел продаж влияет на стратегию и тактику развития компании, продукты, выпускаемые на рынок?
6. Какие типичные ошибки совершают компании в формировании и функционировании отделов продаж?
Алексей ПЛЕШКОВ, директор департамента продаж и развития бизнеса ГК АКИГ:
1. При постоянном анализе системы продаж и разработке мероприятий, направленных на ее совершенствование, мы руководствуемся следующими основными принципами: увеличение скорости протекания бизнес-процессов в системе (скорость реагирования на запросы клиентов, партнеров); снижение количества ошибок при реализации бизнес-процессов; повышение уровня автоматизации бизнес-процессов; снижение себестоимости бизнес-процессов; повышение качества бизнес-процессов (качества услуг, обслуживания клиентов и пр.); улучшение качества внутренних межличностных коммуникаций.
2. Для того чтобы ушедший сотрудник сделал это лояльно и компания не потеряла клиентов, необходимо проводить комплексную работу, начиная с этапа приема сотрудника на работу, далее правильно настраивая систему мотивации, степени автоматизации бизнес-процессов и заканчивая увольнением.
3. Сотрудники сами повышают свою эффективность, мы только создаем условия, в которых они работают, а именно здоровую конкуренцию и систему стимулов.
4. Сотрудник — актив. А в актив надо инвестировать. Для того чтобы инвестиции не превратились в затраты, надо четко определить потребность в инвестициях. В целях усиления эффекта от обучения необходимо организовать правильную среду, в которой сотрудник сам будет инициировать развитие личностных навыков и знаний на самостоятельной основе.
5. Он участвует в этих процессах, так как находится на стыке между внешней и внутренней средой. Иными словами, является одним из источников информации для принятия управленческих решений.
6. Слабая автоматизация бизнес-процессов и низкое качество системы мотивации.
Александр ТАСЕВ, генеральный директор компании «ПиТиСи Россия» (PTC Россия):
1. Мы организовали наш отдел так, что он состоит из двух частей: одна часть взаимодействует с партнерами, другая — работает с клиентами напрямую. Группа, которая работает с клиентами, действует по географическому и отраслевому (аэрокосмическая, оборонная, автомобильная и электронная и другие отрасли) принципу. То есть мы распределяем продавцов по сегментам или по территории в зависимости от того, что удобнее.
2. Специфика нашего бизнеса такова, что мы продаем через партнеров комплексные проекты. В процессе продажи участвует целая команда, поэтому взятый в отдельности сейлс-менеджер не имеет решающего значения, хотя он, безусловно, очень важен. В случае если такой менеджер переходит в другую компанию, клиент, скорее всего, останется с нами, если речь идет о долгосрочном и комплексном проекте, а если брать штучную или розничную продажу, то клиент может уйти.
3. Самое главное для повышения эффективности менеджеров по продажам — это мотивация и хорошие цели, при которых сотрудники могут неплохо заработать и проявить себя. Хорошие продавцы обычно стремятся к достижению и признанию их успехов, это надо иметь в виду, мотивируя сейлс-менеджеров. Кроме этого, большую роль играет планирование. Мы обучаем наших сотрудников, как спланировать свою работу и время таким образом, чтобы эффективность была высокой, как правильно расставить приоритеты, чтобы результаты работы улучшались. Продавцы должны выработать план и четко ему следовать, а если возникает какой-то сигнал извне, то на него не всегда нужно откликаться, а сначала понять, насколько он срочен и важен, и выделить на него время.
4. Обучение имеет огромное значение для сотрудников отдела продаж. У них в первую очередь должен быть талант и желание работать, но кроме этого, они должны обладать навыками продаж, переговоров и быть самоорганизованными. Поэтому большую роль играет обучение планированию, организации рабочего времени и действий, а также четкому пониманию продавцами тех преимуществ, которые приносит клиенту сотрудничество с нами. Продавец должен уметь правильно объяснить клиенту, что он получит при работе с нами.
5. На стратегию развития компании отдел продаж может повлиять как положительно, так и отрицательно. Сейлс-менеджер должен понимать, что он занимается продажей определенного продукта с той маркетинговой поддержкой, которая у него есть. Продавцы часто находят виноватых вокруг: плохая реклама, или товар препятствуют хорошим продажам… Именно это может помешать компании, так как если продавец сфокусирован больше на негативе, чем на позитиве, то он только проиграет, а если наоборот, то может получить много плюсов. Конечно, хорошо подобранная команда может продавать даже средний товар отлично.
6. Неправильная мотивация и организация самой системы. Включение в состав отдела продаж людей, которые еще не набрались должного опыта и авторитета. Еще одна распространенная ошибка, особенно в технических компаниях, это когда в качестве продавца берут человека из технического отдела, но без таланта и настроя продавца, то есть того, кто отлично знает продукт с технической точки зрения, знает все его минусы и плюсы и может зацикливаться на минусах, а это будет мешать его продажам. На самом деле любой продукт обладает недостатками — мы это знаем, и, самое важное, клиент это тоже знает. Поэтому при приеме человека на позицию продавца я бы посоветовал обращать особое внимание на наличие таланта и настроя для работы в продажах.
Александр ШИКИНОВ, руководитель отдела продаж «Манго Телеком»:
1. Мы стремимся без дополнительных финансовых вложений и роста коллектива в отделе увеличивать такие показатели, как процент превращения принятых звонков в сделки и средний счет клиента (ARPU). Мы оптимизируем работу отдела продаж за счет роста личной эффективности специалистов по продажам. Отследить этот показатель нам помогает наш флагманский продукт — виртуальная АТС (ВАТС), которую мы используем в отделе продаж как в одном из ключевых.
Наша основная задача в том, чтобы высококвалифицированные специалисты не простаивали и брали на себя максимальное количество входящих звонков от потенциальных клиентов. ВАТС помогает реализовать это с помощью алгоритма переадресации вызовов, зависящего от квалификации сотрудника («переадресация по квалификации»). Мы настраиваем прием звонков так, что все они идут на самых квалифицированных сотрудников — «ведущих экспертов». Если те заняты, звонки уходят на «экспертов», если заняты и они –- на «ведущих специалистов» и, наконец, если и те не могут ответить — на «специалистов». Такой алгоритм приема позволяет не потерять ни одного вызова.
Мы замеряем процент превращения принятых звонков в сделки еженедельно, так как среднее время закрытия сделки у нас составляет пять дней, а количество принятых и пропущенных конкретным специалистом (или целым отделом) звонков отслеживаем ежедневно, иногда даже несколько раз в день, так как онлайновые информационно-аналитические отчеты ВАТС это позволяют. Конечно, показатели, по которым измеряется эффективность сотрудников, стоит комбинировать, чтобы вдруг не выяснилось, что звонков принято много, а в продажи не перешел ни один.
2. Сотрудники ключевых отделов компании работают в нашей CRM, которая скоро выйдет и в коммерческую эксплуатацию. Соответственно, все контакты с потенциальными и существующими клиентами отражены там, ни один не проходит мимо. Если специалист по продажам уходит из компании, его клиенты сразу передаются другим менеджерам, а не висят в системе месяцами, так как в отделе постоянно проверяется такой показатель, как «дата последнего контакта с клиентом».
3. С помощью еженедельного обучения, освоения продукта, в котором постоянно появляются новые сервисы и инструменты. Такое активное обучение — норма для компании, предлагающей высокие технологии. Также сюда добавляется ежедневная работа руководителей групп отдела продаж с сотрудниками — по соответствию продаж корпоративному сценарию, выявлению системных и индивидуальных ошибок в разговорах с клиентами. В этом нам помогает сервис ВАТС «Запись разговоров». Зачастую услышать «как надо продавать» бывает полезнее, чем «учить теорию».
Говоря о разбросе между «звездами» и «начинающими», могу сказать, что новички начинают с 25-процентного соотношения принятых звонков и сделок, а звезды показывают более 60%.
4. Мы работаем со сложным продуктом. Кроме того, процент проникновения ВАТС на российский рынок еще не очень высок, поэтому наши продавцы должны регулярно учиться разным аспектам работы, в том числе и донесению уже имеющихся и новых выгод продукта. Для того чтобы они понимали, насколько хорошо это получается, в обучение встроена и обратная связь — отклик от клиентов. Запись разговоров с клиентами тоже очень помогает.
5. Все обращения клиентов, касающиеся разработки новых продуктов, сервисов и инструментов, поступают через отдел продаж и аккумулируются в одном месте. Как только общее количество обращений достигает «критической массы», принимается решение о разработке нового сервиса (с учетом сложности его реализации).
Отдел продаж также тестирует на практике все сервисы и инструменты, повышающие эффективность продаж, так как сотрудники отдела «по долгу службы» инициируют использование этих инструментов у клиентов, рассказывают, как лучше оптимизировать процесс продаж с помощью ВАТС, так что здесь наша роль тоже велика.
6. Искреннее убеждение, что высокотехнологичные продукты должны предлагать инженеры. Это неверно, так как у инженера, как правило, нет компетенций продавца и он не может вывести клиента на то, какие бизнес-процессы ему нужно оптимизировать, чтобы его бизнес стал работать эффективнее. А квалифицированный специалист по продажам — может.
Станислав БАРАНОВ, генеральный директор компании «Профессиональные и Торговые автоматы»:
1. У нас отдел продаж тесно взаимодействует с другими отделами, в частности с технической службой. Это очень важно, ведь мы поставляем множество моделей профессиональных кофемашин и торговых автоматов. И хотя продавцы прекрасно знают эту продукцию, у операторов вендинга порой возникают необычные вопросы, скажем, об оптимальном выборе платежной системы, запуске бизнеса в определенном регионе, установке и настройке системы комплексной телеметрической и информационно-аналитической поддержки вендингового бизнеса «ВендАналитика».
Важный вид оптимизации, связанный с взаимодействием подразделений, — это соблюдение регламентов, позволяющих быстро понять и решить задачу клиента. Если клиент позвонил в компанию, с ним предварительно разговаривает секретарь и выясняет, что его интересует, где он территориально находится и пр. Затем звонок переходит в отдел продаж — к менеджеру, который ведет соответствующую категорию клиентов или регион. Поскольку многие наши клиенты работают в регионах, мы разместили на сайте форму, позволяющую отправить запрос на звонок. Такой запрос удешевляет общение удаленного клиента с отделом продаж и ускоряет обслуживание. Этот вид обращения нацелен в основном на новых клиентов, поскольку наши партнеры и постоянные клиенты общаются со своим менеджером напрямую по телефону и электронной почте. Для координации и оптимизации взаимодействия применяется CRM-система и 1С-среды. Таким образом, все коммуникации сохраняют целостность и эффективность.
2. Постоянные клиенты привязываются к менеджеру, с которым работают. В определенной степени вся компания ассоциируется у них с контактной личностью. Это укрепляет связь с клиентами и расширяет возможности проактивной работы. Конечно, с такой технологией связан определенный риск, когда сэйлс-менеджер, перейдя в другую компанию, выходит на своих старых клиентов и пытается переманить их. Однако у нас случаи ухода клиентов вслед за менеджером крайне редки, так как предприниматели хорошо понимают: личная симпатия — одно, а широкие возможности развития своего бизнеса — совсем другое. И эти возможности обеспечивает именно компания, а не продавец. Кроме того, за последние несколько лет уходов менеджеров к конкурентам у нас не наблюдалось, что свидетельствует о благоприятном климате в компании.
3. Стимулирование отдела продаж зависит в первую очередь от выполнения плана. Нематериально хорошо мотивирует признание и благодарность коллег и начальства. Созданы условия и атмосфера, чтобы начинающий продавец быстро обучался, вникал в суть и добивается результатов.
4. В нашей отрасли обучение сотрудников отдела продаж чрезвычайно важно. Надо не только знать конкурентные преимущества своей компании и технические нюансы оборудования, но и уметь быстро и просто объяснить, например, как система «ВендАналитика» позволяет лучше организовать бизнес, а это требует определенного «разворота сознания» собеседника. И все это надо точно привязать к его особенностям и возможностям. Мы считаем недопустимой некомпетентность менеджера по продажам в каком-либо «его» вопросе, так как это подрывает имидж компании.
5. Взаимодействуя с клиентами, менеджеры фактически постоянно находятся на рынке, они обязаны и мотивированы выяснять потребности клиента. Эти сведения аккумулируются, и, как только обнаруживается первый устойчивый интерес к продукту или услуге, которых еще нет на рынке, отдел продаж уже на ближайшем совещании информирует об этом руководство компании. Сразу формируются запросы соответствующим отделам и объявляется срок, к которому их ответы должны быть получены и консолидированы в документ, удобный для принятия управленческого решения. Когда этот срок наступает, руководство решает, целесообразно ли удовлетворять возникший спрос, и если да, то какими путями и в какие сроки. Эта технология делает компанию действительно клиентоориентированной, причем основным проводником идей клиентов является именно отдел продаж.
6. Типичная ошибка — это недостаточная организованность отдела продаж, сужение его функции до собственно продаж. При этом забывают, что именно сэйлс-менеджеры обладают полной информацией о настроениях клиентов и их желаниях, о текущих тенденциях рынка и перспективах их развития. То есть о том, что именно в этом отделе мы имеем самую мощную и устойчивую обратную связь с клиентом и рынком, от которой напрямую зависят не только продажи, но и будущее компании.
Встречается и противоположная ситуация — когда отдел продаж делают чуть ли не главным звеном организации, жертвуя при этом другими аспектами деятельности. Получается безупречная продающая структура, но никак не полноценная организация. Сделав все ставки на отдел продаж, компания упускает важность сервисной и технической поддержки, точности и оперативности бухгалтерских расчетов, качества транспортного обслуживания и т.д. И тем самым рискует потерять клиентов и заслужить репутацию ненадежного партнера.
Нелли ЗАРИПОВА, коммерческий директор TM Sabotage:
1. Мы стараемся максимально автоматизировать работу сотрудников отдела продаж. Так, например, артикулы необходимого товара считываются с помощью сканера и записываются в специальную программу, которая автоматически рассчитывает скидку и размер предоплаты. Взаиморасчеты также видны в программе. Ассортимент товара выложен на нашем сайте — заказы и подсортировки часто делаются без участия менеджера. В этом случае все, что он должен сделать, это проконтролировать оплату.
Автоматизация работы продавцов существенно снижает вероятность ошибки (целенаправленной или случайной) и повышает скорость и эффективность работы, у менеджера появляется время продумать тактику ведения сделок с клиентами, способы повышения результатов продаж.
2. Наша компания развивает несколько направлений: собственные магазины, работа с франчайзи и оптовыми клиентами. Продажи в двух последних сегментах напрямую зависят от сейлс-менеджеров. Мы не продаем стандартный продукт, новая коллекция торговой марки отличается от коллекции предыдущего сезона, заказы делаются за полгода и даже раньше, когда наши клиенты еще не привыкли ни к силуэтам, ни к новым тенденциям. И здесь большую роль играет личность менеджера по продажам, от его настроя, знаний и желания работать на результат зависит заказ клиента.
По своему опыту могу сказать, что в нашей сфере (продажи подростковой одежды) сейлс-менеджерам сложно увести клиента в случае своего перехода к конкурентам (это возможно только в компаниях, занимающихся стандартным, однотипным продуктом). Если клиенту выгодно сотрудничать с компанией, ему интересен продукт — он останется с нами, независимо от того, какой менеджер будет с ним работать.
3. Размер выручки «звезды» продаж может в два-три раза превышать показатели начинающего «продавца». Однако при оценке эффективности менеджера по продажам в целом мы обращаем внимание на несколько критериев: цену, сроки и объемы. У менеджера может быть высокий уровень продаж, но на деле, проанализировав статистику и цифры, мы приходим к выводу, что он неэффективен, поскольку выручку приносит за счет того, что дает клиентам отсрочки, иногда совершенно невыгодные для компании. Также отслеживается динамика по каждому клиенту, частота покупок, количество подсортировок.
4. Обучение сотрудников отдела продаж, безусловно, влияет на их профессионализм, и, как следствие, эффективность. Каждого нового сотрудника мы самостоятельно обучаем технологии продаж нашего продукта, передаем обобщенный корпоративный опыт. Также у наших продавцов есть возможность посещать тренинги по ведению переговоров и т.д. Это не только развивает их компетенции, но и способствует повышению лояльности по отношению к компании.
5. Значение отдела продаж в нашей компании невозможно переоценить. Именно он первым предоставляет в дизайн-бюро информацию, какой товар нам нужен. На основании результатов продаж составляется ассортиментная матрица на следующий сезон, вводятся новые категории товара. Коммерческий отдел определяет сроки поставок, дает рекомендации по ценовой политике компании и выполняет планы по объемам продаж, по развитию клиентской базы.
6. Одна из основных ошибок в функционировании департамента продаж — перегрузка отдела смежными задачами. Коммерческий отдел должен быть нацелен на конкретный результат, нельзя отвлекать его задачами, не касающимися торговли, это снижает эффективность.
Менеджеры должны наизусть знать все свойства продукта, его конкурентные преимущества. Необходимо, чтобы они периодически выезжали на места продаж клиентов, иначе мнение клиента рискует стать мнением менеджера. Дело в том, что клиенты иногда придумывают несуществующие проблемы с целью получения наиболее выгодных для себя условий (приобрести товар по максимально низкой цене и отсрочить процесс оплаты). При недостаточном профессионализме и отсутствии информации менеджер может быть введен в заблуждение, что может принести компании большие убытки.
Андрей МЕДВЕДЕВ, исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины (ГК «ПСМ»):
1. Наша компания — производитель широкого спектра специального оборудования на базе дизельных двигателей, технически и конструктивно сложного. Чем лучше менеджеры разбираются в специфике продукции, особенностях ее конструкции и эксплуатации, тем более продуктивно их общение с клиентами. Поэтому мы разделили департамент продаж на несколько управлений, каждое из которых занимается продажей конкретного вида оборудования. Таким образом, если каждый сотрудник будет специализироваться на одном виде продукции, его профессиональные качества со временем будут совершенствоваться, поэтому такая дифференциация помогает повысить качество обслуживания клиентов. Также в ГК «ПСМ» в отдельное направление был выделен отдел, занимающийся сервисом и запасными частями для нашей продукции: эти две функции всегда идут рука об руку, имеют свою специфику, и не стоит их смешивать с другими отделами.
Еще одно новшество, внедренное в рамках реструктуризации департамента продаж, — сегментирование заказчиков и выделение групп специалистов, которые занимаются работой с отдельными сегментами клиентов: с крупными корпоративными заказчиками, с дилерской сетью, с заводами, использующими наши изделия в составе своей продукции, с государственными и муниципальными заказчиками. Было выделено экспортное направление как активно развивающееся на данный момент.
Такая структура позволила выстроить логически четкую последовательность действий менеджеров по продажам, от принятия заявки или первого «холодного» звонка до заключения договора и отгрузки готовой продукции. Эта последовательность фиксируется в системе электронного документооборота, что позволяет контролировать действия сотрудников на каждом этапе и обеспечивает стабильность процессов.
Когда каждый менеджер четко знает, где начинается и где заканчивается зона его ответственности, гораздо проще выстраивать рабочий процесс, внедрять систему мотивации и депремирования. Это помогает избежать конфликтных ситуаций, когда менеджеры начинают «тянуть одеяло на себя»: если сотрудник работает с дилерской сетью, даже прямые обращения к нему от заказчиков из госсектора должны перенаправляться в отдел, занимающийся этим направлением. Руководитель департамента контролирует эти процессы, и в случае если кто-то из сотрудников превышает свои полномочия или, наоборот, не выполняет свои функции, вмешивается в ситуацию и решает ее в пользу компании.
2. Продажи, на мой взгляд, очень сильно зависят от личности продавца в любой сфере. Мне кажется, существуют «прирожденные продавцы» — люди, которые умеют убеждать клиента, договариваться, доводить заявку до сделки. Таких сотрудников мы выявляем и держимся за них. Однако я уверен, что многим вещам можно научиться в процессе работы: развить коммуникативные навыки, правильно выстраивать систему убеждения клиента может каждый, было бы желание. С учетом специфики нашей компании мы требуем от сотрудников не только умения продавать, но и технической грамотности и досконального знания продукта. Мы посвящаем много времени подготовке специалистов, и поэтому стараемся не допустить того, чтобы наши специалисты уходили к конкурентам. Пока, по крайней мере, у нас таких ситуаций не было.
3. У нас разработана система мотивации, включающая как материальную часть (денежные премии по результатам работы), так и нематериальную — это карьерный рост, признание заслуг сотрудника руководством, возможность реализации своих идей и предложений. Мы ежеквартально выбираем лучшего сотрудника компании — он получает денежную премию и рост своеобразного «рейтинга» внутри коллектива. Уверен, что такое признание заслуг очень важно для сотрудника, дает ему уверенность в себе и стимулирует к развитию и еще большей эффективности.
Что касается разброса между «звездами» и начинающими «продавцами» то, конечно, он есть. Но определяется он в первую очередь личными качествами: энергичностью, коммуникабельностью, познавательным интересом, нацеленностью на результат (а не на процесс), инициативностью. Важную роль играют, конечно, навыки продаж и опыт. Тот, у кого эти качества в большей степени развиты, достигает более высоких результатов, которые легко отследить по количеству контрактов. Но мы не делаем преждевременных выводов и всегда даем возможность специалистам проявить себя, вкладываемся в их обучение и стимулируем на «движение вперед». Репрессивные методы, например увольнение за малейшую оплошность, мы не практикуем: самое главное, чтобы человек учился на своих ошибках и не повторял их в дальнейшем, а также стремился применять все полученные знания на практике. Стараемся, чтобы более опытные и эффективные сотрудники делились своими знаниями с новичками, помогали, подсказывали. Таким образом разрыв между ними довольно быстро нивелируется. Ну а откровенно слабых менеджеров у нас просто нет — таких кандидатов мы отсекаем еще на этапе собеседований при приеме на работу.
4. Огромное. Я уже упомянул о том, что мы нацелены на обучение и развитие сотрудников. У нас внедрена программа повышения профессиональных знаний и навыков, в которую входят как тренинги продаж и развития коммуникативных качеств, так и очень серьезные технические семинары, которые проводят инженеры-конструкторы. У меня нет иллюзий, что вчерашний выпускник технического вуза или же человек, имеющий опыт продаж в другой сфере, с ходу будет показывать высокие результаты. Надо понимать специфику отрасли и оборудования, и в этом непросто разобраться, необходимо время. Кроме того, очень большая часть продукции делается по индивидуальному заказу, поэтому менеджерам по продажам часто приходится общаться и с инженерной службой заказчика. В таком случае очень важно, чтобы они говорили на одном языке и понимали друг друга, и здесь без глубокого знания техники не обойтись.
Мы всегда приветствуем инициативу сотрудников по участию в семинарах и тренингах. Если кто-то из менеджеров выражает желание поучиться чему-либо, что может помочь ему в работе, мы всегда идем навстречу. Большое внимание уделяем и знанию английского языка — сейчас каждый сотрудник имеет возможность изучать его за счет компании.
5. Я считаю, что предложения по развитию компании, выпуску новой продукции и открытию новых рынков должны исходить именно от сотрудников департамента продаж. Ведь они ежедневно общаются с огромным количеством людей и могут увидеть потенциально интересные рынки, клиентов, оценить спрос. Это в первую очередь задача руководителей подразделений департамента продаж. В последний год довольно много новой продукции появилось именно благодаря их инициативе и понимаю наших возможностей на рынке.
6. На мой взгляд, существует три основные проблемы. Первая — это отсутствие системного руководства: грамотной постановки задач и контроля за их выполнением. Если нет грамотного контроля, подчиненные работают в вакууме — так, как считают нужным. А значит, растет вероятность ошибок и непонимания. Вторая — дисбаланс между выполнением текущей работы и решением стратегических задач. Действительно, при большом количестве текущих задач времени на новые проекты и идеи просто не остается: текучка затягивает — в итоге получается, что сотрудник не идет вперед, не развивается сам и не способствует развитию бизнеса. Если в отделе продаж все занимаются только текущими проектами, существует опасность, что развиваться компания не будет. Поэтому соблюдать баланс между текучкой и перспективным развитием очень важно. Третья проблема — отсутствие системы обучения и развития сотрудников. Мне кажется, не стоит пренебрегать этим моментом, ведь рост компании напрямую связан с развитием кадров, а предполагать, что все сотрудники, приходя на работу, уже все знают и умеют, просто глупо.
Леонид КЛЮЕВ, коммерческий директор Renthome.ru:
1. Основными критериями для оптимизации работы команды продаж RentHome является четкая постановка реалистичных целевых показателей, дисциплина и ежедневный контроль исполнения. Можно назвать это методом фокуса и жесткого микроменеджмента. Руководитель должен не только помогать закрывать сделки и обучать, но и обеспечивать фокус на целях, пресекать попытки траты времени на нецелевые лиды (лид, lead — содержит контактную информацию потенциального клиента и может содержать более детальную информацию), обеспечивать распределение приоритетов. Например, распространенная болезнь сейлс-менеджеров — это гонка за «жирными» клиентами с надеждами, что все сделки закроются. Если работу такого менеджера пустить на самотек, то в конце отчетного периода результат будет соответствовать закону Парето: 80% усилий принесли лишь 20% выручки.
Ключевым технологическим инструментом оптимизации вышесказанного является тюнинг CRM с кастомизированной бизнес-аналитикой (BI). А для менеджеров CRM должна быть удобной, простой и быстрой. Однозначно, облачные решения CRM эффективны в современных условиях. Зрелой CRM являетcя Saleforce с интегрированными инструментами BI, из решений с открытым кодом заслуживает внимания vTiger.
2. Продажи делает не компания, а люди. Личности играют ключевую роль. Мы подбираем коллектив команды разношерстный по типажу личностей, правильно даже сказать — яркий коллектив: на первый взгляд может показаться, что в нем собрались несовместимые противоположности. Это позволяет обеспечить более высокую конверсию по закрытию сделок. Не смог один, закроет сделку коллега.
К бизнесу RentHome риск потери клиентов из-за ухода ключевых менеджеров мало применим. Увести клиента крайне сложно, так как мы продаем качественный продукт, клиенты удовлетворены работой службы поддержки. Риск потери дополнительно нивелируем безупречной работой службы поддержки. В консалтинговом бизнесе, где продуктом является сам сотрудник, зачастую так и происходит: клиент следует за профессионалом, которому он доверяет.
3. Микроменеджмент хорош на коротких отрезках, тактически помогает и заставляет достигать результатов. Мотивацию для стабильного роста производительности и развития таланта в продажах необходимо давать посредством объяснения стратегических целей компании — зачем и почему мы ставим именно такие количественные показатели, необходимо соотнесение амбициозных планов компании с личностными критериями роста. В RentHome мы обучаем менеджеров разносторонним навыкам, в том числе на базе академии нашего инвестора Fast Lane Ventures.
Большинство членов команды RentHome периодически приносят «звездные» результаты, выполняя индивидуальный план продаж выше чем на 120%. На сегодня стабильных лидеров два. RentHome расстается с менеджерами, приносящими результаты ниже среднего, то есть ниже 80% от установленного плана продаж.
4. Постоянное обучение повышает эффективность и производительность. Практический опыт передается внутри команды ежедневно, лучший опыт закрытия сделки и коллективное решение одной задачи внутри команды. Выделяем на это ежедневно 30 минут в конце рабочего дня.
5. Руководство RentHome ежедневно отслеживает «фронтовые» сводки. Обратная связь с менеджерами по результатам закрытия сделок и отказов позволяет оперативно корректировать тактику исполнения, распределить ресурсы и приоритеты. Мы создали культуру, при которой каждый излагает проблему и обязан предложить пути решения, не боясь заявить самые смелые и кардинальные предложения, которые могут изменить стратегию развития.
6. У каждой компаний свои ошибки. Наличие ошибок определяет только рынок, что подтверждается результатом продаж. Одного рецепта лекарства для всех нет. Успешным стартапам необходимо ежемесячно демонстрировать инвесторам агрессивный рост более чем 30% и отсутствие падений в продажах и по другим ключевым показателям. Коллегам из стартапов я рекомендую сбалансировать щедрую систему мотивации с амбициозными KPI и индивидуальной ответственностью за результат, обеспечить горизонтальные связи с минимальной дистанцией сейлс-менеджеров от CEO.
