Страна советов | Выпуск №05 | 2012
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №05 2012
Тема этого выпуска «Страны советов» — развитие кадрового потенциала.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какой акцент делается в кадровой политике вашей компании — на воспитании большей части специалистов в своих стенах или приглашении внешних специалистов?
2. Насколько важно готовить специалиста в стенах компании для формирования правильных профессиональных компетенций?
3. Какое значение имеет воспитание менеджеров из младших специалистов для лояльности сотрудников компании?
4. Какое значение для развития бизнеса имеет «свежая кровь» — специалисты, приглашенные из других компаний?
5. Каковы, с вашей точки зрения, достоинства и ограничения концепции «фирмы-семьи», где специалисты проходят все стадии развития — от рядовых сотрудников до топ-менеджеров?
Алексей УШАКОВ, генеральный директор компании «DATA+»:
1. Мы используем оба варианта. Младший технический состав в основном воспитываем в стенах компании еще со студенческой скамьи. Внешних специалистов приглашаем на должности сотрудников среднего и высшего звена. В любом случае требуется «доводка» специалиста — обучение на наших внутренних курсах, впоследствии ведущие специалисты в обязательном порядке посещают семинары/стажировки за рубежом.
2. С моей точки зрения, это не принципиальный вопрос. Все определяется задатками личности. Внешний специалист с хорошими задатками способен в сжатые сроки овладеть всеми необходимыми компетенциями.
3. У меня в свое время была иллюзия, что лояльность сотрудников, воспитывавшихся в стенах компании, должна быть выше, чем у приглашенных со стороны сотрудников. Оказалось, что это не так. На основании собственного опыта я склоняюсь к противоположному выводу. Объяснение этому простое: в нашей компании существует достаточно комфортный климат для сотрудников. Молодые люди без опыта работы в других компаниях ожидают, что аналогичные условия будут у них всюду. Приглашенные специалисты, если они идеально встроились в рабочие процессы компании, начинают ценить психологический комфорт, возможности роста и пр. Они более лояльны, поскольку им есть с чем сравнивать.
4. Фактически это является одним из условий существования компании, не говоря уже о ее успешном развитии.
5. Основное достоинство такой концепции — комфортный психологический климат, общая культура компании. «Фирма-семья» успешно может существовать до определенного предела роста, дальше она обязана трансформироваться в нормальную компанию. Период трансформации характеризуется серьезными психологическими конфликтами внутри компании — неприятием «чужаков», мешающих карьерному росту «семейных» сотрудников.
Александр ПАШКОВ, соучредитель и директор компании tutoronline.ru:
1. В быстрорастущих интернет-проектах делается ставка на сильных специалистов, имеющих опыт и знания для запуска своего направления. Более того, в сфере онлайн-репетиторства свыше 80% сотрудников — это преподаватели, работающие на аутсорсинге. Поэтому для нашей компании приглашение сильных специалистов является основным критерием формирования эффективной команды.
2. Мы исходим из того, что компетенции нельзя сформировать — их можно развить. Мы берем себе в команду людей со знаниями и опытом, зараженных идеей и готовых мотивировать себя и других на высокий результат. При этом одним из самых важных критериев отбора являются личностные качества человека. Очень важно, как быстро новый сотрудник вольется в команду, усилит ее, будет драйвером проекта в рамках своих обязанностей. Сложившиеся компетенции, на основании которых можно будет оценивать и развивать сотрудников, у нас появятся через год-два, когда компания будет иметь устойчивые позиции на рынке и будут набраны определенные обороты.
3. —
4. У нас собралась очень разношерстная команда. Есть специалисты из области образования, банковской среды, телекома, интернет-проектов. Это позволяет взглянуть на проект абсолютно с разных сторон, а не только с позиции преподавания. Благодаря банковским работникам мы смогли внести четкую логику в процесс, благодаря подходу преподавателей — сделать сервис понятным и доступным каждому.
Специалистов в области онлайн-репетиторства на рынке пока очень мало, поэтому принципы и подходы для данной сферы мы формируем сами.
5. Нам кажется, что концепция «фирмы-семьи» имеет одно очень сильное достоинство: сотрудники компаний лояльны бизнесу. Такой подход будет успешен в стабильной, но конкурентной отрасли. Для быстроразвивающихся сфер, там, где требуется иногда кардинально менять вектор развития компании, такой подход к персоналу, на наш взгляд, не будет иметь успеха, так как для маневров нужны новые специалисты, «свежая кровь».
Ильгиз ВАЛИНУРОВ, президент ООО «Корпорация Кадровых Агентств Business Connection»:
1. Совсем с нулевой подготовкой мы брать не можем. Берем к себе рекрутеров с опытом работы от года, потом учим. Есть и те, кто приходит к нам с более чем с десятилетним опытом. Но все сотрудники проходят обучение и адаптацию, изучают корпоративные фильмы и сдают по ним экзамены.
2. Все компетенции сформировать не получится. Какая-то часть из них уже должна быть у кандидата. Для нас самые главные — деловой стиль и проактивность. Остальные можно натренировать.
3. Это выгодно компании, особенно большой и быстрорастущей. Я знаю отличные примеры международных компаний, когда торговый представитель за десять лет становился топ-менеджером, работая на одного работодателя.
Но для быстрого карьерного роста, конечно, кандидаты предпочтут новых работодателей.
4. Это обязательное условие роста. Все компетенции вырастить за короткий срок нереально. А рынок меняется быстро. Чтобы оставаться конкурентоспособными, кандидатов извне привлекать надо обязательно.
5. «Фирма-семья» никогда не станет глобальной транснациональной компанией. Но для малого среднего бизнеса — это адекватное решение.
Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор PR-агентства PR Partner:
1. Большей частью мы выращиваем персонал в PR Partner, на обучение (внутреннее и внешнее) сотрудников мы тратим до 10% прибыли, многие «выпускники» нашей компании сейчас работают в известных российских и международных компаниях. Приглашаем сотрудников извне мы обычно в том случае, если нет человека «на вырост» внутри компании, к примеру PR-менеджеров или же непрофильных специалистов, в частности, так мы взяли главного бухгалтера.
2. В области PR это очень важно, так как нет единых профессиональных стандартов на рынке. Бывает такое, что у нас человек даже испытательный срок пройти не может, а потом оказывается, что он более-менее успешно работает на рынке, именуясь PR-директором в какой-либо фирме. У каждой компании все же свои стандарты.
3. На данный момент все руководители практик агентства PR Partner — Finance, IT, Telecom, FMCG, Fashion & Beauty — выросли в агентстве, они работали не менее двух лет в бизнесе на рядовых позициях, прежде чем стали руководителями. Думаю, что возможность роста и участия в прибыли компании привлекательна для любого сотрудника.
4. С большей охотой мы берем тех специалистов на рынке, у кого есть опыт работы в фирмах-конкурентах, мне кажется, что у любого конкурента можно чему-то научиться, в какой-то степени наше «обучение» идет через таких сотрудников.
5. Иногда бывает, что такой компании не хватает «свежей крови», она застаивается, варится в своем соку, упуская возможности на рынке. Должна быть золотая середина: надо и привлекать новеньких, и растить лояльных «старичков».
Ольга ВОДЯНОВА, директор по персоналу ГК «АКИГ»:
1. Кадровый рынок на данном этапе развития довольно нестабилен, как в ситуации с молодыми специалистами, так и с привлечением специалистов с опытом работы не только как профессионала, но и как управленца. Именно поэтому в ГК «АКИГ» кадровая политика строится на оптимальном балансе работы с молодыми специалистам и привлечении специалистов с опытом работы в необходимых для нас профессиональных областях. Работа с молодыми специалистами строится на приобретении ими не только необходимых профессиональных знаний и навыков, но и в приобретении жизненного опыта для психоэмоционального взросления. Потребность в опытных специалистов чаще всего возникает при создании или развитии новых направлений, когда вырастить молодого специалиста нет возможности, поэтому и привлекаются более профессиональные специалисты, которые накопили необходимый опыт в другой компании, но реализоваться как руководители в ней не смогли, а в нашей компании такая возможность не только существует, но и практика таких инсталляций довольна часта.
2. Данный процесс, несомненно, важен. Только одно дополнение — «правильных» или «неправильных» профессиональных компетенций не бывает, бывают подходящие или неподходящие компетенции для конкретной компании, создающей их самостоятельно, начиная с формирования корпоративных компетенций, каскадируя их на локальные, в том числе и профессиональные, компетенции.
В рамках ГК «АКИГ» развивать профессиональные компетенции у сотрудников много возможностей, при их активном желании действовать, не боясь совершать ошибки и промахи. У любого сотрудника компании есть выбор: пройти обучение на практике, подключая к этому внутренних экспертов компании, участвуя при этом в проектах смежных направлений, или пройти внешнее обучение с целью повышения своей компетенции.
3. Если в компании существуют примеры карьерных взлетов от специалистов до управленцев, то у вновь приходящих сотрудников складывается более четкое понимание и вера, что он тоже сможет построить карьеру, что у него тоже получится, а это немаловажный факт.
Что же в итоге получит компания? Благодаря знанию бизнес-процессов компании, пройдя этот путь целиком, «воспитанный» менеджер будет быстрее и эффективнее реализовывать поставленные перед ним цели и задачи, причем не только в рамках своего функционала, но и в решении иных задач, которые принесут результат на порядок выше заявленного. Уважение сотрудников (конечно, только тех, кто стремится так же активно расти), а значит и более высокую приверженность компании, которая сможет дать и им такую же возможность. Более высокий уровень осознанности сотрудников, готовых брать на себя ответственность и работать на результат, в связи с этим — уверенность в надежности бизнеса.
Безусловно, вес рисков и результатов может быть различным в разных направлениях бизнеса, на разных этапах развития компании, на разных уровнях организационной структуры, но значение лояльности к компании у сотрудников, воспитанных изнутри, будет, несомненно, выше, чем у привлеченных специалистов.
4. В каждой компании бывают периоды некоего спокойствия, причем спокойствия, связанного не с утратой динамики в бизнесе, а со снижением количества новых идей, креативных предложений, оптимизаций любых процессов. Причина этого проста: сотрудники настолько глубоко погружаются в знакомые для них бизнес-процессы, что теряют реальную картинку «сверху», не могут увидеть «замыленнным» взглядом, что происходит в глобальном плане, какие изменения и перемены происходят на рынке, с отраслью и т.д. Вот как раз для такого периода и привлекают специалистов, готовых привнести в компанию что-то новое, необычное, нестандартное. Но внедрять такого активного специалиста необходимо аккуратно, чтобы не вызвать необъективной агрессии со стороны сотрудников, работающих продолжительное время в компании.
5. Я думаю, что весь персонал тотально пройти стадию развития от рядовых сотрудников до топ-менеджеров не может, по причине того что топ-менеджер — это прежде всего управленец, а далеко не у каждого специалиста развиты или потенциально могут быть развиты управленческие навыки. Поэтому данная концепция приемлема в основном для небольших по численности компаний, где превалируют родственные связи и где зачастую карьерный рост не имеет никакого отношения к профессионализму.
Дмитрий СКРИПНИКОВ, генеральный директор компании COMDI:
1. В нашей компании работают талантливые люди, уникальные специалисты. Я целенаправленно формирую в COMDI именно такую команду, способную изобретать новое и быстро воплощать нестандартные идеи в жизнь — будь то технологические решения, маркетинг, HR или управление компанией. Дело в том, что наша компания предоставляет облачные сервисы, обеспечивающие всевозможные виды видеообщения через Интернет. Это новая для российского рынка услуга, и используется она в совершенно разных сферах — от школьного обучения до корпоративного управления. И здесь надо хорошо разбираться не только в своей области, но и в специфике конкретных рынков — горизонтальных и отраслевых. Поэтому только сочетание творческой жилки и профессионализма позволяет развивать бизнес, не раздувая штаты.
Для этих людей мы предлагаем, на мой взгляд, уникальные возможности развития, строго придерживаясь индивидуального подхода к каждому сотруднику и культивируя такую внутрикорпоративную культуру, которая стимулирует и реально позволяет каждому сотруднику постоянно и всесторонне развиваться. Когда возникает потребность в новой штатной единице, мы прежде всего рассматриваем кандидатов внутри компании, а уже после этого ищем сотрудника со стороны. Выращенные кадры более надежны: они лояльны к компании, уже являются ее частью и объединены с ней корпоративной культурой, которую они уже приняли и впитали.
Конечно, бывают и исключения, когда на собеседование приходят специалисты с хорошим опытом работы и новыми идеями, когда задачи стоят «здесь и сейчас».
2. Каждый сотрудник COMDI — важное звено в общей работе. Термин «профессиональные компетенции» мы понимаем прагматически: как способность сотрудников всех категорий выполнять свою работу в соответствии с требованиями и стандартами, соответствующими их должностям и обязанностям. Один из ключевых продуктов COMDI — это облачный сервис для организации онлайн-трансляций, и профессионалы в этой области только начинают пополнять рынок труда. Найти хорошего технического специалиста по проведению трансляции онлайн-мероприятия очень сложно, нужная нам квалификация достигается только ростом внутри компании, и для нас важно сохранить коллектив и развивать наших сотрудников.
3. Прежде всего это хороший мотивационный фактор, когда молодые специалисты видят, как развиваются и растут коллеги. Если примеры такого роста многочисленны и очевидно связаны с профессиональными результатами, то у молодых специалистов возникает желание работать лучше и строить собственную карьеру. Мы не ограничиваем творческие порывы, бизнес-идеи и креативные подходы у наших сотрудников, наоборот, пытаемся развивать у них этот навык.
4. Я отмечал выше, что поиск нужных специалистов не всегда заканчивается внутри компании. Бывает и так, что именно новый сотрудник — это приток новых идей и свежий взгляд. У новых сотрудников есть свои плюсы: энергия, идеи и желание сделать что-то новое, но гонка за новизной не должна быть самоцелью. Чтобы новые идеи приносили пользу предприятию и можно было верно оценить реальный потенциал нового сотрудника, надо помочь ему продемонстрировать свои профессиональные и деловые качества, адаптировать новичка в коллективе и тщательно контролировать этот процесс.
5. Действительно, существует немало компаний, которые с пользой применяют на практике концепцию «фирма-семья». Такие предприятия строят свой бизнес на честности, доверии, понимании друг друга с полуслова, а атмосфера семьи, существующая между коллегами, мотивирует на успешную работу и общее дело, а также воспринимается как значимое и редкое преимущество именно этого места работы. Однако это не значит, что отношения должны выходить далеко за рамки профессиональных, а тем более основываться на дружбе или родстве. Напротив, когда непроизводственные отношения переходят из разряда исключений в правило, возникают серьезные риски, которые перевешивают плюсы.
Нельзя забывать, что работа в компании — это особая форма длительных человеческих взаимоотношений, в которой личные, дружеские или родственные чувства должны отходить на второй план. Их чрезмерное проявление может сыграть негативную роль при принятии стратегических решений.
Поэтому я считаю, что успешное применение концепции «фирмы-семьи» требует более высокого уровня менеджмента, чем тот, который типичен для большинства российских предприятий.
Наталья НОВИКОВА, заместитель директора по персоналу компании ABBYY:
1. Компания ABBYY ориентирована на выращивание специалистов в собственных стенах. Как правило, карьера в ABBYY начинается в довольно юном возрасте, большинство наших сотрудников приходят в компанию будучи студентами старших курсов вузов.
2. Сотрудник, начавший карьеру в юном возрасте, с самого начала окружен настоящими профессионалами, которые создают уникальные программные продукты.
Как и люди, растущие в уникальной среде, наши сотрудники пропитываются уникальной корпоративной культурой ABBYY, перенимают методы работы, высокие требования к качеству и растут профессионально.
3. Карьерный рост дает сотрудникам ощущение собственной значимости для компании и способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению отплатить ей доверием. Такие люди, конечно, имеют высокую степень лояльности к компании.
Роль человеческого фактора переоценить невозможно — мы работаем с людьми, которые, помимо исполнения своих обязанностей, включены еще и в систему отношений. Поэтому примеры роста сотрудников из младших специалистов служат прекрасным образцом для всех «новеньких», стимулируя их на профессиональный и карьерный рост.
4. Специалисты, которые приходят из других компаний, выиграли «конкурс», в котором принимали участие и внутренние кандидаты. А значит, имеют те компетенции, которыми не обладают внутренние кандидаты на эту должность. И мы ждем от внешних специалистов применения своих специальных навыков и компетенций на благо компании.
5. Смотря что понимать под «фирмой-семьей». Если это здоровая корпоративная культура, интересная работа, понятная и разделяемая миссия компании, участие в принятии решений, дружеские отношения в коллективе, гибкий график работы, коллективные мероприятия во внерабочее время, то в такую «семью» новый сотрудник может влиться максимально быстро и с пользой для компании.
Идеальный вариант — это «фирма-семья» со способностью «усыновлять» нужных специалистов.
Если рассматривать вариант, при котором только сотрудники компании могут занимать топовые позиции, то такая компания ограничивает себя в выборе, ведь возможно, что специалисты извне могут составить конкуренцию внутренним кандидатам. Но немаловажным фактором в этом случае будет время адаптации нового сотрудника, которое для топовой позиции может быть до одного года.
Андрей МЕДВЕДЕВ, исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины»:
1. Мы стараемся совмещать оба подхода: каждый из них хорош по-своему. С одной стороны, ГК «ПСМ» пропагандирует выращивание молодых кадров — компания активно внедряет программу стажировок: студенты старших курсов проходят у нас преддипломную практику, а хорошо зарекомендовавшим себя стажерам мы предлагаем постоянную работу. Наши сотрудники со стартовой должности получают все условия и возможности для роста и развития своего профессионализма внутри компании — никто не ограничивает их повышениями «раз в год» или принципом преемственности. На мой взгляд, в такой ситуации работник становится намного лояльнее к работодателю, стремится совершенствоваться, что положительно влияет на рабочий процесс в целом. С другой стороны, бывают ситуации, когда во главе угла стоят именно профессиональные компетенции: например, если компании нужен инженер по проектированию блок-контейнеров, кандидаты без опыта разработки мобильных зданий вообще не рассматриваются. Здесь ключевым становится критерий окупаемости инвестиций — обучить такого специалиста гораздо дороже, сложнее и дольше, чем найти готового.
2. На мой взгляд, все зависит от позиции, занимаемой сотрудником в компании. Профессиональная компетенция — это способность работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, принятыми в организации или отрасли. Вот здесь и находится основное противоречие: в отрасли стандарты едины, поэтому, видя хорошее резюме, богатый опыт и незаурядные способности кандидата на вакансию технического профиля, мы без опасений принимаем сотрудника на такую позицию. По-другому обстоит дело с отделом продаж, маркетинга, административной службой: здесь стандартов как таковых не то чтобы не существует, просто они постоянно меняются, и в большой степени мы формируем их сами в своей компании. В силу достаточного узкого профиля ГК «ПСМ» — инжиниринга и производства специального оборудования на базе дизельных двигателей — мы предпочитаем таких специалистов растить в стенах компании.
3. Все без исключения руководители желали бы видеть в своей компании не просто хороших специалистов, но и лояльных, преданных компании сотрудников. Традиционные методы подбора персонала редко могут обеспечить оба эти условия, поэтому ГК «ПСМ» старается воспитывать ведущие кадры из рядов собственного персонала. Тем самым компания приобретает возможность «ковать» сотрудников предприятия своими руками, делая при этом свой рабочий коллектив опытной, сплоченной и нацеленной на результат командой.
Конечно, не всем работникам суждено стать ведущими специалистами ГК «ПСМ». Одним может не хватить способностей, другим целеустремленности. Поэтому одна из моих задач как руководителя — разглядеть тех, кто не только хочет расти в компании, но и имеет талант для этого.
4. На начальном этапе работы, семь лет назад, мы, безусловно, отдавали предпочтение людям, имеющим опыт работы в больших компаниях. Это было связано как с достаточно агрессивной позицией, которую мы заняли, выходя на рынок, так и с отсутствием собственных кадров. Нужны были не просто талантливые и подающие надежды специалисты, а люди, у которых за плечами не один год работы в отрасли, есть знания, опыт, связи — словом, экспертиза, как это сейчас принято называть.
А где взять таких сотрудников? Самым многообещающим «поставщиком кадров» был для нас Ярославский моторный завод (ныне «Автодизель»). Оттуда на ключевые позиции в конструкторский отдел, на производство, в коммерческие отделы к нам пришло довольно много ценных сотрудников.
Сейчас наша кадровая политика в этой области изменилась: стараемся продвигать собственных сотрудников, инвестируем в них. Поэтому порядка 90% руководящих работников компании — это выращенные нами специалисты. Руководителей «извне» приглашаем, только если не можем подобрать достойную кандидатуру внутри, но это случается крайне редко.
5. Из достоинств концепции «фирмы-семьи» хотелось бы отметить ориентацию на команду, взаимопомощь, гибкость, лояльность сотрудника к компании. Такие компании, как правило, менее болезненно переживают кризис в силу не столь ярко выраженного дефицита кадров. Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью, работая на ее цели.
С другой стороны, приход каждого нового сотрудника — это приход новых идей, которые могут быть очень полезны для развития бизнеса. Ведь очень часто в такой «компании-семье» все друг друга знают давно и хорошо, с удовольствием общаются на нерабочие темы, в результате чего значительная часть персонала посвящает делу менее половины своего рабочего времени. И дело как бы идет по накатанной, и прибыль капает, и все вроде бы хорошо. И о ротации персонала в такой компании знают только в теории. А новички, как правило, работают более усердно, чем «засидевшиеся» специалисты, ведь нужно заработать себе авторитет и прочно закрепить свои позиции. Кроме того, они привносят свежий взгляд на обыденные вещи, которые потом получают второе рождение. Поэтому важно соблюдать баланс: чтобы у людей была и мотивация развиваться, и интерес к работе, и хорошие отношения в коллективе.
Олеся КАЩЕЕВА, директор по рекрутингу и работе с персоналом Ostrovok.ru:
1. Мы очень быстро выросли в количественном плане за последний год, с 10 до 140 человек, поэтому говорить о политике «воспитания» специалистов изнутри невозможно. Мы старались находить извне профессионалов, максимально подходящих нам по корпоративной культуре, транслирующих те же ценности, что и мы. Уже теперь мы говорим о том, что развитие собственных сотрудников — перспективное направление, в которое мы готовы вкладывать силы и средства. Таким образом получаются самые лояльные сотрудники.
2. Для этого не обязательно растить специалиста «изнутри», профессиональные компетенции легко оценить при приеме на работу. К тому же в рамках одной компании вряд ли возможно развить абсолютно все профессиональные качества, возможные в конкретной профессии. Как правило, в любой компании сотрудники привыкают действовать по определенной схеме — и вовсе не факт, что она единственно верная.
3. Вот вопрос лояльности — это то, что стоит на первом месте при воспитании менеджеров «изнутри». Это действительно имеет огромное значение. На примере нашей компании наглядно видно, что сотрудники ассоциируют свои профессиональные успехи с компанией, а компания, в свою очередь, заинтересована в их профессиональном росте.
4. Так называемая «свежая кровь» позволяет избежать ситуации стагнации в компании, которая ошибочно дает основания думать, что все, что возможно, уже сделано, и сделано идеально. Главное, чтобы сохранялся баланс между сотрудниками, пришедшими со стороны, и теми, кто вырос внутри компании.
5. Вряд ли в такой компании можно найти достоинства для успешного построения бизнеса. Скорее, больше недостатков. В первую очередь — это отсутствие широкого профессионального опыта, который позволяет гибко подходить к решению задач.
Виктория ГУКОВА, директор по персоналу компании AT Consulting:
1. Значительная часть наших сотрудников начала карьеру в AT Consulting сразу после выпуска из вуза. У нас в компании существует более полусотни тренингов, которые ведут наши же сотрудники-эксперты. Кстати, тренерская составляющая в работе опытных сотрудников является частью нашей HR-стратегии. Это позволяет молодым сотрудникам получать знания и навыки от специалистов-практиков, ежедневно работающих на проекте. Сами тренеры во время подготовки занятий также получают возможность структурировать свой опыт и устранить пробелы в знаниях, если такие есть. Безусловно, для развития компании и сохранения лидирующих позиций на рынке нельзя ограничиваться только внутренними процессами. Поэтому мы активно используем и внешнее обучение.
Важной составляющей в поддержании и развитии экспертизы также является привлечение с рынка лучших специалистов в той или иной области, на постоянной или временной основе. Мы прекрасно отдаем себе отчет в том, что, как бы великолепно ни было выстроено наше обучение, обмен опытом необходим. Люди, достигшие высот в своей области вне AT Consulting, привлекательны для нас, и мы отслеживаем их появление на рынке труда. Ну и, конечно же, мы всегда учимся у наших клиентов и партнеров — в каждом случае есть возможность почерпнуть что-то новое.
2. В каждой компании существует своя методология реализации проектов. Для нас как для компании, предоставляющей ИТ-услуги высочайшего качества, огромное значение имеет организационная культура. Как любая корпоративная культура она может быть передана только внутри компании. Именно поэтому мы делаем ставку на развитие собственных сотрудников. Что же касается профессиональных компетенций, таких как технические и коммуникативные навыки, то для нас непринципиально, были они получены в стенах AT Consulting, фирмы-конкурента или в вузе. Самое главное — применить их надлежащим образом и в соответствии с общими нормами компании.
3. Если сотрудник понимает, что он может расти в рамках своей компании, а также самостоятельно определять темп и направление своего развития, это, несомненно, делает его более лояльным. Долгосрочные совместные планы ведут к более понятным и тесным отношениям, и это не может не сказываться на качестве работы персонала и степени его вовлеченности во внутренние процессы.
4. Вне зависимости от того, развивается бизнес или он стабилен, необходимо привлекать специалистов с рынка. Для того чтобы компания своевременно получала новый опыт, не стоит ограничиваться только внутренним взаимодействием. Обмен опытом и экспертизой — неотъемлемая составляющая кадровой стратегии большинства ИТ-компаний.
5. Безусловно, сотрудники такой фирмы будут очень лояльны. Но при этом вся экспертиза компании будет ограничена рамками одного коллектива. Актуальные десять лет назад компетенции устаревают и на данный момент могут оказаться неэффективны. Именно в этом, на мой взгляд, заключается основной недостаток данной концепции. Стоит обратить внимание на внешнее обучение, стажировки, обмен опытом с другими компаниями на рынке.
Ольга ДОБРЯКОВА, директор по персоналу Veeam Software:
1. —
2. —
3. Путь из «солдата» в «генералы» непростой, требует усилий и вложений и со стороны сотрудника, и со стороны компании. При успешном результате такого карьерного развития и яркой карьерной истории успеха лояльным по отношению к компании становится не только участник карьерного продвижения, но и другие сотрудники, которые имеют возможность увидеть наглядный пример историй успеха «из рядового сотрудника в менеджеры».
4. «Свежая кровь» имеет большое значение для развития бизнеса, так как это возможность получить не только дополнительные профессиональные компетенции, но и скорректировать корпоративную культуру в правильном направлении, например за счет привлечения специалистов из компаний — лидеров рынка.
5. Достоинства: лояльность, «чистота» корпоративной культуры, высокая самомотивация сотрудников, имеющих возможность карьерного и профессионального роста. Кроме того, компания имеет возможность напрямую влиять на развитие тех или иных профкомпетенций.
Ограничения: риски стагнации бизнес-процессов, так как компания концентрируется в определенных рамках человеческого ресурса. Необходимость наличия в компании хорошо развитой, разнообразной с точки зрения набора инструментов системы обучения и развития сотрудников.
Марина ТРЕЩОВА, генеральный директор Fast Lane Ventures:
1. Мы открываем в среднем по одной новой интернет-компании в месяц и за два года выросли с нуля до 750 человек, и продолжаем расти дальше. Скорость такова, что нам приходится использовать все возможные способы для удовлетворения спроса в высоко квалифицированных кадрах: это и хантинг внешних специалистов, и открытие региональных офисов, и различные программы выращивания звезд, и внутреннее обучение.
В мае этого года мы открываем офис в городе Иваново: наши потребности в новых кадрах растут быстрее, чем способность московского рынка труда их удовлетворить. Мы решили, что системно мы сможем эту задачу решить, если станем выращивать новые кадры самостоятельно, тем более что на текущий момент интернет-предпринимательству не обучает практически ни один вуз. В течение месяца мы набрали в региональный офис около 50 человек: в основном это выпускники и молодые специалисты, которые будут работать в разных областях — от ИТ до поддержки работы с клиентами. Понимая, что эти ребята еще далеки от требуемого уровня, мы готовы вкладывать силы и средства в их обучение.
У Fast Lane Ventures есть очень удачный опыт воспитания внутреннего резерва. В конце 2010 года мы путем конкурсного отбора сформировали команду «юниоров» — молодых специалистов с небольшим стартовым опытом — и провели их через «огонь, воду и медные трубы»: каждый из них поработал в нескольких стартапах, выполняя разные функции. Несколько человек отсеялись, но самые лучшие остались и продолжают эффективно трудиться, более того, двое из них спустя всего полгода стали управляющими директорами — лидерами новых компаний.
2. Обучать с нуля — дело неблагодарное, тем более в условиях высоких скоростей, которые диктует интернет-рынок, мы не можем сосредоточиться исключительно на таком подходе. Но совершенствовать имеющиеся у человека навыки — вопрос первой необходимости, это одно из приоритетных направлений в нашей работе с людьми. В компании работает внутренняя Академия, которая является мощным обучающим центром для специалистов разного профиля. Мы используем как внутренние ресурсы, так и внешних экспертов, приглашаем даже специалистов из-за границы. Повторюсь, на текущей момент в России нет профильных вузов, которые бы обучали «интернет-строительству» и интернет-предпринимательству, мы этот пробел компенсируем собственными силами. На самом деле стартап — это уникальная школа жизни, которая может Виктория ГУКОВА, директор по персоналу компании AT Consulting: составить конкуренцию любому MBA: здесь есть возможность и работать, и учиться одновременно, осваивая в процессе ежедневной практики знания и навыки, которые не дает ни один вуз.
3. Любая подобная success story является мощным мотивирующим фактором. Одно дело когда компания раздает обещания роста, а другое — когда люди видят примеры собственными глазами. От юниора до лидера за полгода — что может быть более вдохновляющим? Тем более эти люди — не вымышленные персонажи, а работающие рядом с тобой. Интернет — это рынок, где сегодня можно вырасти карьерно, профессионально и материально во много раз быстрее, чем в любой устоявшейся офлайн-структуре.
4. У нас каждую неделю происходят такие вливания.
5. Достоинства — это комфортная для всех сотрудников корпоративная культура и условия работы. «Семейные фирмы» обычно отличаются высокой лояльностью сотрудников, но имеют ограничения роста. В какой-то момент они становятся перед выбором: сохранять семейственность как комфортную среду обитания или открыть границы и позволить новым свежим силам со своими привычками и культурными предпочтениями влиться в команду и «разбавить» ее новыми качествами. Подбирать себе подобных — людей, соответствующих принципам семейственности и готовых следовать всем «семейным заповедям», со временем становится все сложнее.
Татьяна ДОЛЯКОВА, генеральный директор рекрутингового агентства Penny Lane Personnel:
1. Сотрудники профессионально растут внутри нашей компании и вместе с компанией. Мы ценим ту команду, которая сложилась в течение нескольких лет, и стараемся использовать всевозможные инструменты мотивации сотрудников — от премий до корпоративных праздников за рубежом.
Главное — создать такие условия и такую команду, благодаря которым работник сможет проявить свои таланты в полной мере и всегда быть готовым «на подвиги».
2. На этот вопрос нет одного, на 100% верного ответа. Корпоративная культура компаний даже одного сегмента имеет массу отличий, и профессиональные успехи на одном месте работы сотрудник уже никогда не сможет повторить на другом — например потому, что должность у него может оставаться та же самая, а функционал либо гораздо уже, либо, наоборот, шире.
3. Безусловно, карьерный рост специалиста внутри одной компании формирует его лояльность и быстрее, и стабильнее.
4. В самых разных сегментах бизнеса «водоворот» специалистов — неотъемлемая характеристика текущей ситуации. Финансовые, HR-директора, маркетологи и сисадмины приобретают навыки работы как в b2b-компаниях, так и b2c.
Я сталкивалась с крайне малым количеством компаний, где команда не претерпевала изменений в течение нескольких лет. Жизнь есть жизнь: кто-то меняет место жительства, кто-то рискует и приобретает новую профессию на новом месте, кто-то уходит в декретный отпуск.
5. Достоинства — в целенаправленном движении вперед и достижении максимума результата при минимуме вложенных затрат. А основное ограничение — то, о чем гласит пословица «За одного битого двух небитых дают». Работник, который мог подобно розе расцвести на одной клумбе-компании без палящего солнца и при своевременном поливе, в иной рабочей обстановке может и зачахнуть… При этом нельзя забывать о горизонтальном росте.
