Найти звезду


Текст | Наталья ЮТАНОВА


Фармацевтические компании формируют кадровый резерв.

Типичным способом формирования кадрового резерва на фармацевтическом рынке по-прежнему являются корпоративные университеты. При этом в полном смысле корпоративными университетами обладают только крупные международные компании. Иногда их называют корпоративными академиями, а кое-где есть даже корпоративный MBA для топ-менеджмента.

У всех правильно организованных корпоративных университетов есть один принципиальный момент: глубокая кастомизация всех программ. Кастомизированные программы формируются таким образом, чтобы они не просто были направлены на общее развитие менеджера, а были максимально привязаны к определенному бизнесу, что дает безусловный прорыв в развитии эффективности сотрудника и повышает его полезность данному бизнесу. С другой стороны, такой формат не позволяет ему сделать красивую запись в резюме о получении классической степени MBA.

Многие компании, особенно российские, несколько лет назад начали активно мотивировать своих топ-перформеров, оплачивая им обучение по программам MBA в хороших университетах. Это сразу повышало капитализацию сотрудников на рынке труда, и иногда, получив престижную степень за счет работодателя, они начинали «смотреть на сторону» и, как минимум, ожидали от работодателя повышения своей позиции и компенсации.

Универсальное образование можно применить в любой компании, а эффективных легальных методов удержания сотрудника, «пока не отработает вложенное», у рынка нет. Знания, полученные в корпоративном университете другой компании, запросто не продашь. Таким образом, интересы работодателя в создании корпоративного университета понятны, а вот мотивируется ли сотрудник подобным ракурсом его развития — вопрос открытый.

Другой, и более продуктивный, подход к формированию кадрового резерва — это ротация высокопотенциальных сотрудников среднего звена, но не только географическая, что больше работает на углубление экспертизы, а функциональная. Функциональная ротация среди мид-менеджмента позволяет найти направления, где таланты и склонности перспективного специалиста могут расцвести без искусственного расширения зон, к которым, возможно, у него нет природной склонности, но есть амбиции, или же обстоятельства привели его в это направление. Если же развивать зоны, к которым у человека есть природный талант, что определено не только с помощью профессиональной консалтерской диагностики, но и через метод практических проб функциональной ротации, у компании появляется хороший шанс обрести звезду, которая обязательно приведет ее к успеху. Другим очевидным преимуществом функциональной ротации является возможность для менеджера понять бизнес в целом, увидеть его со всех сторон, что будет способствовать более эффективному взаимодействию в команде в дальнейшем, особенно на управленческих позициях.

Пока ротация менеджмента среднего звена является нормой только для международных и реально продвинутых в HR-технологиях компаний с историей и пониманием, что завтра бизнес не свернется и не упадет — например, это норма для Eli Lilly (США).

Функциональная ротация — метод рискованный и затратный по времени, но зато «высоко маржинальный». Откроется талант или нет при функциональной ротации, никто не знает, и когда это произойдет — тоже. Соответственно, молодые российские компании если ее и применяют, то не потому, что у них безупречно отстроены процессы и «напортить» на новом месте умному человеку, скорее всего, просто не удастся, а потому, что трудно привлечь в российскую компанию сильных профессионалов с опытом работы в международных компаниях. Вот им и приходится выращивать таланты в собственном коллективе, в том числе через функциональную ротацию. Сказать, что в российских компаниях нет профессионалов и талантов, никак нельзя, во всяком случае на российском фармрынке самый большой оборот имеет как раз российская компания.

Функциональная ротация относится к долгосрочным вложениям в персонал, однако если уровень развития компании требует высокоэффективного кадрового резерва и планы ее простираются далеко в будущее, это будет иметь отдачу и станет высокоэффективным способом формирования кадрового резерва — но, безусловно, при грамотном удерживании звезд.

Увы, эффективного механизма удержания ценных сотрудников пока никто не придумал. На Западе люди стараются не менять компании, чтобы не разрушить свой пенсионный план. При многих схемах можно не получить всех своих пенсионных накоплений, покинув компанию через три года или даже через десять лет. И это стимулирует лояльность. В нашей динамичной и нестабильной среде такой механизм, как и механизм с опционами, работает очень слабо. Современный российский кандидат хочет много и сразу. Отсроченные мотивации для него крайне сомнительны в силу всеобщей нестабильности. Рост карьеры и зарплаты еще долго будут оставаться приоритетом для российского специалиста и руководителя, по крайней мере это относится к фармацевтическому рынку.


Наталья Ютанова — глава практики Life Sciences компании Ward Howell, MD, PhD, MBA.

Имеет два диплома с отличием — лечебного факультета медицинского института (по специальности «Кардиология») и экономического факультета государственного университета. Получила степень MBA Тэйлоровского университета (Taylor University, США). В Правительственной школе им. Джона Ф. Кеннеди Гарвардского университета (John F. Kennedy School of Government, Harvard University, США) изучала лидерство у Рональда Хейфеца и Марти Лински. Также училась в Школе управления Дэ Баак (de Baak Management School, Нидерданды).

В основе профессиональной экспертизы Натальи Ютановой — более десяти лет управленческого опыта в крупнейших американских фармацевтических компаниях на позиции медицинского директора в России и Швейцарии. В период работы медицинским директором в фармацевтической компании Schering-Plough (США) была сопредседателем комитета по Маркетинговой этике Ассоциации международных фармацевтических производителей (AIPM). В 2008–2009 годах работала генеральным директором American Hospital Group и членом правления группы компаний МЕДСИ, входящих в АФК «Система».

Наталья Ютанова создала и успешно возглавляла в России представительство Европейского института лидерства. До перехода в Ward Howell жила в Испании и работала в качестве партнера института.