Страна советов


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА


Тема этого выпуска «Страны советов» — оптимизация работы отдела продаж.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какие методы оптимизации отделов продаж вы используете?

2. Насколько ваши продажи зависимы от личностей, работающих в отделе продаж? Не получается ли так, что сейлс-менеджеры приводят с собой клиентов и уводят их в случае своего перехода к конкурентам?

3. Как повышаете эффективность менеджеров по продажам? Каков у вас разброс между «звездами», середнячками и слабыми, начинающими «продавцами»?

4. Какое значение для вашего бизнеса имеет обучение сотрудников отделов продаж?

5. Как отдел продаж влияет на стратегию и тактику развития компании, продукты, выпускаемые на рынок?

6. Какие типичные ошибки совершают компании в формировании и функционировании отделов продаж?


Татьяна КУЗНЕЦОВА, заместитель генеральный директора компании «Грако М»:

1. Если приходит ограниченное количество товара, то планируем его распределение между клиентами, при этом стараемся принять оптимальное решение для клиента и для компании. Ставим цели и движемся к ним командой, а не каждый по отдельности.

2. У нас слаженная команда, не побоюсь ее назвать семьей. Многие менеджеры работают практически с основания компании, каждого из них мы ценим как личность, даем возможность самореализации. Поэтому и текучки нет, нет проблем с уводом клиентов.

3. Поддержание здоровой атмосферы в коллективе, справедливая система мотивации, оперативное решение рабочих вопросов со стороны руководства, качественный и востребованный товар. Эта формула проверена временем и хорошо работает.

Новых сотрудников принимаем с активной жизненной позицией, с опытом и не бросаем на произвол судьбы, всегда помогаем. Есть вся информация для скорейшего изучения ассортимента, ребята быстро втягиваются в работу. У самых опытных менеджеров самые большие базы, но мы стараемся не делать большой разрыв, постоянно анализируем загруженность и при необходимости вносим корректировки.

4. Обучением сотрудников занимаются руководители подразделений нашей компании, кроме этого мы привлекаем сторонние компании для проведения тренингов. Мы понимаем, что это очень повышает эффективность работы наших сотрудников, позволяет им лучше раскрыться и более эффективно работать. Уже серьезно думаем о принятии в штат бизнес-тренера.

5. У менеджеров аккумулируется бесценная информация — пожелания клиентов. Отдел продаж постоянно контактирует с отделом закупок, мало заказать товар, его нужно еще продать.

6. В некоторых компаниях каждый отдел работает сам по себе, а не как команда, Сотрудников воспринимают только как инструмент получения прибыли, клиентов — как деньги. Менеджеры и их руководители порой не знают свой продукт, не знают, чем он отличается от товаров конкурентов. У таких компаний нет будущего.

Галина БАНДУРКИНА, президент ГК «Астарта»:

1. Отдел продаж ГК «Астарта» можно назвать одним из основных. Во-первых, он самый многочисленный. Во-вторых, в силу специфики работы компании менеджер отдела продаж является не просто продавцом, а руководителем проекта по взаимодействию с клиентом. Менеджер принимает проект с нуля и доводит его до завершающей стадии, самостоятельно выполняя замеры на объекте, производит расчеты конструкции, консультируя по конструктивным вопросам, в выборе материалов и цветов, контролируя процесс монтажа и договорные обязательства, отвечает за сдачу объекта.

К тому же на его плечи ложится задача формирования лояльности клиента: поздравления с праздниками, информирование о новых продуктах и услугах, приглашение на мероприятия компании, а также ряд других «дружественных» мероприятий. Основная задача менеджера по отношению к клиенту в том, чтобы компания стала «другом» и «экспертом» в решении любых вопросов клиента.

Еще одним нововведением в компании стало разделение отдела продаж на несколько подразделений с выделением руководителей в каждом из них. Это дало возможность сконцентрировать внимание руководителей на индивидуальной работе с каждым менеджером и более тщательной работе с клиентами, а также повысило конкурентоспособность среди отделов по выполнению планов.

2. Такая ситуация была в период формирования бизнеса. Чтобы избежать подобных ситуаций, в компании был создан Клиентский отдел, который владеет всей информацией о базе клиентов, контролирует регламент работы с клиентом, ведет регистрацию и учет поступающих заявок. Поэтому в компании существует отлаженный бизнес-процесс передачи клиента при уходе сотрудника в отпуск либо при его увольнении.

К тому же для клиента важнее качество выполнения услуг, нежели отношения с менеджером, поэтому наработанный за 12 лет статус компании «Астарта» как одного из лидеров в своей отрасли дает уверенность в том, что работа будет выполнена качественно и в срок, независимо от человека, с которым придется общаться.

Еще необходимо добавить, что приоритетной задачей работы HR-службы компании «Астарта» является максимальное сохранение штата компании, поэтому подобные случаи практически не происходят.

3. Чтобы стать опытным менеджером в нашей отрасли, необходимо проработать в компании не менее одного года. Первые три месяца менеджер работает только с маленькими объемами под руководством наставника, а далее, пройдя испытательный срок, выходит на большие проекты.

Слабость или силу менеджера показывают первые три месяца, в которые принимается решение о его компетенции и возможности дальнейшей работы. Так как наши менеджеры, по большому счету, «многостаночники» — рассчитывают, продают, ведут процесс производства, в компании остаются только выдержанные, дотошные и ответственные.

Каждый менеджер должен понимать, что на свой имидж он работает сам. Естественно, при наборе новых сотрудников им предлагается достаточно лояльный план продаж. Ежемесячно он увеличивается, и к концу первого полугодия менеджер должен выполнять уже 100-процентный план.

Однако при формировании плана нельзя не принимать во внимание индивидуальные особенности каждого менеджера. Кстати, разделение отдела продаж на несколько дало возможность внимательнее относиться к каждому менеджеру, учитывая особенности его характера и манеру продаж с целью максимальной адаптации.

Что касается эффективности, то, помимо обучающих мероприятий, на менеджеров-новичков положительно влияет наставничество «бывалых» сотрудников.

А «звездами» можно назвать опытных менеджеров, проработавших в компании более трех лет.

4. Одной из основных ценностей компании «Астарта» является развитие, поэтому обучению уделяется большое внимание — как внутреннему, так и внешнему.

К примеру, для поддержания эффективного уровня подготовки менеджерского состава в компании два раза в год проводятся специализированные Школы менеджеров, занятия в которых предполагают повторение основных особенностей конструкций, обучение новым продуктам, разбор ошибок и методов их решения. Важно, что при проведении обучения в роли преподавателей или консультантов выступают сотрудники компании. Они не только помогают новым работникам овладеть знаниями, но и подсказывают, как наилучшим образом применить их на практике.

Кроме того, большое внимание уделяется обучению менеджеров профессиональными тренинговыми компаниями, в рамках которых отрабатываются навыки взаимодействия с клиентами, разбираются частые ошибки, специфика презентации компании и ведения переговоров.

5. На стратегию продаж всегда влияет клиент, поэтому одним из основных каналов влияния, безусловно, является менеджер продаж проектов.

Новые продукты формирует клиент, иногда заказывая то, чего никогда не было в многолетней практике нашей работы. И именно менеджер должен наиболее четко выяснить потребности клиента, его пожелания относительно ценовой политики и заранее сформировать его спрос. Так, нашей компанией, благодаря потребностям клиентов и работе менеджерского состава, помимо текущих разработок, были выпущены такие продукты, как курительные комнаты, перегородки со smart-стеклом, а буквально на днях в линейке продукции появились мобильные «Банковские станции».

6. Перефразируя известную пословицу, можно сказать, что сколько компаний, столько и ошибок. Важно вовремя их распознать и исправить. Одна из главных ошибок в формировании отдела продаж может появиться уже на начальном этапе и выразиться в отсутствии качественного обучения в области технологических особенностей товаров и услуг, информации о конкурентном рынке, основных клиентах компании и ее корпоративных ценностях, а также грамотной техники продаж и презентации компании.

Еще одной распространенной ошибкой в формировании отдела продаж является неграмотная и непрозрачная система мотивации. Если в компании нет проработанной мотивационной программы для персонала, рынок будет использовать компанию как кузницу кадров.

Павел РАСТОПШИН, директор департамента Телеком и Электроэнергетики, SAP СНГ:

1. Отдел продаж — это инструмент, форма и методы работы которого зависят от продукта, который надо продавать, от спроса, от конкуренции и влияния заменителей; от того, как растет рынок. Для массовых продуктов и транзакционных продаж возможны максимально стандартизированные методы и подходы к управлению и оптимизации, одинаковые планы продаж и т.д., но это не наш случай.

Благодаря тому что SAP СНГ очень плотно работает со своими клиентами, план продаж каждого сейла определяется исходя из амбициозного планирования по территории совместно с менеджментом. Роль директора по продажам состоит в том, чтобы, зная реальную ситуацию, предложить «сделать все и еще немного больше».

При этом мы стараемся выдерживать одинаковую норму прибыли на продавца в масштабах страны. То есть отношение «выручка / количество продавцов» одинаково для РФ и всех стран СНГ.

2. Наличие сильного брэнда SAP, инновационных продуктов, адресующих потребности российского бизнеса, и хорошего контакта с клиентами позволяет нам быстро осуществлять передачу дел, связанных с определенным клиентом, другому продавцу в случае перехода или ухода менеджера. И, конечно, мы прилагаем все усилия, чтобы привлекать лучших людей с рынка. Надо сказать, что некоторые успешные продавцы годами работают у нас, меняя отрасль или продуктовую направленность.

3. KPI продавца прост — выполнение плана. Механизмы поощрения и признания, такие как соревнование и награждение лучших, влияют на атмосферу в коллективе.

При этом я не ставил бы знак равенства между слабыми и начинающими продавцами.

Причины «слабости» могут быть разными — от демотивации до отсутствия таланта продавца. Однозначного рецепта тут нет: что-то «лечится», что-то нет. Начинающими надо заниматься, чтобы максимально быстро поставить их в строй.

4. —

5. Отдел продаж — это люди, которые знают клиента. Для того чтобы на практике реализовать их участие в продуктовой стратегии компании, мы организуем непосредственный контакт разработчиков и людей «с передовой». Нам повезло, и в прошлом году SAP СНГ открыла Центр разработок SAP Labs в Сколково, который будет разрабатывать в том числе и специализированные решения для РФ.

6. Самое плохое, что можно сделать, — допустить невыполнение плана продаж большим количеством сейлов. Тогда перестают работать механизмы мотивации, теряется чувство общего успеха и кураж. К сожалению, многие компании живут так, что невыполнение плана — норма, а о комиссии или бонусе никто и не думает. На мой взгляд, в здоровом бизнесе такого быть не должно.

Артем ГАРУСЕВ, исполнительный директор CDNvideo:

1. Мы применяем два приема, которые можно отнести к оптимизации отдела продаж. С одной стороны, мы стремимся обходиться как можно меньшим числом людей. С другой — мы готовы брать столько высококвалифицированных продавцов, сколько есть на нашем рынке. Но их немного, ведь рынок этот находится на стыке очень разных областей: Интернета, телевещания, рекламного бизнеса, производства видеоконтента, технологий корпоративного обучения, применения видеотехнологий для продвижения товаров. Чтобы заработать деньги для компании, наш продавец должен знать тенденции развития и характер взаимодействия этих сегментов, чувствовать их болевые точки, немного разбираться в бизнес-моделях. Найти людей с такими знаниями и с характером продавца очень трудно. Мы их доучиваем. И это, пожалуй, тоже можно считать оптимизацией.

2. На нашем рынке это не так чувствуется. Число компаний, оказывающих подобные услуги, совсем не велико. Дифференцироваться в сознании клиентов не так-то просто. Мы, например, сделали ставку на технологическое лидерство, предлагая клиентам и более-менее стандартные услуги сети передачи данных (CDN), и сервисы, аналогов которых у конкурентов пока нет.

3. Основной инструмент — регулярные тренинги, как по самим продажам, так и по продуктам компании. Тем более что новые интересные продукты у нас появляются постоянно. Кроме того, мы регулярно участвуем в отраслевых конференциях, которые помогают держать руку на пульсе и заводить новые знакомства.

Пожалуй, наш отел продаж не так велик, чтобы оценка результативности требовала каких-то сложных методик. Рынок CDN в России пока совсем новый. Мы и сами пока учимся, и сотрудникам, занятым продажами, даем такую возможность. Одним проще развивать определенный сегмент, например телеканалы. Другим — работать на стыках сегментов, когда даже потенциал рынка трудно оценить. Но свобода, конечно, не безгранична. План продаж надо выполнять.

4. Решающее.

5. У нас менеджеры по продажам — это проводники информации от клиентов к тем, кто отвечает за проектирование и реализацию услуг. Они говорят о потребностях клиентов, приносят интересные задачи, первыми получают обратную связь. Не представляю, как еще можно делать продукты, ориентированные на клиента, на столь быстро развивающемся рынке, где порой обдумывание единственного вопроса клиента позволяет увидеть целую рыночную нишу или предложить совершенно новый продукт.

6. Впадение в одну из крайностей. Я имею в виду крайнюю свободу и крайнюю формализацию. Первое делает компанию зависимой от продавца, не позволяет масштабировать бизнес. Второе превращает систему продаж к какой-то бездушный автомат. Сколько бы ни произносились заклинания о клиентоориентированности, здесь уже нет места настоящей заинтересованности в том, как живет клиент, какие его проблемы решены, а какие остались.

Алексей ЛИМОНОВ, генеральный директор интернет-магазина Мои2м.ру:

1. Учитывая специфику работы интернет-магазина мебели Мои2м.ру и пока его небольшую численность, главное, что хотелось бы отметить, что для нас важен и дорог каждый сотрудник. При этом каждый из нас может выполнять менеджерские функции и все взаимозаменяемы.

Отдел продаж немногочисленный, но многофункциональный. Двое менеджеров занимаются приемом входящих заявок и взаимодействием с потенциальными клиентами из офиса компании, двое работают в розничной точке продаж в качестве продавцов-консультантов. При этом у каждого из них есть полный доступ к наличию на складах мебельной продукции, постоянная коммуникация друг с другом и возможность ответить на входящий звонок, если одна из линий и менеджер заняты.

Что касается оптимизации, основной фактор, влияющий на нее, — это индивидуальные особенности каждого менеджера: кому-то легче работать с людьми, а кому-то — принимать входящие звонки или предлагать продукцию «холодным» способом. Мы стараемся распределить силы так, чтобы менеджер чувствовал себя на своем месте и получал удовольствие от работы. Иногда в зависимости от «успеваемости» менеджеров, у нас происходит ротация, ведь зачастую, при выполнении ежедневно одних и тех же обязанностей наступает кризис в работе, а ведь у нас принято считать ее творческой!

2. К счастью, работая в большей степени в сегменте B2C, мы не сталкиваемся с такими проблемами. Клиенты привыкли к нашему магазину, названию, уровню обслуживания, качеству товаров, поэтому достаточно лояльны к брэнду. А благодаря тому что текучки кадров у нас практически нет, клиентов уводить просто некому!

Что касается зависимости продаж от менеджеров, она самая прямая. Именно их профессиональность, гибкость и умение убеждать постоянно увеличивают базу наших клиентов.

3. «Любимчиков» и «звезд» в Мои2м.ру нет. Есть достаточно опытный менеджер, который работает в компании практически с ее первых продаж, пережил с нами все взлеты и падения, назубок знает ассортимент и его характеристики и уже приобрел огромный опыт работы в интернет-торговле мебелью, которая только начинает активно развиваться в России.

Если в компании назреет вопрос о назначении руководителя отдела продаж, выбор, несомненно, падет на него. Уже сейчас у него вырабатываются управленческие навыки. Для остальных менеджеров условия равны, а при работающей программе финансовой мотивации все в их собственных руках.

В связи с тем что штат Мои2м.ру невелик, разделения нет и быть не может, и нам легко отследить успехи и неудачи каждого и проработать их индивидуально.

4. Обучение — это очень важный фактор в продажах. Обязательно для каждого менеджера проводится обучение, включающее ознакомление с продукцией, курс эффективных продаж, предлагается посещать специализированные мастер-классы и семинары. Мы снабжаем сотрудников специализированной литературой по продажам и маркетингу. А поскольку имеет место стремительное развитие инструментов e-commerce, в программу повышения профессионального уровня входит и обучение новым технологиям интернет-коммуникаций.

Если менеджер изъявляет желание самостоятельно посетить курсы по продажам, мы с удовольствием поддержим его инициативу, если позволит рабочий процесс.

5. Отдел продаж в Мои2м.ру можно назвать и отделом маркетинга, потому что благодаря его многофункциональности мы формируем определенное мнение о покупательской способности, товарах, пользующихся спросом, причинах возможного негативного отношения клиентов, приоритетных способах доставки товаров в регионы.

Именно на основе этих данных мы можем дополнять ассортимент товарами из разных категорий или влиять на ценообразование.

Вся информация, поступающая от менеджеров — это важнейшая, актуальная и «ведущая» информация в стратегии развития компании. Поэтому аналитическое мышление, способность понять потребности клиента и его приоритеты, оперативность донесения информации до коллектива с целью применения и разработки различных методов продвижения — вот главные характеристики, присущие нашим менеджерам.

6. Одной из ошибок я считаю прием человека на работу без стажировки — ведь уже в первые часы работы можно понять его уровень продаж, ведь иногда на практике люди оказываются совсем не похожими на себя «в резюме».

Также я не советую брать на работу сотрудников из диаметрально противоположной области работы. Зачастую «менеджерская привычка» остается на всю жизнь, и привить менеджеру методы работы именно в вашей области достаточно проблематично.

Алексей ПОДДУБНЫЙ, руководитель отдела продаж ГК «Ронова»:

1. Понятие «оптимизация» к отделу продаж не совсем подходит. Оптимизировать можно затраты в производственных и обеспечивающих отделах. Работу отдела продаж можно только качественно улучшить. Для этого можно использовать несколько методов: нанимать меньше сотрудников, но дороже и лучше; контролировать и направлять процессы продаж каждого продажника; проводить регулярные внешние тренинги и обучения и т.д. Ну и также важно разумное использование ресурсов при продажах (пример: ради договора в 100 тыс. руб. не стоит тратить на командировки 1 млн).

2. Очень зависимы. Но каждый случай уникален. Зависит от многих факторов: какие договоренности с предыдущим работодателем (и насколько они соблюдаются); меняет ли работник только работодателя или кардинально меняет область, в которой будет работать; переходит к другому работодателю с повышением или нет и т.д. Один из важнейших факторов — как именно расстался работник с работодателем: «полюбовно» или «на ножах».

3. Постоянный контроль и тренинги. Разброс от нуля до «звезд». Процесс «воспитания» продажника идет постоянно. Найти классного специалиста очень сложно.

4. Обучение сотрудника отдела продаж идет, с одной стороны, по профильному направлению (продажи), и с другой — по непрофильным направлениям (налоги, трудовое законодательство и т.д.). Оба направления одинаково важны. Заказчику сегодня совершенно недостаточно увидеть только сухие цифры. За свои деньги он хочет знать, как, на каких условиях он будет сотрудничать с подрядчиком, как будут устроены люди, какие налоги будут платиться и т.д., тем самым снижая свои риски. Продажник при этом должен компетентно ответить на задаваемые вопросы, ведь все понимают, что он являет собой лицо фирмы. И ударить в грязь своим лицом фирма не может, так как репутация сервисной компании тяжело нарабатывается и очень легко рушится. Соответственно, недооценивать значение обучения сотрудников отдела продаж нельзя. Этим нужно планомерно, систематически заниматься.

5. Продавцы часто видят модель производства еще при продаже и, как следствие, пути разрешения многих проблем уже после продажи (передачи процесса в отдел производства), что часто приводит к тому, что приходится вводить новые схемы работы в дальнейшем сопровождении сделок производством.

6. Зачастую бывает, что продажник (неважно, старый или новый) долгое время не продает, но потенциал виден. Ошибка — сразу его увольнять. Хотя часто бывает, что климат в коллективе складывается таким образом, что страх перед увольнением подстегивает продажников.

Ольга БЕКУНОВА, директор по персоналу компании «Брок-Инвест-Сервис»:

1. Оптимизация сама по себе не задача, главная цель — это повышение эффективности. И ради этого мы постоянно отслеживанием все блоки продаж и логистики, их взаимодействие и т.д. Например, несколько лет назад мы переформатировали собственно структуру подразделения продаж. Если раньше каждый менеджер работал исключительно на себя, то сейчас, после объединения в группы по три-четыре сотрудника, его интересует и коллективный успех. Работа в таком формате — в группе — создает здоровую конкуренцию, заставляет менеджеров быть в тонусе (никто не пойдет лишний раз курить или пить чай, если три твоих товарища активно работают) и, что немаловажно, облегчает психическую нагрузку, так как всегда можно рассчитывать на «плечо друга». Также этим мы решили проблему отпусков: работая в команде и передавая дела другому специалисту на время отпуска, менеджер вынужден держать всю информацию о клиентской базе и заказах, то есть CRM-систему, в отличном состоянии, ведь только в таком случае его коллеги, отработав сделки по его клиентам, обеспечат ему и себе премию.

2. Глупо отрицать, что особенности той или иной личности не значимы и не влияют на результаты деятельности. Конечно, влияют, и в металлотрейдинге в том числе. Поэтому личности разного типа у нас работают с разными типами клиентов. А что касается привода и увода клиентов, то в последние лет пять-шесть нас это практически не затрагивает. Ведь мало иметь рояль в гостиной, надо еще уметь на нем играть.

Поэтому, во-первых, успешные менеджеры от нас не уходят, а во-вторых, наша бизнес-модель построена таким образом, что большей частью клиент работает с компанией, а не с конкретным менеджером, и мы не нуждаемся в чужих базах данных и не волнуемся за свою.

3. Эффективность достигается обучением, технологизацией процессов, правильными мотивационными настройками. Поэтому можно сказать, что в целом ситуация с продажами у нас ровная и нет звезд или аутсайдеров. У нас есть «созвездия». Новички в них, конечно, еще менее выразительны, но правильные ориентиры дают возможность тянуться к нужным результатам.

4. Пожалуй, первостепенное. Мы этим последовательно и серьезно занимаемся уже не первый год и не собираемся останавливаться на достигнутом.

5. —

6. Сложно ответить на этот вопрос, но я предполагаю, что зачастую это некоторое позиционирование отдела продаж, как элиты, «белой кости» компании. Продажи, безусловно, двигатель, но что стоит машина без колес? Без руля? Без тормозов? Такое возвеличивание дает перекос и нарушает взаимодействие в компании, которое, на мой взгляд, в 90% случаев определяет успех любой деятельности.

Николай СИВОЛАП, директор по продажам компании COMDI:

1. Для оптимизации работы отдела продаж, а также увеличения продаж были организованы веб-митинги. Веб-митинг — это онлайн-встреча посредством сервиса COMDI. Данный шаг позволил нам увеличить количество встреч с клиентами в 2,5 раза, что сразу же отразилось на уровне продаж. Кроме того, это позволило нам поднять эффективность данных встреч, так как я теперь могу присутствовать на большем количестве встреч или могу просмотреть запись встреч и скорректировать работу продавца для достижения положительного результата по конкретной сделке.

2. В нашей компании продажи напрямую не зависят от личностей, работающих в отделе продаж. COMDI занимается продажей услуг, оказание которых осуществляется в основном в рамках контракта с определенным сроком действия, поэтому уход продавца не влечет за собой прекращения договора с клиентом, но если и говорить о подобных случаях, то их вероятность составляет не более 10%.

3. Думаю, не секрет, что у сотрудника отдела продаж большую часть времени занимает работа с документацией в процессе оформления сделки, поэтому мы стараемся оптимизировать процессы документооборота в компании. Также в COMDI разработаны алгоритмы взаимодействия с клиентом на разных этапах продажи (скрипты, инструкции и т.п.), то есть бизнес-процессы отдела продаж максимально структурированы и систематизированы.

Распределение между «звездами», середнячками и начинающими в отделе можно выразить как 20, 40 40 % соответственно.

4. У продукта каждой компании есть своя специфика, особенно если это ИТ-компания, и часто готовый специалист оказывается не достаточно подготовленным к работе с таким продуктом, поэтому в коммерческий отдел нашей компании мы стараемся привлекать большое количество молодых сотрудников. Специалисты помогают новичкам разбираться в продукте, уметь понятным языком рассказать о нем, донести его преимущества, именно поэтому обучение сотрудников коммерческого отдела имеет для нас первостепенное значение.

5. Результаты деятельности коммерческого отдела, безусловно, позволяют осуществлять планирование продаж на долгосрочный период, также можно скорректировать тарифные планы как по параметрам, так и по стоимости.

6. Во многих компаниях, работающих в сфере B2B, работа отделов продаж построена на взаимодействии с так называемыми «холодными» контактами. Мы считаем, что работать с лицом (потенциальным клиентом) значительно эффективнее: продавец отрабатывает целевой запрос, соответственно вероятность завершения такой продажи подписанием договора значительно выше.