Наталия КАУНОВА: мы нацелены на долгосрочную работу с клиентами

Текст | Николай ПРОХОРОВ
Фото | Ражден ГАМЕЗАРДАШВИЛИ

Московская компания «РоНа» специализируется на изготовлении эксклюзивного оборудования для розничных продаж. И несмотря на молодость зарекомендовала себя как одна из ведущих компаний сегмента рынка. О том, в чем секрет успеха в данном бизнесе и как фирме помог кризис, рассказывает генеральный директор «РоНы» Наталия Каунова.

— Наталия Александровна, как родилась идея создания компании «РоНа»?

 

— Я работала в ряде рекламно-маркетинговых организаций, в частности три с половиной года занималась стойками и стендами для презентации товаров в точках розничных продаж как наемный менеджер.

В один прекрасный день я почувствовала в себе силы работать самостоятельно. Вместе с несколькими коллегами создала новую компанию и возглавила ее.

Мои амбиции были основаны на трезвой оценке своих сил: я знала этот бизнес, знала, о чем я буду говорить с клиентами, могла опереться на коллег…

Старт компании «РоНа» оказался довольно успешным. Компании всего несколько лет, но на сегодня у нас уже сложился достаточно стабильный круг клиентов.

— А с какими отраслями вы работаете?

 

— Среди наших клиентов представлен, по сути, весь спектр отраслей потребительского рынка. Это, например, поставщики батареек, электрических звонков, специй, продуктов питания, бытовой химии… Среди них есть как производители, так и дистрибьюторы.

Оборудование для каждого клиента — абсолютно эксклюзивное, стандартным оборудованием мы не занимаемся.

— Но у размеров, структуры стоек есть определенные ограничения, связанные с торговыми помещениями. Степеней свободы не так уж много…

 

— Да, стойка может быть 1 м на 60 см или 1 м на 70 см. Несмотря на эти ограничения для каждого заказчика мы делаем эксклюзивные стойки. Свои цветовые решения, лайтбары, тестеры — все это делает стойки и стенды абсолютно не похожими друг на друга.

— Раз речь идет о нестандартном оборудовании, требуются собственные специалисты для его разработки?

 

— Совершенно верно. Инженерное подразделение — одно из основных наших подразделений, наряду с дизайнерским, задача которого разработать промышленный дизайн изделия совместно с дизайнерской службой клиента.

Дизайнеры клиента могут нарисовать, каким они хотели бы видеть изделие — стойку или стенд. Но они не знают возможностей и ограничений технической реализации. Поэтому нужны дизайнеры с нашей стороны, которые могут помочь совместить техническую реализацию и фирменный стиль.

Зачастую приходится решать непростые технические задачи. Например, мы делали демонстративный стенд для дистрибьютора звонкового оборудования. Главная сложность была в том, чтобы подключить десятки звонков в единую сеть, проработать электрическую схему. Эти стойки в Москве можно увидеть, например, в OBI.

— Старт вашего бизнеса произошел в самый разгар экономического кризиса…

 

— Да. И нам пришлось гораздо тяжелее, чем было бы, если бы мы начали в условиях экономического роста. Но тем не менее мы справились. И в некоторых отношениях справились благодаря кризису.

Благодаря кризису у нас сразу были правильные установки относительно инвестиционной политики и взятия кредитов: мы инвестировали только после тщательнейшего анализа и заемные средства брали лишь тщательно просчитав возможности возврата. Если бы не кризис, мы бы, возможно, понадеявшись на быстрый рост рынка, менее внимательно отнеслись к рискам…

— Набрали бы кредитов…

 

— Вот именно. От кредитов пострадали очень многие, а нас минула чаша сия…

Кризис уменьшил накал конкуренции за счет того, что многие компании испытали трудности. Многие наши конкуренты ограничили свою экспансию на рынке, некоторые даже закрылись…

— Но все-таки — неужели вы не боялись рисков падающей экономики?

 

— Мы понимали, что рискуем, но страха не было. Анализировали риски и возможности, связанные с кризисом без ненужных эмоций. Ведь, как говорил профессор Преображенский из «Собачьего сердца» Булгакова, кризис в головах.

Строя свое дело, будучи уверенным в своем опыте, деловом мастерстве, обоснованности амбиций, нельзя думать: «А что если не получится?» Нужно всегда идти вперед.

В конце концов, кризисы — это свойство экономической жизни. К тому же у нас в стране пока еще нестабильная ситуация, и трудности могут возникнуть в любой момент. Потому нужно закладывать в бизнес запас прочности, достаточный, чтобы выдержать рыночные шторма.

Конечно, кризис был и для нас тяжелым временем. Мы столкнулись с проблемами из-за резкого роста цен на сырье: на специальный пластик, ввозимый из Европы, на металлы, которые используются в изготовлении конструкций.

Это два главных вида материалов для нас. И резкое повышение цен на них привело к увеличению себестоимости нашей продукции. Следовательно, нам пришлось существенно сократить затраты, чтобы минимизировать рост цен на наши услуги.

Вы понимаете, что ни на экспертах, ни на ключевых направлениях работы мы не могли экономить. Ведь они обеспечивали наш конкурентный потенциал.

Значит, сокращение затрат должно было быть связано с повышением эффективности бизнес-процессов.

— За счет улучшения качества управления и использования современных информационно-коммуникационных технологий?

 

— Совершенно верно. Мы специально изучали возможности оптимизации системы управления компании, привлекали консультантов по управлению. Стремились к тому, чтобы компания работала с максимальной производительностью при приемлемых уровнях финансовых затрат и используемых ресурсов — персонала и технических средств.

Именно поэтому современные информа-ционно-коммуникационные технологии играют большую роль в деятельности нашей компании — это системы поддержки отношений с клиентами, поддержки принятия решений, управленческого учета. Вся деятельность фирмы по максимуму отражается в информационной системе — это облегчает возможности контроля и анализа, оценки эффективности каждого подразделения и сотрудника.

ИТ позволяют оперативно отслеживать каждый из процессов и своевременно, на основании максимально полной информации принимать управленческое решение. За счет сокращения бумажной работы высвобождается колоссальное количество времени, уменьшаются затраты на вспомогательный персонал. К тому же больше времени и возможностей остается на формирование стратегии и планирование.

В производственном процессе использование современных ИТ дает возможность существенно сокращать постоянные и переменные затраты, а значит, снижать себестоимость выпускаемой продукции, увеличивая производительность и качество.

— Какая сейчас ситуация в вашем сегменте рынка? Он вышел из кризиса?

 

— Рынок сейчас активно растет: спрос существенно выше предложения.

И, учитывая позиции, завоеванные нами ранее, можно сказать, что перспективы компании «РоНа» сейчас самые радужные.

— Для некоторых сегментов рекламного рынка в период кризиса и сейчас характерно сокращение потребностей в эксклюзивных решениях. Почему в вашем сегменте — обратная тенденция?

 

— Потому что наш сегмент связан со стимулированием продаж. В кризис продажи упали, в послекризисный период восстановились не в полной мере и растут сегодня медленнее, чем до кризиса. Следовательно, актуальность мер поддержки продаж резко возросла.

— Каковы принципы коммерческой политики компании?

 

— Прежде всего — клиентоориентированность. Другого нам, в общем-то, не дано: продукция является сугубо индивидуальной. И с конкурентами мы можем бороться только за счет более высокого уровня клиентоориентированности.

Мы не жалеем времени на общение и взаимодействие, выяснение потребностей клиента. Консультируем клиентов в их офисах, бесплатно. Очень тщательно подходим к реализации индивидуального заказа.

Мы нацелены на долгосрочную работу с каждым из наших клиентов. Стремимся выстроить доверительные отношения с потребителями за счет прозрачного ведения бизнеса, безупречного качества и сроков выполнения работ.

Ориентация на долгосрочные отношения позволяет с наибольшей отдачей использовать существующую клиентскую базу. К тому же она формирует репутацию, позволяющую нам привлекать новых клиентов — на нашем рынке клиенты приходят часто по рекомендациям.

— Каковы ваши подходы к кадровой политике?

 

— Кадровая политика — принципиальный фактор для любой компании. Существует, как вы знаете, множество разработок в области оптимизации управления персоналом, мотивации персонала. Но какой-то единой формулы успеха в менеджменте персонала нет.

Каждый человек — личность, к каждому из сотрудников нужно находить особый подход. Люди, работающие в одном подразделении, должны психологически подходить друг другу — за счет этого образуется синергический эффект в деятельности каждого подразделения.

— То есть подразделение должно быть слаженной командой?

 

— Совершенно верно. Поэтому система поощрения у нас построена на оценке работы подразделений в целом, на их вкладе в общий успех.

Командой должна быть и вся компания — каждый сотрудник отвечает за общий успех, работает на общий успех. Именно на этом мы основываем деятельность нашей компании.

И я могу сказать, что нам это удалось: «РоНа» — это не только фирменное наименование, это команда. Наш коллектив — хорошо отлаженный механизм. И каждый работник является неотъемлемой его частью.

У нас нет высших и низших. Для каждого сотрудника фирма — не просто место, где выдают зарплату…

— Как вы оцениваете остроту кадровой проблемы в стране?

 

— К сожалению, мы, как и многие другие компании, сталкиваемся с определенным дефицитом специалистов с хорошим образованием и при этом правильной трудовой мотивацией. Либо приходится таких специалистов искать, либо выращивать внутри фирмы — разумеется, без гарантии результата.

К сожалению, система образования в нашей стране сегодня совершенно разошлась с требованиями бизнеса. Получилось, что вузы и учреждения среднего специального образования — отдельно, а потребности бизнеса — отдельно. Такая ситуация недопустима.

Система образования может превратиться в бизнес по предоставлению знаний «для удовольствия», знаний, не всегда связанных с реальной экономикой, и свестись к выдаче дипломов. Тогда о компетентных специалистах, какими всегда славилась наша страна, придется забыть. Нужно срочно что-то делать.

Мне представляется, можно было бы возродить в той или иной форме практику распределения, которая была в советское время, а также стимулировать учебные заведения более широко осуществлять программы целевого обучения для потребностей того или иного сегмента рынка или конкретной компании.

— Какую роль в развитии России способен сыграть малый и средний бизнес?

 

— Малый и средний бизнес в нашей стране заслуживает особого внимания и поддержки со стороны государства.

Малые и средние компании создают основу конкурентной экономики, которая и формирует экономический прогресс. Именно им принадлежит главная роль в развитии инноваций во всех отраслях производства и услуг. Он в состоянии оказать содействие в формировании нового производственного потенциала и новых рабочих мест.

Нельзя забывать о важности формирования в нашей стране массового среднего класса, чему также способствует малый и средний бизнес. Кроме того, малые и средние фирмы способствуют стабильной занятости населения.

Мне кажется, что в силу всех этих причин малые и средние компании должны получать особую поддержку государства, как в части прохождения административных процедур, так и в налоговой сфере. Малый и средний бизнес вернет казне эти послабления сторицей.

Кроме того, нужно всеми способами стимулировать граждан страны к занятию предпринимательством, в частности доступным кредитом, чтобы обеспечить массовую предпринимательскую активность.

— Для того чтобы возникали точки роста в регионах?

 

— Совершенно верно. Я родом из Волгограда, но вынуждена признать, что мой родной город, который когда-то, в дореволюционные времена, славился на весь мир как центр коммерции и предпринимательства, был торговой столицей России, сегодня сильно уступает Москве по своему деловому потенциалу.

Настоящая деловая активность ныне наблюдается только в двух столицах. Сегодня очень важно обеспечить возможности развития регионов — и не дотациями, а расширением возможностей для ведения бизнеса.

— Какую роль в современном бизнесе играют женщины-руководители?

 

— В наше время деловых успешных женщин становится все больше. Объясняется это просто: те качества, которые позволяют называть нас слабым полом, выгодно отличают нас от пола сильного. В том числе в бизнесе и управлении.

Дамы более трезво смотрят на производственные процессы в компании, больше видят в том числе то, что не стало пока явным. Умеют гармонично сочетать интуицию, эмоциональность, женственность в процессах принятия управленческих решений. В общении со своими подчиненными и с представителями внешнего окружения компании они дипломатичны, толерантны.

На мой взгляд, очень важно, чтобы в деловой жизни женщина оставалась женщиной, не превращалась в мужчину в юбке. Мужчиной она все равно не станет, но женщиной быть перестанет.

Самореализация, как в карьере, так и в личной жизни, крайне важна для профессиональной деятельности — чтобы женщина была уверена в завтрашнем дне и получала положительные результаты в своей работе.

Женская эффективность в бизнесе зиждется на гармоничном сочетании творческого успеха, любви, обаяния, преданности делу, умения обходить острые углы с техническими знаниями, аналитическим мышлением и жесткостью, характерной для нацеленных на результат людей.

Все это позволяет представительницам прекрасного пола успешно вести бизнес и оказываться ничуть не хуже, а зачастую и лучше представителей сильного пола. Более широкое использование потенциала деловых женщин в нашей стране будет способствовать прогрессу и процветанию России.


Компания «РоНа» создана 3 сентября 2009 года.

Основными видами деятельности компании являются разработка и производство легких металлоконструкций, изделий из пластика и полиграфической продукции рекламного назначения.

«РоНа» — лауреат Главной всероссийской премии «Финансово-экономический олимп».