Страна советов


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА


Тема этого выпуска «Страны советов» — дефицит кадров.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Насколько актуальна сегодня для вашей компаний проблема дефицита кадров?

2. Каких кадров сегодня, прежде всего, не хватает в бизнесе, каких категорий специалистов?

3. С дефицитом каких компетенций вы сталкиваетесь в первую очередь?

4. Какие меры предпринимаете для подготовки кадрового резерва?

5. Какие типичные ошибки совершают компании в решении проблемы кадрового дефицита?


Стелла БАГИРОВА, эксперт Департамента управления персоналом «Сименс» в России и Центральной Азии:

1. Сотрудники — главная ценность компании «Сименс». Поэтому для нашей компании важно как привлечь таланты, так и удержать специалистов, которые уже стали частью команды. Мы стараемся применять превентивные меры насколько это возможно, чтобы избежать острого дефицита кадров — планируем потребности в персонале, обучаем менеджмент, готовим кадровый резерв, обучаем и развиваем сотрудников, проводим ротацию персонала как по специализациям, так и по городам и странам.

2. В компании «Сименс» сложная матричная структура, разнообразная линейка продуктов и решений и, как следствие, непростые процессы. Поэтому как сотрудникам, так и руководителям, для того чтобы справляться со своими ежедневными обязанностями, нужен широкий набор профессиональных знаний и навыков в сочетании со знанием иностранных языков, способностью организовывать и оптимизировать работу, а также умением находить общий язык с коллегами в России и других странах.

3. Непросто найти персонал с таким специфическим набором знаний и навыков, необходимых для работы в «Сименс», как в управляющую компанию, так и на региональные заводы. На предприятиях в городах России не всегда есть обученные эксперты, знакомые с современными технологиями и оборудованием, тем более способные применять в работе иностранные языки. Для решения этой проблемы можно использовать две возможности. Первая — привлекать специалистов из других городов, что может стать более быстрым, хотя и затратным процессом. Другой способ — работа с вузами, техническими школами и молодыми специалистами. Второй подход — более долгосрочная перспектива, он требует еще больших капиталовложений и трудозатрат, однако такая работа дает отличный результат как с точки зрения привлечения, обучения и развития молодых специалистов, так и для улучшения внутренних коммуникаций в компании, когда более опытные сотрудники делятся своими знаниями и опытом с новичками.

4. В «Сименс» разработана своя программа подготовки кадрового резерва, выявления талантов и планирования карьеры. В планирование и реализацию вовлечены как руководители бизнес-подразделений, так и HR-бизнес-партнеры. Помимо программ развития кадрового резерва, действуют также процесс ежегодной постановки целей и оценки их выполнения с ежегодным обсуждением карьерных возможностей и потребностей в обучении.

5. Некоторые компании часто фокусируются на привлечении талантов, в то время как развитие и удержание персонала — не менее важная задача. Поэтому в «Сименс» существуют и продолжают разрабатываться новые программы для улучшения условий труда и жизни сотрудников вне работы: эргономичные рабочие места, корпоративная пенсионная программа, компенсация расходов на спорт и обучение, возможность удаленной работы и пр. Кроме этого, необходимо тщательно планировать потребности в персонале, ресурсы и мероприятия по привлечению специалистов. Важно инвестировать время, силы и деньги в человеческие ресурсы и постоянно совершенствовать свою работу, тогда результаты такого подхода превзойдут ожидания. Результат — эффективная сплоченная команда.

Крис СТИВЕН, управляющий проектом VigodaVip:

1. Проблема дефицита кадров не актуальна. Актуальна проблема дефицита талантов. Я провожу несколько интервью в неделю в поисках талантов, а не кадров и стараюсь создавать команду из лучших в своем деле специалистов.

2. За весь бизнес говорить не буду. Мне сегодня нужны в команду люди из премиального сегмента, чувствующие мировые тренды и понимающих локальную специфику. Таких на всю Москву единицы, вот за ними я и охочусь.

3. В первую очередь дефицит двух компетенций: проектное мышление и менеджмент.

4. Интервью, интервью и еще раз интервью с возможными кандидатами. Не останавливаемся на достигнутом, постоянно в поиске.

5. Первая ошибка — позвать в проект друзей и (или) родственников. В итоге испортить отношения с ними, а в рабочих процессах нарушить динамику развития проекта из-за того, что доверительность в отношениях не оправдала себя. Вторая — экономить на бонусах и создании комфортных рабочих условий для сотрудников. Или неверно выстраивать мотивацию, а после этого удивляться скорости развития проектов конкурентов. Третья — забывать о своей миссии и «играть в начальника», а не быть лидером и вести за собой команду.

Ильгиз ВАЛИНУРОВ, генеральный директор кадрового агентства Business Connection:

1. Для нас как кадрового агентства задача по привлечению лучших рекрутеров была актуальна во все времена. Как в 1999 году, когда я начинал бизнес, адекватных специалистов по подбору персонала было наперечет, так и сейчас. Рекрутеры приходят в профессию, осваивают принципы рекрутинга и уходят во внутренние HR-службы.

2. Если говорить про рынок в целом, любая компания готова принять сильных менеджеров по продажам. Если говорить про Business Connection, то мы готовы принять сильных рекрутеров и руководителей практик. Например, с опытом подбора персонала для страхового, банковского бизнеса, real estate, retail.

3. Рекрутерам не хватает настойчивости в доведении вакансий до конца, тайм-менеджмента. Не хватает любознательности, то есть готовности глубоко погружаться в индустрию, в которой работают их кандидаты.

4. Обучение у нас идет постоянно. Есть внутренние и внешние тренинги, обязательное посещение отраслевых и профессиональных событий. Каждый новый рекрутер проходит обучение с помощью видео. Это около 20 часов записанного видео от разных гуру рекрутинга и executive search. По итогам просмотра обучающих фильмов рекрутеры сдают экзамены.

5. Самая распространенная ошибка — учить персонал на будущее. Если сотрудник получил знания, а применять их не может, он будет искать компанию, где удастся реализовать полученные знания. Поэтому учите только тому, что ваш сотрудник может применять здесь и сейчас. Иначе вы будете учить их не для себя, а для конкурентов.

Вторая ошибка — брать того, кто есть, потому что не смогли найти лучше. Да, можно брать кандидатов с недостаточным опытом, но тогда вы точно до принятия решения должны знать, чему и как вы будете обучать нового сотрудника, чтобы он восполнил пробелы. Правильное решение — скорректировать план рекрутинга и понять, где сейчас могут работать нужные для вас кандидаты и что их мотивирует.

Третья ошибка — удерживать посредственных сотрудников, которых можно отнести к категории «чемодан без ручки»: и пользы нет и жалко выбросить… Выбрасывайте. И ищете тех, кто действительно полезен вашему бизнесу.

Четвертая ошибка — относиться к поиску сильных руководителей для бизнеса. Не думайте о заработной плате кандидата. Думайте о своих доходах. Если от топ-менеджера зависят миллионные (в долларах) доходы, то какая вам разница, будет он зарабатывать 400, 600 тысяч или миллион рублей? Его заработная плата — капля в море по сравнению с доходами, которые он генерирует. Последняя рекомендация относится к компаниям с выручкой от $50 млн в год, но и малому/среднему бизнесу стоит взять эту мысль на вооружение.

Марина ТРЕЩОВА, генеральный директор компании Fast Lane Ventures:

1. Проблема актуальна и сегодня, и вчера, и, боюсь, еще на многие «завтра». Мы работаем на интернет-рынке: строим интернет-компании в потребительском сегменте Рунета. Создание и продвижение новых онлайн-бизнесов требует высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт предпринимательства и продвижения компаний на интернет-рынке. Такого рода специалистов на сегодняшний день не готовит, пожалуй, ни один вуз. Подавляющее большинство «интернет-строителей» все необходимые навыки приобретает в процессе работы — в боевых условиях. И людей опытных, готовых и умеющих развивать бизнес на этом рынке, начиная с нуля, очень мало, они наперечет.

2. Профессиональных! На интернет-рынке, безусловно, главный дефицит — это опытные, имеющие экономический или финансовый бэкграунд предприниматели. Но на самом деле не только они: любая профессия в призме Интернета имеет свою специфику. Наши юристы, по сути, создают «интернет-право» — учебников в этой области вы тоже не найдете, маркетинг в Интернете и маркетинг интернет-компании сильно отличается от традиционного маркетинга. Далеко не каждый юрист или маркетолог имеет компетенции достаточные для работы на интернет-рынке. Интернет-рынок породил много новых профессий, таких, например, как SEO — специалисты по поисковой оптимизации, менеджеры по продвижению компании в социальных медиа и т.д. Эти специальности сейчас очень востребованы, а количество опытных профессионалов ограничено.

3. Работа в интернет-стартапе сильно отличается от работы в традиционном офисе. Мы ищем особый тип людей — готовых работать на высоких скоростях, амбициозных, которые устали от надежной, но однообразной, размеренной работы в традиционной компании и хотят испытать себя. Компетенции, которые нам обязательно нужны и которые сложно найти в одном человеке, это профессионализм, умение думать и действовать быстро, готовность к мультизадачности и нестандартным решениям.

4. У нас есть собственная академия, по сути школа интернет-предпринимательства, это внутренняя структура, основная цель которой — обмен опытом, знаниями, развитие необходимых в работе навыков. Мы используем как внутреннюю, так и внешнюю экспертизу. В скором будущем мы будем открывать региональные филиалы для обеспечения работы бэк-офиса, так как возможности московского рынка труда сильно ограничены.

5. Включаются в гонку зарплат, забывают о необходимости постоянной работы в области внутренней мотивации — помимо поиска и привлечения специалистов извне, экономят средства на внутреннем обучении.

Эльвира РУДАКОВА, директор по персоналу компании «Манго Телеком»:

1. Как и для любой компании — актуальна. О проблеме дефицита кадров сегодня говорят практически все, и мы не исключение.

2. Практически в любом современном бизнесе остро стоит проблема нехватки квалифицированных менеджеров по продажам, но это не наш случай — здесь у нас проблем нет, так как к нам охотно идут квалифицированные «продавцы» из других областей, которые желают продолжать профессиональное развитие как раз в высоких технологиях. Кроме того, у нас в компании качественно выстроена система обучения новичков — особенно это касается специалистов отдела продаж и менеджеров по работе с клиентами. Мы чувствуем дефицит, в первую очередь, квалифицированных ИT-специалистов и некоторых специалистов в сфере маркетинга.

3. Наибольшую сложность для нас представляет поиск специалистов по управлению продуктами — product-менеджеров. Причина в том, что такие специалисты должны обладать уникальными знаниями на стыке ИT и маркетинга. К сожалению, в вузах их не готовят. Как правило, такие компетенции приобретаются только опытным путем, при пересечении сфер маркетинга и разработки софта. То есть идеальный product-менеджер должен знать, как разрабатываются программные решения и как они продвигаются, владеть методами анализа рынка, понимать и угадывать тенденции развития отрасли и т.п.

4. Здесь мы будем говорить о различных категориях персонала. Если брать продажи и клиентский сервис, то для них мы разрабатываем разные программы обучения. Также для специалистов по продажам и по работе с клиентами у нас есть система категорирования, которая включает в себя определенные условия перехода специалиста из категории в категорию.

Для подготовки управленческого резерва в нашей компании разработан «управленческий цикл», который представляет собой систему тренингов, индивидуальной работы и работы в мини-группах. Благодаря данной программе мы развиваем управленческие навыки у молодых руководителей и потенциальных кандидатов на начальные управленческие позиции.

Для наиболее дефицитных для нас специалистов по направлениям маркетинга и ИT мы практикуем работу в межфункциональных проектных командах, совместно со специалистами в смежных областях, благодаря чему первые приобретают ценные для компании компетенции.

В настоящее время мы также выстраиваем работу с профильными вузами, в первую очередь направленную на привлечение способных программистов и инженеров.

5. Пожалуй, отсутствие в компании системы первичной подготовки и программ продвижения работающих специалистов. Помимо этого, завтрашний успех любой компании зависит от будущих специалистов — в связи с этим практически любой организации стоит уделять внимание работе с вузами. Еще одной серьезной ошибкой со стороны компании-работодателя может стать отсутствие работы над репутацией компании и, как следствие, низкая привлекательность организации на рынке труда для потенциальных специалистов.

Анатолий ЯКИМОВ, ведущий специалист по подбору персонала SAP СНГ:

1. На рынке ИT проблема дефицита кадров всегда является актуальной, а на сегодняшний день для нас она становится еще более острой в связи с активным ростом компании и расширением бизнес-направлений. По нашим наблюдениям, дефицит высококлассных специалистов на рынке в последнее время только растет. Успешные ИT-профессионалы, будь то специалисты по продажам или сугубо технические специалисты, востребованы всегда, они успешны в своих компаниях, что автоматически делает их привлекательными для других потенциальных работодателей. Ситуация, когда успешные кандидаты имеют возможность выбирать между двумя или более предложениями, становится привычной. В некоторых специфичных направлениях бизнеса это влечет за собой так называемый «перегрев рынка» — ситуацию, при которой компании вынуждены выбирать одного кандидата из двух-трех, или даже одного из одного.

2. Прежде всего мы испытываем потребность в менеджерах по продажам, они всегда востребованы рынком, так как являются двигателем бизнеса — и наша компания не исключение. Сотрудники, специализирующиеся на решениях SAP, востребованы не менее, так как должны обладать не только стандартным набором необходимых навыков, но глубоко знать наши решения и бизнес-заказчиков в разных индустриях. Все это делает нас весьма разборчивыми при найме.

3. Для всех категорий наших сотрудников, которые работают с клиентами, важнее всего понимать бизнес наших заказчиков в разных индустриях — нефтегазовой, металлургической и горнодобывающей, химической, в энергетике, банковской индустрии и др. Как следствие — способность донести до клиентов ценность наших решений и качественно реализовать проекты по внедрению. Безусловно, это требует наличия определенного набора компетенций, которые позволят быть успешным в выполнении подобных целей, в первую очередь это самостоятельность, способность оперативно принимать верные для конкретной ситуации решения, командная работа, нацеленность на результат, техническая экспертиза. С дефицитом данных компетенций мы сталкиваемся чаще всего.

4. В нашей компании кадровый резерв является основным источником успешных менеджеров. У нас существует понятие Top Talents Pool, куда попадают наиболее успешные сотрудники, готовые перемещаться на руководящие или более ответственные позиции. Развитие персонала является одним из основных приоритетов компании, поскольку практика показывает, что именно так наши сотрудники становятся успешными менеджерами, способными вести за собой команду и развивать ее. Для разного уровня позиций кадровый резерв формируется как из числа сотрудников компании — как правило, на руководящие позиции, так и из числа внешних потенциальных кандидатов, в привлечении которых мы заинтересованы с целью получения нового опыта или экспертизы. Отмечу, что мы на постоянной основе привлекаем амбициозных молодых специалистов и выпускников вузов, готовых строить свою карьеру у нас.

5. Основной ошибкой большинства компаний в решении проблемы кадрового дефицита является недостаточное внимание к реальной мотивации кандидатов и оценке их компетенций, а также найм большого числа кандидатов, при котором часто страдает качество.

Алексей УШАКОВ, генеральный директор DATA+:

1. Дефицит кадров до сих пор весьма актуален для нашей компании. Это справедливо для любой быстро растущей компании как в России, так и за рубежом.

2. Кадровый голод мы слегка утолили за последние пару лет. Тем не менее, как только появляется интересная кандидатура, мы ее берем на заметку, вне зависимости от специализации конкретного кандидата. Мы испытываем постоянную нехватку грамотных менеджеров проектов, бизнес-аналитиков, сейлов.

3. Мы занимаемся геоинформационными технологиями, которые используются во всех сферах деятельности человека. Практически любая информация имеет пространственную привязку. Соответственно, проектный бизнес у нас простирается от кадастра до логистики, от нефтяников до сферы здравоохранения. Пожалуй, наиболее дефицитным для нас является глубокое знание вертикальных рынков и профессиональный анализ любых предметных областей.

4. Уже более десяти лет действует наша программа поддержки вузов, в рамках которой работают более 200 учебных классов по всей стране. Это дает свой эффект. Также мы выделили несколько ключевых вузов и стараемся выбирать потенциальных сотрудников среди выпускников и студентов старших курсов. Каждый зачисленный к нам сотрудник проходит дополнительное обучение в течение двух — четырех недель в нашем собственном учебном центре. Последние два-три года мы весьма активно принимаем участие в технических семинарах и тренингах за рубежом (три-четыре человека посещают восемь-десять семинаров ежегодно), поскольку это является единственной возможностью поддерживать нашу квалификацию на мировом уровне.

5. Я не являюсь экспертом в этой области. Наверное, у каждой компании есть собственные ошибки, которые надо просто выявлять и анализировать. Для себя я четко определил, что требуется принимать во внимание сложившуюся культуру компании и личность соискателя. У нас в целом небольшая текучка кадров — менее 5% в год. Чаще всего мы расставались с сотрудниками полюбовно, по объективным обстоятельствам: выезд за рубеж, семейные обстоятельства и пр. Конфликтные случаи тоже возникали, но ни разу увольнение не было связано с недостатком профессиональной квалификации сотрудника. Всегда это было обусловлено несоответствием между сложившейся культурой компании и личностными качествами сотрудника.

Елена МАНАЕВА, руководитель отдела подбора персонала компании AT Consulting:

1. Я сомневаюсь, что на данный момент на российском, да и на мировом рынке существуют компании, которые не испытывают проблем с наймом квалифицированных ИТ-специалистов. Это касается и нашей компании, причем не только в Москве. Несколько лет назад наша компания начала развивать региональные подразделения, и сейчас могу с уверенностью заметить, что трудности найма ИТ-специалистов в Москве не идут ни в какое сравнение со сложностью поиска квалифицированных ИТ-кадров в регионах.

2. Наибольший дефицит кадров мы ощущаем по направлению разработки. Особенно остро стоит проблема с поиском экспертов по Java, Ruby on Rails, не хватает разработчиков по направлению BI и ETL, консультантов по ERP, CRM-системам, да и не только. Скорость роста ИТ-индустрии значительно опережает количество выходящих на этот рынок специалистов, и данный разрыв между спросом и предложением будет только расти. В настоящее время набор талантливой молодежи также превратился в настоящий вызов. Причины просты: объем выпусков вузов, готовящих ИТ-специалистов, все меньше, а знания все больше и больше оторваны от потребностей бизнеса.

3. Основные компетенции, по которым мы отбираем сотрудников, это нацеленность на результат и стремление к развитию и достижениям. Органичное сочетание этих компетенций позволяет сотрудникам быстро приобретать профессиональные навыки, строить карьеру, с каждым новым проектом получать все более сложные и интересные задачи.

4. В рамках компании мы стремимся выявлять тех людей, которые имеют потенциал, которые будут способны занимать экспертные или менеджерские позиции. С ними проводится непрерывная работа со стороны непосредственного руководства, отдела обучения. При появлении новых возможностей и проектов именно таким сотрудникам предлагаются новые позиции, расширяется зона их ответственности. Такой подход позволяет нам практически полностью отказаться от найма специалистов на менеджерские и высокоэкспертные позиции, так как в компании делается ставка на развитие собственных сотрудников.

5. Среди типичных ошибок, которые допускают компании, я могу выделить стремление избыточно сэкономить на персонале. В этом случае существуют риски стать неким подобием «песочницы» или «инкубатора» для рынка, когда нанятый и обученный персонал (что стоит немалых финансовых и временных затрат) будет «растаскиваться» конкурентами. В ИТ-индустрии это может быть особенно опасно, так как в какой-то момент приведет к размыванию накапливаемой экспертизы. Вторая ошибка, которая может быть допущена, — реактивное рекрутирование, то есть найм в отсутствие рекрутмент-плана и долгосрочной стратегии подбора. В данном случае компания рано или поздно столкнется с ситуацией, когда потребность бизнеса в персонале не сможет быть удовлетворена в заданные сроки с соблюдением должного качества.

Анна НАЙКО, менеджер по персоналу компании CUSTIS:

1. Для развивающейся компании дефицит кадров редко теряет свою актуальность. Каждая компания аутентична, и найти «своих» сотрудников совсем непросто даже в ситуации насыщенного рынка кандидатов. К примеру, у нас несколько нестандартные требования к соискателям на позицию «инженер-аналитик» — зачастую мы ищем специалистов широкого профиля, которые могут совмещать в себе несколько ролей (тестировщик, инженер поддержки, аналитик); в таких сотрудниках мы перманентно испытываем дефицит.

2. Не буду оригинальна, если скажу, что управленцев. Это во многом связано с тем, что отрасль, в которой мы работаем, предъявляет свои специфические требования к таким людям. Во-первых, чаще всего успешные руководители в ИТ — это специалисты с бэкграундом именно в этой индустрии. Во-вторых, ИТ-специалисты в большинстве своем все же технари, а такая деятельность, как управление, требует гуманитарных компетенций (работа с клиентами и сотрудниками, для которой необходимы развитые коммуникативные навыки, и т.д.).

3. Если систематизировать опыт по всем открытым вакансиям, то дефицит чаще всего касается таких компетенций, как широта взглядов и желание развиваться в своей профессиональной области; готовность действовать и брать на себя ответственность за свои решения; умение работать автономно, без постоянного контроля со стороны руководителя. И, как ни удивительно, в дефиците часто оказывается умение выстраивать коммуникации с коллегами.

4. Прежде всего мы стараемся прогнозировать ситуацию с людьми в наших проектах: например, чем раньше станет известно, что ключевой специалист будет «выдернут» из проекта для работы в стартапе, тем раньше мы сможем начать готовить/искать человека на его место.

Мы стараемся быть в курсе интересов наших сотрудников в плане профессионального развития и карьерного роста — это как минимум дает возможность предположить, какую роль они смогут взять на себя в будущем, а в идеале — дать сотруднику заранее попробовать себя в новой роли.

Для управленческих позиций хорошо работает принцип «вырасти себе зама». Для производственных — ротация внутри подразделений и между ними (это расширяет кругозор, позволяет овладеть новыми навыками, понять проблемы других направлений и клиентов), привлечение к работе внутренних профессиональных сообществ, вовлечение ключевого персонала в процессы выработки решений, как узкопрофессиональных, так и управленческих. Это позволяет сформировать «пул» сотрудников, имеющих целостное представление о компании, проектах и используемых в них технологиях и готовых при необходимости перейти в другой проект.

5. Самый распространенный пример — бюрократизация процесса поиска специалистов (например, медленное и многоступенчатое принятие решений по кандидату), которая может приводить к тому, что компания теряет соискателей.

Негибкость в требованиях к соискателям также уменьшает шанс «насытить» компанию нужными специалистами. Здесь «в минус» может сыграть ориентация HR-менеджеров на подбор специалистов в узкой области (один ищет только разработчиков C#, другой — только аналитиков в банковской предметной области), которая существенно ограничивает понимание HR-специалистом общекорпоративных кадровых потребностей. Следовательно, он не чувствует всех возможностей, не видит оптимального места кандидата в компании, а просто «закрывает вакансию». Избежать этого не так просто. Необходимо поддерживать общее информационное поле в отделе подбора персонала и не жалеть времени на погружение HR-менеджеров в специфику компании, чтобы они видели общую картину и чувствовали тонкости.

Татьяна ХУБЛ, директор по персоналу ЗАО «профайн РУС»:

1. Проблема дефицита кадров для нашей компании была и остается очень актуальной. Небольшое улучшение ситуации можно было отметить в 2009—2010 годах, когда из-за кризиса многие компании сокращали штат, и рынок труда пополнился большим количеством соискателей. Но даже тогда среди большого числа кандидатов найти хорошего специалиста, отвечающего требованиям компании, было сложно.

В настоящий момент ситуация стала значительно сложней, потому что спрос на рынке труда возродился, возросла конкуренция между работодателями. Очень часто у хорошего кандидата на момент финального собеседования уже имеется несколько предложений. Проблема заключается не в отсутствии соискателей как таковых, а в уровне их профессионализма: чтобы выбрать подходящего по всем требованиям специалиста, иногда приходится проводить интервью с несколькими десятками кандидатов.

В сложившейся ситуации мы часто идем на компромисс, приглашая на вакансию кандидата с хорошим потенциалом и желанием учиться, развиваться и расти, даже если его знания и навыки пока не соответствуют требуемому уровню.

2. В настоящий момент самым большим дефицитом для бизнеса, на мой взгляд, являются высококвалифицированные технические специалисты, обладающие необходимыми образованием, знаниями и навыками в определенной технической области, например, как в нашем случае, в области химического машиностроения или строительных технологий.

Уникальным и очень востребованным для нашей компании является сочетание технической специализации и владения иностранным языком.

3. —

4. Специалистов производства для нашего завода в Воскресенске мы готовим сами, поскольку профессии машиниста экструдера ПВХ-профиля в России не готовит ни одно учебное заведение. На позицию ученика мы приглашаем в основном молодых людей, имеющих базовое техническое образование, потенциал и желание получать новые знания. В течение девяти месяцев у них есть возможность освоить профессию машиниста экструдера: им преподаются теоретические знания, которые они затем закрепляют на практике под руководством наставника или мастера смены. Затем в процессе работы сотрудники повышают свою квалификацию, проходят аттестацию, им присваивается следующая категория. Наиболее опытные специалисты выступают в роли наставников для вновь пришедших сотрудников. Институт наставничества является отличным инструментом не только для обучения менее опытных сотрудников, но и для формирования кадрового резерва компании.

Для этого необходимо, чтобы руководители четко понимали стратегию развития вверенного им подразделения и хорошо знали уровень профессиональных компетенций своих сотрудников и их потенциал. С другой стороны, нужна достоверная и актуальная информация об индивидуальных потребностях сотрудников, их представлениях о том, как они планируют свой профессиональный и карьерный путь, в какой области хотят развиваться. Для того чтобы обе стороны четко понимали точку зрения друг друга, в нашей компании межу сотрудниками и их руководителями ежегодно проводятся Диалоги по оценке и развитию. Во время этого диалога проводится подведение итогов за прошедший год и постановка задач на следующий период, а также оценка и обсуждение уровня развития компетенций сотрудника при помощи сравнения его самооценки и характеристики руководителя. Кроме того, планируются мероприятия по развитию и обучению на следующий период и обсуждаются перспективы дальнейшего профессионального и кадрового развития. Если стремление сотрудника к росту и выбор направления развития совпадает с целями компании, а руководитель уверен в наличии у данного сотрудника потенциала, мы уделяем особое внимание развитию и обучению данного специалиста. Такие сотрудники — наш кадровый резерв.

5. —

Алексей ТОЛМАЧЕВ, коммерческий директор компании «Плюс Один»:

1. В настоящий момент у нас открытых вакансий нет, штат полностью укомплектован. Однако данная проблема была для нас очень острой. Первый такой период, естественно, пришелся на время, когда мы только начинали бизнес и формировали команду. Здесь все очевидно, ведь именно команда стартапа предопределяет дальнейший успех. В сфере высоких технологий стартап, как правило, возникает в коллективе профессионалов, когда вокруг новой идеи сплачивается группа единомышленников. Поэтому по профильным специальностям стартапы ищут и находят профессионалов на «своем» сегменте рынка. Очень много значит репутация человека и личный опыт работы с ним у тех, кто уже вошел в команду. А за финансистами, маркетологами и другими «универсалами», как правило, обращаются в кадровые агентства.

Второй период был связан с диверсификацией, когда наша компания сделала разработку М2М-платформы, и с предоставлением операторам связи услуг по управлению М2М-сервисами.

2. Современный рынок телекома очень высокотехнологичный и динамичный: новые технологии сменяют друг друга достаточно быстро, меняются условия и модели бизнеса, быстро развиваются новые ниши, например рынок M2M. Очень не хватает молодых специалистов, готовых сразу работать с современными технологиями, с только появляющимися новыми разработками. А уже состоявшихся профессионалов не каждая молодая компания может себе позволить. Еще одна острая проблема — это миграция специалистов каждые один-два года.

3. В первую очередь с нехваткой разработчиков.

4. Мы выращиваем его сами. Берем на работу студентов и выпускников профильных вузов. Первое время основная мотивация для них — это получение опыта. Далее мы задействуем другие способы мотивации, например продвижение по карьерной лестнице. Очень важно, чтобы у каждого специалиста в компании была подстраховка, чтобы он, как минимум, в отпуск мог спокойно пойти.

5. Мое мнение: серьезная ошибка — покупка «звезд», когда в компании уже есть свои «звезды». Начинается нездоровое соперничество, из которого, как правило, ничего хорошего не получается.

Вообще, российские компании недостаточно внимания уделяют управлению карьерой своих сотрудников. Как правило, не решена даже более простая задача — создание для каждой специальности четкой и понятной карьерной лестницы с перспективой на длительное время, позволяющей сотруднику планировать свой рост. Кстати, это одна из причин быстрых «перескоков» специалистов с одного предприятия на другое, о которых я говорил выше. В итоге, сэкономив на создании системы карьерных лестниц и нормальных условий работы, компания зачастую теряет гораздо больше, борясь с последствиями текучки кадров.

Екатерина БРИТЧЕВА, руководитель отдела подбора и адаптации персонала НОУ «МФПУ “Синергия”»:

1. Тема дефицита квалифицированных кадров не затронула университет «Синергия». Уже несколько лет мы успешно реализуем политику подготовки молодых специалистов, которые последовательно проходят все профессиональные этапы — от должности помощника до руководящей позиции. Это позволяет молодым людям раскрывать свой потенциал, приобретать необходимые практические навыки и совершенствовать их, а компании обеспечивает стабильность.

При успешном окончании такого курса профессиональной подготовки они становятся теми, кто в полной мере соответствует понятию «специалист с интегральной компетенцией».

Также кадровая политика в нашей компании отличается непрерывностью: при повышении молодых специалистов их место занимает менее квалифицированный сотрудник, который в свою очередь овладевает техниками и методиками, позволяющими функционировать на данной профессиональной позиции.

2. Сегодня российский рынок нуждается в квалифицированных кадрах. Особенно остро стоит вопрос о подготовке специалистов технической и инженерной направленности. В связи с этим Минобрнауки перераспределяет бюджетные места в вузах в пользу более востребованных профессий — инженеров, ИT-специалистов.

Также на рынке наблюдается нехватка грамотных управленцев. Зачастую полученное образование в сфере менеджмента и управления не позволяет выпускникам качественно решать вопросы стремительно меняющегося рынка, удовлетворять потребности работодателя, идущего в ногу с профессиональным временем. Проблема в том, что выпускники гуманитарных направлений не имеют практической подготовки. Выявляя подобную закономерность, мы внедрили в программы обучения университета «Синергия» сильную практическую составляющую: сегодня практика и стажировка — неотъемлемая часть подготовки студентов. Такой подход к реализации образовательных программ позволяет студентам на этапе профессиональной подготовки учитывать актуальные требования рынка и соответствовать им.

3. —

4. Для подготовки кадрового резерва университет «Синергия» совместно с Всероссийской политической партией «Единая Россия» разработал и успешно реализует уникальную, ориентированную на практику программу «Кадровый резерв — профессиональная команда страны».

Программа позволяет молодым и амбициозным специалистам успешно проходить профессиональную подготовку в структурах университета «Синергия» и его подразделениях, государственных властных структурах и компаниях — партнерах вуза. Таким образом, студенты уже на этапе обучения получают возможность научиться решать актуальные практические задачи, нарабатывают деловые контакты, проходят стажировки, в том числе в зарубежных вузах. Наряду с этим ведут активную студенческую жизнь: посещают мастер-классы, тренинги успешных деятелей бизнес-сферы.

В рамках программы подготовка студентов ведется по шести направлениям: менеджмент, экономика, юриспруденция, дизайн, информационные системы и технологии, психология.

Таким образом, студенты по окончании каждого из направлений подготовки имеют не только диплом о высшем профессиональном образовании, но и необходимые практические навыки.

5. —

Ольга БЕКУНОВА, директор по персоналу металлотрейдинговой компании «Брок-Инвест-Сервис»:

1. Наша компания так же зависит от тенденций рынка труда, как и от рынка черного металлопроката. Поэтому мы, конечно, сталкиваемся с тем, что привлечение целого ряда специалистов — дело непростое. Но я бы не говорила об этом как о проблеме. На мой взгляд, это просто одна из бизнес-задач компании, которую требуется решать. Только лежит она в зоне ответственности HR-специалистов. И поэтому как-то специально сетовать на дефицит и на сложности странно, ведь так же нелегко обеспечивать коммерсантам — стабильные продажи, финансистам — эффективное управление финансами, а производственникам — бесперебойный и качественный выпуск продукции. Это просто наша работа, а не специальная проблема.

2. По ряду позиций самостоятельная подготовка кадров невозможна, и необходимо привлечение готового профессионала. Для нас это в основном специалисты производственно-технического профиля. На наш взгляд, хорошим решением в этом случае будет предложение по условиям работы выше стандартного рыночного. Но для этого, конечно, нужно дополнительное финансовое обеспечение, которое достигается и общей эффективностью HR-подходов, и ведением бизнеса в целом. Понятно, это непросто. Но ведь это только еще одна интересная задача для команды.

3. Отдавая себе отчет в том, что мы — достойная и интересная компания, мы не уговариваем и не заманиваем к себе работников. Мы ищем «своих» кандидатов — умеющих учиться и желающих это делать постоянно; тех, кто может и хочет работать, кто не ищет легких путей и дополнительно мотивируется сложностью и амбициозностью задач, тех, кто хочет расти профессионально и карьерно. Но, что очень важно — и тех, кто хочет зарабатывать хорошие деньги. И, к счастью, таких много.

4. Мы уже достаточно давно определили, что даже неплохие специалисты с рынка труда зачастую в условиях иного формата бизнеса бывают и недостаточно эффективны и, что очень важно, являются носителями иных ценностей и подходов к коммерции и управлению, нежели это принято в нашей компании. Поэтому мы (команда управленцев компании) решили по большей части готовить специалистов для себя сами — из стажеров, ассистентов, разнорабочих. И, хотя многое еще не реализовано, могу отметить, что вполне успешно продвигаемся по этому пути.

И при всем том мне сложно сказать, какие именно меры мы предпринимаем для обеспечения кадрового резерва. Мы делаем все: подбираем, учим, адаптируем, ротируем, продвигаем, мотивируем. И снова учим, и снова продвигаем… В общем, работаем. Причем всем коллективом, начиная от мастеров-наставников и заканчивая директорами. И, главное, что делаем это системно, слаженно и открыто. И хотя этот подход бывает трудно удерживать на постоянно высоком уровне, это необходимый элемент успеха, которого не добиваются те, кто пренебрегает им.

5. –

Анна КУЛИКОВА, исполнительный директор сети музыкальных салонов «МузТорг»:

1. В «МузТорге» сегодня работает порядка 500 человек, поэтому вопрос дефицита кадров, подбора, замены, адаптации стоит остро. Так как уже сейчас сеть состоит из 28 магазинов в регионах и четырех в Москве, и у нас есть планы дальнейшей экспансии, вопрос подбора персонала актуален как никогда. Соответственно, мы уделяем этому значительное количество времени.

2. Учитывая специфику нашей компании (а это торговля) и разбросанность магазинов по стране, в первую очередь мы ищем не конкретных специалистов, а людей, обладающих коммуникативными навыками. В целом это современная тенденция: для того чтобы быть менеджером, профессионалом, подниматься по карьерной лестнице, необходимо уметь общаться с людьми. Теперь «багажом знаний» является не только образование, но и способность коммуницировать. Это те навыки, которые необходимо непрестанно развивать, потому что все вопросы в бизнесе в основном решаются коллективно.

3. Не могу выделить какие-то определенные компетенции. Разве что продавцов. Они нам требуются всегда, так как компания непрерывно расширяется. Мы стараемся строить бизнес так, чтобы вакансии были взаимозаменяемыми, чтобы не происходило «поломки» процесса после ухода определенного специалиста. В первую очередь — процесс, а потом человек.

Ранее мы считали, что управленческие должности должны быть связаны со сферой нашей деятельности. Например, директор магазина должен был иметь непосредственное отношение к музыке, досконально разбираться в музыкальных инструментах. Сейчас же, наоборот, мы поняли, что директор должен быть в первую очередь менеджером, а музыкальные инструменты — компетенция консультантов. Последние, помимо этого, должны обладать и навыками продавца: уметь общаться, сделать так, чтобы клиенту было интересно и важно вернуться в магазин вновь.

4. Мы стараемся самостоятельно выращивать кадры. И если человек приходит к нам в компанию сразу же после вуза, у него есть все шансы сделать у нас карьеру. Многие наши менеджеры, включая и некоторых топ-менеджеров, прошли этот путь. Они учились, общались, получали дополнительное образование, в том числе и за счет компании. Мы приветствуем, чтобы человек «путешествовал» как по корпоративной горизонтали, так и по вертикали. Мы заинтересованы именно в мотивации сотрудников, укрепляя, таким образом, фундамент нашего бизнеса.

Но когда мы планируем выходить на новый рынок или приступаем к реализации амбициозного проекта, мы можем взять и готового специалиста. Сегодня на рынке труда есть профессионалы, имеющие не только классическое, но и современное образование, за плечами которых опыт работы как в российских, так и в международных компаниях.

5. Считаю, что всегда важно оценивать в первую очередь внутренние ресурсы компании, присматриваться к тем сотрудникам, которых можно вырастить и мотивировать. При этом также не стоит забывать анализировать текущую ситуацию на кадровом рынке, следить за тенденциями и новыми вакансиями. На мой взгляд, важна именно комбинация этих двух аспектов.

Екатерина АСТАПЕНКО, менеджер по работе с персоналом консалтинговой группы «НЭО Центр»

1. В настоящий момент найти на рынке оценщиков, профессиональный уровень и личностные качества которых соответствовали бы требованиям нашей компании, достаточно трудно.

Мы отмечаем, что современное качество подготовки студентов оценочных специальностей довольно низкое, носит в основном теоретический характер, оторвано от практики крупнейших российских и зарубежных консалтинговых компаний. Молодые специалисты, только окончившие или еще учащиеся на последнем курсе вуза, претендующие на работу в нашей компании, не знают западных методик и не знакомы со специализированной зарубежной литературой.

2. На наш взгляд, российскому бизнесу не хватает квалифицированных оценщиков. На рынке не так много компаний и специалистов с достаточным уровнем знаний и опыта. Кроме того, существуют определенные стандарты оценки (например, стандарты RICS), которых, к сожалению, придерживаются не все оценщики. Однако, с другой стороны, знание таких стандартов может служить критерием при выборе специалиста.

В сфере оценки, при подборе кадров, а также при продвижении сотрудников по карьерной лестнице, особое внимание уделяется членству и наличию сертификатов RICS, CFA, ASA и др. На рынке оценки и недвижимости высоко ценятся специалисты со степенью RICS (Royal Institution of Chartered Surveyors), так как эта степень является определенным знаком качества. Члены RICS имеют репутацию компетентных специалистов, которые в своей работе руководствуются высокими стандартами качества. Чтобы стать членом международной организации, специалист должен получить соответствующее образование, иметь практический опыт, сдать сложный экзамен.

Помимо этого, для осуществления своей профессиональной деятельности оценщику необходимо состоять в СРО и застраховать свою профессиональную ответственность. Успешный оценщик должен постоянно повышать уровень профессиональных знаний не только на обучающих курсах, но и заниматься самообразованием, посещать специализированные форумы, мероприятия, а также выступать с докладами и делиться своим профессиональным мнением с различными деловыми СМИ.

3. —

4. Силами нашей компании создан Корпоративный университет, обеспечивающий потребность компании в молодых кадрах. В этом университете созданы все необходимые условия для успешного ведения учебного процесса: высокая квалификация и многолетний оценочный опыт наших сотрудников, которые читают лекции и помогают решать бизнес-кейсы по оценке бизнеса и инвестиционных проектов и т.д.

Ко всем стажерам мы предъявляем следующие требования: неоконченное высшее образование в области оценки, экономики и финансов (предпочтение отдается старшим курсам), хорошие базовые знания в области оценки и финансов, возможность работать полный рабочий день после прохождения стажировки. Программа корпоративного университета рассчитана на месяц обучения, и большинство молодых ребят после прохождения стажировки имеют реальную возможность остаться в компании и начать свою карьеру с должности ассистента.

Если говорить о подборе персонала, то в этом вопросе мы в основном ориентируется на молодых целеустремленных специалистов, получивших образование в области финансов и оценки. Кроме того, для ряда производственных департаментов предпочтения в области персонала отдаются техническим вузам. В некоторых направлениях нужны технари, но уже определившиеся в оценочной специализации и, возможно, закончившие курсы переподготовки по оценке либо уже имеющие опыт оценки активов в других консалтинговых компаниях.

Для молодых специалистов важны теоретические знания в области оценочной деятельности, желание развиваться в области консалтинга, способность быстро обучаться. Опыт работы в оценке может быть минимальным, или его может не быть совсем. В процессе работы сотрудники компании получают практические знания, участвуют в проектах по оценке различных видов активов и имеют возможность профессионально развиваться внутри компании. Также привлекаются на работу специалисты с высшим непрофильным образованием, но имеющие уже некоторый опыт в области оценки и закончившие курсы переподготовки по оценочной деятельности.

5. —

Татьяна ДОЛЯКОВА, генеральный директор рекрутингового агентства Penny Lane Personnel:

1. На протяжении последних трех лет мы не только не ощущаем дискомфорт от нехватки сотрудников, мы даже берем студентов, без пяти минут выпускников, на стажировку, вводим их в рабочий процесс и позволяем приобретать первую строчку в резюме. Также мы поддерживаем отношения с работниками, которые по личным обстоятельствам сменили место жительства или вынуждены посвятить себя семье в большей степени, чем работе, и теперь эти сотрудники берут ряд проектов на фрилансе.

2. Очень непросто найти GR-специалиста высокого уровня, директора проектного офиса, multi-unity solutions manager, smart metering solution manager.

3. По-прежнему мы наблюдаем сложности с самопрезентацией. Зачастую общаешься с профессионалом высокого уровня, а не чувствуешь уверенности, не слышишь нужной оперативности ответов. И данную вакантную позицию может занять работник пусть и не столь многоопытный, зато с более высоким уровнем коммуникабельности и самооценки. Также знание иностранных языков не всегда соответствует заявленному в резюме уровню.

4. —

5. Если компания не имеет кадрового резерва и не составляет план карьерного развития сотрудников. p