Откровенно и беспристрастно


Текст | Максим БЕЛУХИН


Коучинг топ-менеджеров — дело, безусловно, полезное и в России сейчас очень востребованное. Почему же тогда среди руководителей так много тех, кто с недоверием относится к этой услуге?

Недавно мы проводили сессию с топ-менеджерами одной из своих компаний-клиентов. В начале встречи, когда мы сообщили участникам сессии, что второй день планируется отвести на групповой коучинг, один из топ-менеджеров заметно заволновался и напрямую спросил: «А нельзя ли без коучинга? Это просто ужасно!» На вопрос «Почему ужасно?» топ-менеджер ответил: «Мы с вами поговорим о том, о сем, расскажем, что у нас на душе, и в лучшем случае — хорошо проведем время. Но знания, которые мы получим в результате, будут абсолютно неприменимы на практике!» Это говорит о том, что на сегодняшний момент с коучингом столкнулись очень многие менеджеры, но, к сожалению, не в той форме, в какой хотелось бы.

Коучинг топ-менеджеров сегодня очень востребован в России. Его популярность растет, и, на мой взгляд, растет быстро. По большому счету, коучинг сегодня переживает все то, что происходило у нас в свое время с психологией: всплеск моды на эту услугу порождает все большее число желающих ее оказывать, и наряду с сильными специалистами в профессии появляются люди случайные и некомпетентные, работа с которыми заставляет клиентов сомневаться в эффективности метода.

Многим кажется, что коучинг — дело довольно простое, заниматься которым можно начинать прямо со студенческой скамьи, не имея особого опыта. Обывателю, на первый, чисто теоретический, взгляд, кажется, что так оно и есть. В отличие от наставника, от коуча не требуется передавать подопечному свои знания и опыт, единственное, что он должен уметь — это на равных общаться с коучи (клиентом. — Ред.). В результате этого общения коучи должен понять, как ему изменить свое поведение, чтобы добиться результата.

На практике же все выглядит несколько иначе. Топ-менеджер — это человек состоявшийся и успешный. Ему нужен собеседник, умеющий не только задавать правильные вопросы, но и сам добившийся многого, действительно понимающий проблемы управления, с которыми столкнулся его подопечный, прошедший в свое время различные этапы становления. И чем выше уровень топ-менеджера, тем сложнее ему найти такого визави.

Еще одно заблуждение состоит в том, что коуч — это своего рода учитель. Это не так, коуч не должен навязывать свое мнение и приходить к клиенту с готовыми решениями. Универсальные рецепты, как правило, не работают: ситуации могут быть очень схожи, но в деталях всегда сильно различны. Коучинг как процесс — это в первую очередь откровенная беседа топ-менеджера с человеком, у которого помимо опыта, есть еще и отсутствие истории взаимоотношений с клиентом, а следовательно, нет чрезмерно положительных и чрезмерно отрицательных эмоций по отношению к нему.

В каких случаях российские топ-менеджеры чаще всего обращаются к услугам коуча? Первый вариант: когда менеджер занял принципиально новую для себя должность, как правило, это связано с карьерным повышением — например, он был руководителем функции, а стал генеральным директором. Коуч помогает своему подопечному адаптироваться к новой ситуации. Во втором случае коуч нужен для того, чтобы поддержать менеджера, получившего повышение, на этапе адаптации к новой роли. Иногда коучинг используют для работы с кадровым резервом, чтобы выбрать оптимального кандидата на новую должность и подготовить к ней. В этом случае коуч работает сразу с несколькими претендентами, руководство компании оценивает, насколько быстро и эффективно люди меняются, и принимает соответствующее решение. Третий вариант, пожалуй, самый нетривиальный: в компании есть талантливый человек, занимающий приличную должность, но по каким-то причинам он не очень успешен. Например, менеджер работает, способен достигать результата, но слишком жестко ведет себя с подчиненными, и те перестают быть эффективными. Четвертый вариант — необходимость повысить операционную деятельность. Скажем, у менеджера все получается очень хорошо, но подготовить в срок документы он не успевает.

Во всех перечисленных выше случаях инициатива привлечения коуча может исходить как от компании, так и от самого менеджера, но платит за коучинг компания. Особняком стоит пятый вариант: топ-менеджер прибегает к коучингу по собственной инициативе и оплачивает его сам. Такое бывает, если человек достиг статуса, к которому стремился, и сделал это несколько быстрее, чем предполагал, и вот работа ему уже неинтересна, и он безуспешно ищет новые возможности для мотивации.

Увы, такие случаи встречаются нечасто. Топ-менеджеров отпугивает стоимость услуги. Разброс цен в этой сфере просто фантастический — от $100 за сессию у неопытного коуча, работать с которым для топ-менеджера непродуктивно, до 20 тыс. евро за сессию у опытного профи, а это могут позволить себе немногие. Поэтому основными клиентами компаний, специализирующихся на развитии топ-менеджеров, остаются организации.


Максим Белухин.

Коуч, консультант компании Ward Howell.

Окончил Московский педагогический государственный университет им. Ленина по специальности «социология», получил диплом психолога — консультанта Академии Информатизации при ООН. Более двух лет работал руководителем бизнес-направления компании Human Capital Solutions (Эксклюзивный партнер MERCER) по внедрению систем управления эффективностью персонала. В его обязанности входило создание пула лояльных клиентов, продвижение базовых продуктов Mercer, а также других профессиональных услуг компании.

До работы в консалтинге в течение полутора лет возглавлял департамент по работе с персоналом Собинбанка; руководил подразделениями, отвечающими за обучение и развитие персонала в банках «Ренессанс Капитал Потребительское Кредитование» и «Московский Деловой Мир», а также в течение восьми лет работал в компании «Мобильные ТелеСистемы».