Анатолий СОБОЛЕВ: чтобы быть лидерами мировой экономики, нужно работать вдвое быстрее

Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
Фото | Александр ДАНИЛЮШИН

Президент Северо-Европейского строительного холдинга (г. Санкт-Петербург) Анатолий Соболев убежден, что для развития строительного бизнеса и экономики в целом России требуется cерьезное ускорение.

— Анатолий Анатольевич, что мешает развитию российской стройиндустрии, строительного рынка?

 

— Нежелание компаний выйти на новый уровень работы и слабая государственная поддержка.

Но главное — это отсутствие у компаний желания работать активнее, применять новейшие технологии, добиваться высокого уровня качества работ при минимальных затратах времени. Хотя именно такой подход и необходим инвесторам прежде всего.

В российском строительном бизнесе с докризисных времен многие привыкли работать спустя рукава и в размеренном темпе. Мои коллеги хотят вернуть вчерашний день, но не понимают, что эпоха сверхприбылей завершилась как в мировой, так и в российской экономике.

Сверхприбылей давно уже нет и не будет. Нужно учиться извлекать прибыль из эффективности, качества, скорости работы. Иначе в условиях ВТО нам не выжить!..

Множество трудностей создают нам субподрядчики — производители строительных материалов и конструкций. Приведу пример из моей практики: два дня назад мы купили 100 т щебня с условием поставки его в день оплаты. Щебня — нет!

Что остается делать в таких случаях? Задерживать выполнение заказа? Но заказчика не волнуют мои проблемы с поставщиками!..

Выход один: страховаться — заказывать заранее резервные объемы, хранить их на случай срыва поставки…

— Страховаться от российской необязательности…

 

— Да. Многие задачи обеспечения строительного производства, вместо того чтобы отдавать их на аутсорсинг, приходится решать внутри холдинга. Что приводит к удорожанию производства.

И это лишь одна из причин, вследствие которой сегодня у строительного бизнеса нет той инвестиционной привлекательности, которая могла бы быть.

— Сократить издержки производства возможно при упорядочении на рынке строительных материалов?

 

— Пожалуй… Но многие поставщики находятся фактически в картельном соглашении — и удерживают высокую цену. При этом еще и нет надлежащего качества поставляемых материалов…

Но самое главное — сегодня, чтобы продавать недвижимость, будь то квартиры или офисы, необходимо снизить стоимость квадратного метра минимум на 20%.

Как известно, ипотечный кредит у нас даже в Сбербанке — 13% годовых! В то время как в Германии ставка составляет до 4%…

Однако строительные компании зачастую не могут снизить цену: высока себестоимость строительства — из-за упоминавшихся проблем со стройматериалами, из-за высокой стоимости рабочей силы, из-за стоимости оформления всевозможных разрешений…

Да, строительство идет, потому что компании вынуждены вкладывать прибыль. Пора расставаться с иллюзиями. Экономика сверхприбылей невозвратна.

В лучшем случае затраты строителей возвращаются через пять лет. Поэтому строительная отрасль лишена средств для развития.

Я убежден, что снижение стоимости квадратного метра на 20% — это государственная задача. Ее решение снимет актуальность социальных проблем и вернет инвестиционную привлекательность в строительную отрасль.

Кроме того, в государственной концепции развития строительного комплекса, на мой взгляд, совершенно не учитывают, что начинать развивать территории следует с производственных объектов, а не с жилья и социальной инфраструктуры. Ведь людям прежде всего нужна работа.

Именно так развивали города в СССР. Теперь же у нас застраиваются жилые микрорайоны — и люди ежедневно вынуждены часами добираться до своих рабочих мест в центрах городских агломераций или даже в центрах регионов, а затем возвращаться домой! Отсюда колоссальная нагрузка на транспортные магистрали.

Люди должны работать там, где они живут, — это правило. Формирование производственной инфраструктуры создаст экономическую платформу для развития территорий и обеспечит их территориальную эффективность.

У нас же копируют опыт Евросоюза по поддержке развития социальной инфраструктуры на территориях, толком этот опыт не анализируя. Дело в том, что Евросоюз по отношению к своим новым членам из Восточной Европы, например к Эстонии, ситуацию в которой хорошо знаю, проводит такую политику: даются дотации на развитие школ, больниц, домов престарелых. Но ни в коем случае не на развитие производства! Вы же понимаете, почему именно так?

— Чтобы в Эстонии не создавались производства, конкурирующие с производствами «главных» стран ЕС…

 

— Совершенно верно. Но зачем же нам действовать подобным образом? У нас тоже осуществляются дотации на социальные программы — но нет поддержки развития производства. Это большая политическая ошибка!

Нужно стимулировать региональные власти, помогать им деньгами, для того чтобы создавались площадки для развития промышленности, проводилась реконструкция имеющихся предприятий. Должны широко использоваться механизмы частно-государственного партнерства.

При этом в основе программ промышленного развития должна лежать история индустриального развития региона, его традиционные направления промышленного производства.

К сожалению, этого пока нет. Более того, мы предпочитаем отдавать инициативу развития промышленности в России иностранным компаниям. Соответственно, и прибыль уходит за рубеж.

Например, завод в городе Гусь-Хрустальном, в строительстве которого мы участвуем. Это крупное химическое производство. Почему за его создание не взялись российские инвесторы — при поддержке или стимулировании со стороны государства?..

Сегодня же есть современные технологии — легковозводимые модульные заводские комплексы, и есть строительные организации, владеющие этими технологиями. Строительный бизнес готов включиться в решение проблем промышленного развития.

Необходима лишь воля со стороны государства: начать создавать новые заводские комплексы, новые транспортные магистрали — например, платную автодорогу Москва — Санкт-Петербург, о которой так много говорят, но пока мало действуют ей во благо.

Как только федеральное правительство начнет реализовывать такие программы, строительный бизнес воспрянет.

— Насколько соответствует потребностям развития строительного бизнеса кредитная система?

 

— Совершенно не соответствует. Строительный бизнес российские банкиры воспринимают как бизнес чрезвычайно рискованный. Даже на оборотный капитал очень трудно получить кредит, очень трудно с банковскими гарантиями. К тому же стоимость кредитов — 10—15% годовых, поэтому к кредитному ресурсу можно обращаться только при крайней необходимости.

По существу, единственный источник финансирования для строителей — прибыль. К примеру, сегодня в нашей компании она составляет 7—12%.

Могу с уверенностью утверждать, что строительная индустрия — мощнейший локомотив экономики, и ее развитие — это классическое средство борьбы с кризисом и восстановления быстрого роста ВВП.

Не секрет, что на строительную отрасль работает более 70 отраслей народного хозяйства. Например, на него приходится более 50% рынка строительных материалов, 40% пиломатериалов, 18% металлопроката… По данным экономических ведомств, появление одного рабочего места в строительстве добавляет до 12 рабочих мест в смежных отраслях! До кризиса 2008—2009 годов именно спрос со стороны строительной отрасли формировал внутренний спрос — главный двигатель экономического роста в нашей стране.

Акцент на строительную отрасль — это рецепт, использовавшийся еще в рамках нового курса Рузвельта, а также в послевоенном восстановлении Европы. И, уже в рамках борьбы с последствиями кризиса 2008—2009 года, в соседней Турции. За счет роста именно строительного сектора в 2010 году Турции удалось добиться выхода из рецессии и обеспечить восстановление экономического роста.

— Что вы ждете от воссозданного Госстроя?

 

— Ведомство, существовавшее до 2005 года, сегодня восстановлено — и это о многом говорит. Следовательно, строительная индустрия стала предметом внимания на самом высоком уровне.

Прежде всего я жду понимания, каким путем пойдет развитие строительной отрасли и весьма запущенной сферы ЖКХ.

Нам нужна стратегия развития основных секторов строительства: дорог, жилья, промышленных комплексов… А также и в части понятия качества строительства, его финансирования, проведения тендеров, отношений со смежными отраслями.

Например, в настоящее время при строительстве дорог их делят на участки по 30 км, за каждый из которых отвечает отдельная компания. Поэтому на федеральной трассе один участок добротно выполнен, другой — не очень… За трассу должна отвечать одна строительная организация, она может привлекать субподрядчиков, но основное строительное производство должна вести сама.

То же самое происходит в строительстве домов и промышленных объектов.

Иными словами, нам необходимо не федеральное агентство, подчиненное Минрегиону, а самостоятельное министерство в области строительства и ЖКХ.

— Сильна ли конкуренция в сфере промышленного строительства — основной на сегодня вашей сфере деятельности?

 

— Да, при этом в основном приходится конкурировать с иностранными компаниями. Наши преимущества — это европейское качество и жесткое соблюдение сроков при хорошем знании российского рынка и российских реалий, которых нет у наших конкурентов.

Ведь многие вопросы в России приходится решать в особом порядке. К примеру, вопрос о подключении к электрическим сетям предприятия в Гусь-Хрустальном заказчик смог разрешить только при участии губернатора Владимирской области Николая Виноградова. И таких примеров множество на наших объектах в различных регионах России.

— Вы работаете преимущественно с иностранными заказчиками?

 

— Да. Работать с крупными российскими заказчиками весьма непросто: сталкиваешься с жестким бюрократизмом, теряешь время…

Кстати, такие структуры-монополисты — сложные плательщики. Добиться от них положеного по договору финансирования очень и очень тяжело. Привилегированное положение национальных компаний в нашем государстве, на мой взгляд, их очень расслабило. Думаю, они потеряют конкурентоспособность на мировом рынке…

— Насколько остра для строительной индустрии проблема дефицита квалифицированных кадров?

 

— Очень, это касается и ИТР, и рабочих специальностей. Так, у нас есть десять основных специалистов — ИТР, которых мы вынуждены возить с объекта на объект. Кроме того, в стране острый дефицит архитекторов.

Проблема даже найти 100 квалифицированных каменщиков. Точно так же бетонщиков ищем, что называется, днем с огнем…

Согласитесь, сегодня нужны кадры, которые умеют работать с новыми материалами, технологиями и современно мыслят. А основной костяк ИТР и рабочего персонала — это люди старшего возраста, которые работают так, как их научили еще 20—30 лет назад.

Они с трудом осваивают финскую кирпичную кладку — это очень прогрессивная, современная технология, но, для того чтобы ее использовать, нужны современные знания и навыки. А зачем их получать, если можно уйти в соседнюю строительную организацию и продолжать работать по-старинке.

А есть еще современные материалы, например композитная арматура, работу с которой приходится осваивать, так как собственных подобных материалов Россия почти не производит!

Все новые материалы — импортные. Поэтому компаниям приходится проводить обучение специалистов на объектах. А это большие временные и финансовые затраты.

Так, корпорация Knauf, активно работающая на нашем рынке, создала собственный учебный центр. Но для большинства строительных компаний это пока невыгодно, потому что нет сопоставимых объемов.

А ПТУ по строительным специальностям либо канули в Лету, либо готовят специалистов, не приспособленных к современным требованиям, которых приходится переучивать…

— В решении проблемы подготовки кадров должно принять участие государство?

 

— Безусловно, ведь все хорошие учебные заведения — государственные.

На мой взгляд, оптимальное решение — в рамках частно-государственного партнерства. Строительные организации отчисляют по 1—2% от дохода в фонды финансирования профтехобразования и контролируют качество этого образования. А государство, в свою очередь, предоставляет компаниям за эти отчисления льготы.

Согласитесь, сфера профессиональной подготовки кадров в стране нуждается в самой серьезной реструктуризации.

Кроме того, желательно обеспечить условия для того, чтобы в России проще было брать на работу иностранных специалистов. Сегодня выплаты за использование труда мигрантов фактически уравнивают их по цене с российскими.

— Вы сторонник облегчения миграционных правил?

 

— Нет, я говорю о чисто экономической, а не правовой составляющей вопроса.

Я уверен, что свою страну мы должны строить сами, а не привлекать для этого мигрантов. Никто, кроме нас самих, не решит задачи нашей страны.

Например, Германия после войны восстанавливалась с помощью турецких мигрантов, которым предоставлялось гражданство. И сегодня там достаточно серьезные проблемы с турецкой и иными диаспорами, которые уже давно укоренились в их обществе…

Мы должны понимать, что Китай проводит мягкую экспансию на соседние территории, прежде всего в Сибирь и на Дальний Восток. Китайцам дается билет в один конец — чтобы они обосновывались на новой родине, заводили семьи, растили детей. Это серьезный вызов для сохранения нашей культурной идентичности и даже территориальной целостности!

Поэтому я за управляемую миграцию, которая не вредит общественному климату, не порождает социальные и национальные конфликты. При этом миграция квалифицированных инженеров и рабочих из стран ближнего зарубежья, прежде всего Украины, Белоруссии, Казахстана, Узбекистана, Киргизии, нам жизненно необходима для укрепления рынка труда во всех отраслях производства.

Ситуация на этом рынке, как я уже говорил, очень тяжелая. Желание легких денег очень расслабило работников буквально во всех отраслях. Это огромная общественная проблема. Любой директор предприятия приведет вам массу примеров, когда люди уходили с предприятия из-за того, что на новом месте им предлагали оплату труда на 5 тыс. руб. больше!

Я заметил, что малообеспеченные работники зачастую и малоинициативны. Так, на одном из наших объектов в Архангельской области большинство местных жителей ни за какие премии не заставишь остаться после окончания рабочего дня! И при всем этом они сетуют на свои небольшие доходы…

Нужно внедрять в обществе правильную трудовую этику: чтобы хорошо жить, надо много трудиться. Тогда и благополучие людей будет иным, и развитие страны пойдет совсем другими темпами…

— Каким вы видите развитие холдинга?

 

— Сегодня в специализации СЕСКа три строительных направления, а в перспективе я планирую увеличить количество направлений как минимум до десяти. Потому что на всех рынках происходят подъемы и спады — следовательно, спады в одних сферах должны компенсироваться подъемами в других. Где-то будет прибыль, где-то мы выйдем «в ноль», где-то временно появятся убытки — и мы получим возможность их компенсировать. И, вероятно, завтра конъюнктура рынка поменяется, и на этих направлениях, наоборот, будет прибыль.

Такая структура даст возможность развиваться в долгосрочной перспективе, и мы получим возможность компенсировать экономические спады собственными средствами.

— Новые направления деятельности холдинга предполагаются в строительном бизнесе или, например, в сфере торговли?

 

— Торговля — точно не мое.

Профиль холдинга — строительная деятельность в широком спектре направлений: промышленное, жилищное, офисное, дорожное строительство. Мы также развиваемся, создавая собственные бетонные узлы, асфальтобетонные производства, карьеры и другие виды производства строительных материалов: сендвич-панелей, тротуарной плитки…

В наших планах — сделать Северо-Европейский холдинг международной строительной компанией. Уже работает дочерняя компания за рубежом, и постепенно мы планируем масштабно выйти на европейский рынок.

— Что для вас самое главное в развитии компании?

 

— Я бы сказал, идейность (японский вариант управления), или, иными словами, миссия и осознание этой миссии сотрудниками холдинга.

Каждый должен не только работать за зарплату, но и разделять ценности бизнеса, развиваться вместе с компанией. Для меня очень важно видеть у сотрудника желание быть именно в нашей компании, идти за мной. Я не верю в чисто денежное стимулирование сотрудников. Потому что сегодня зарплаты 100 тыс. достаточно, а завтра — уже мало. А когда сотрудник — твой единомышленник, когда на работе он творит — это совсем другое дело.

В нашей компании нет такого понятия, как испытательный срок. Я сразу ставлю новому сотруднику задачу — и если он с первой попытки с ней не справится, значит, он нам не подходит.

— Никого не воспитываете?

 

— Все мы так или иначе друг друга воспитываем в процессе общения, набираемся опыта. Но специально заниматься воспитанием взрослых людей я не вижу смысла.

Я готов создавать благоприятные условия труда для сотрудника, когда каждый стал бы опорой холдингу.

Для меня самое главное качество в сотруднике — стремление быть не просто хорошим, надежным и квалифицированным специалистом, а самым лучшим и готовым обновлять свои достижения.

Я легко расстаюсь с сотрудником, который перестает удовлетворять этим требованиям.

Мне нужны менеджеры, готовые в случае необходимости прямо в костюме выехать на площадку, чтобы на месте решить возникшую проблему — таких я с удовольствием беру на работу и даю возможности для быстрого карьерного роста.

Все сотрудники должны понимать простую истину: сегодня компания работает на свою репутацию — а завтра репутация работает на нее. На Западе, например, компаниям с именем платят на 10—20% больше. Кстати, без всяких тендеров — там существует только договорная цена. У нас добрую репутацию имеют очень немногие строительные организации, и еще меньше оказывается в состоянии ее сохранить.

Как вы понимаете, слаженная команда дает возможность справляться с самыми сложными вызовами, выполнять то, что не по силам другим. Но при этом, как говорят на подводном флоте, как капитан — ничто без экипажа, так и экипаж — ничто без капитана. И для меня как для лидера важна готовность людей доверять мне и идти за мной.

— Каковы ваши менеджерские ноу-хау?

 

— Прежде всего это внимание к мелочам и повседневный контроль: сначала со стороны отделов, потом от одного из моих заместителей и, наконец, с моей стороны. Контролируем работу при изготовлении продукции, при выпуске, при поставке, при получении от поставщика — в обязательном порядке. Качество, эффективность и минимизация затрат превыше всего.

— Такой подход повышает конкурентоспособность предприятия?

 

— Без конкуренции компания движется плавно — бороздить просторы рынка ее заставляет именно конкуренция.

Для любой компании очень важна внутренняя конкуренция. Любое развитие гаснет, если нет соревнования. И я стараюсь его всячески культивировать.

— Что, на ваш взгляд, в первую очередь мешает динамичному развитию России?

 

— Мы медленно развиваемся во многом потому, что нет видения развития. Стране нужна стратегия развития, как в целом по экономике и социальной сфере, так и по отдельным отраслям.

Планирование осуществляется максимум на десять лет вперед — и во многих случаях это даже не планирование, а его имитация: никто не стремится выполнять эти планы, они не подкреплены программами, то есть перечнем конкретных шагов.

Развитие, которое есть сегодня, можно назвать догоняющим. Например, строится мост, который нужно было построить еще пять лет назад — и строится сегодня уже просто потому, что наступил транспортный коллапс. А ведь подобную ситуацию нужно было предвидеть и предотвратить еще несколько лет назад!

Кроме того, в нашей стране все происходит очень-очень медленно — даже в московском и питерском бизнесе. В современном мире так не работают.

Темпы нашего развития не опережают темпы развития мировой экономики, а во многом отстают от них. Время работает против нас!

Нужно радикально ускоряться. Строить быстрее, строить больше. К примеру, не три завода и десять домов за три года, а десять заводов и тридцать домов для их работников за два года! Вот тогда будет настоящий экономический рост…

— Есть ли решение этих проблем?

 

— Для ускоренного развития России очень важно открывать дорогу молодежи, опираться на ее потенциал. У нас растет потрясающее поколение — умные, сильные, инициативные и оптимистичные люди.

Именно они способны обеспечить тот темп, который сегодня жизненно необходим нашему государству. У них есть амбиции, энергия, отсутствует страх ошибиться.

Не хватает лишь опыта, концентрации внимания. И старшее поколение должно помочь направить эту энергию в правильное русло. А все остальное молодежь сделает сама. Если сегодня дать ей карт-бланш, она создаст новую Россию!..


ООО «Северо-Европейская строительная компания» создано в 2011 году с целью развития инвестиционного портфеля группы компаний Северо-Европейского строительного холдинга, повышения качества управления бизнес-процессами, внедрения новых строительных стандартов.

В рамках холдинга в 2010—2011 годах были успешно выполнены контракты в объеме около 3,6 млрд руб., в том числе для зарубежных компаний, таких как CH2M HILL, Zhenjiang Construction, OCV Steklovolokno, BETA-TEK INSAAT TESISAT VE TICARET LIMITED SIRKETI, TEKMEN Spb, Luwa, PKI-Teplotechna Brno.

Благодаря офису в Европе Северо-Европейский строительный холдинг активно развивает инвестиционные проекты за рубежом. В совокупности штат сотрудников составляет 1820 человек. Общий размер площадей, планируемых к введению в эксплуатацию в 2012 году, — более 47 тыс. кв. м.


Анатолий Анатольевич Соболев родился в 1981 году в г. Долинске Сахалинской области.

В 2003 году окончил Институт ускоренного обучения руководящих сотрудников г. Санкт-Петербурга (специальность «Экономика и управление на предприятии транспорта», квалификация «экономист-менеджер»), в 2012 году окончил Северо-Западную академию государственной службы при Президенте РФ.

В 2011 году окончил обучение по программе «Деятельность по строительству зданий и сооружений 1 и 2 уровня ответственности» Московской академии рынка труда и информационных технологий, в том же году окончил обучение по программе «Осуществление деятельности генерального заказчика и генерального застройщика» Международной академии менеджмента, маркетинга, инжиниринга.

Основные вехи карьеры: с 2003 года — заместитель главного инженера «МТП ГРУЗИНО», затем главный инженер предприятия. В 2009 году приглашен на должность исполнительного директора ООО «Строительная компания “Империал”». С 2010 года занимает должность генерального директора компании ООО «СК “Империал”».

С 2011 года — президент Северо-Европейского строительного холдинга.