Страна советов


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА


Тема этого выпуска «Страны советов» — формирование кадрового резерва.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как построена в вашей компании работа с кадровым резервом для управленческих должностей?

2. Исповедуете ли вы «макдональдсовскую» философию кадрового лифта с самого низа: с рядовых должностей — наверх, или у вас лифт работает только между некоторыми этажами корпоративной иерархии?

3. Что сегодня компании выгоднее — выращивать менеджеров самим или переманивать у других?

4. Насколько публичной у вас является процедура выбора кандидата на менеджерскую вакансию?

5. Есть ли у вас ограничение срока работы того или иного менеджера на его должности?

6. Проводите ли вы ротацию между подразделениями?

7. Как организационно построена работа с кадровым резервом?

8. Какие типичные ошибки совершают компании в работе с кадровым резервом?


Юлия КРЫЛОВА, руководитель службы по управлению проектами по работе с персоналом ОАО «ВымпелКом»:

1. Ежегодно мы формируем перечень позиций, для которых необходимо подготовить пул резервистов. Для каждой позиции определяем профиль управленческих компетенций, которые позволят менеджеру успешно реализовать стоящие перед ним задачи. Затем проводим кампанию по набору в кадровый резерв. Принять участие могут как сотрудники, получившие рекомендации от непосредственных руководителей, так и те, кто чувствует в себе силы и приходит по собственной инициативе. Затем мы оцениваем компетенции всех подавших заявки и соответствующих обозначенным требованиям кандидатов и принимаем решение о зачислении в кадровый резерв. После подведения итогов всем претендентам обязательно дается обратная связь. Те, кто по тем или иным причинам не был выбран, получают рекомендации по развитию недостающих компетенций.

Для всех участников кадрового резерва составляются индивидуальные планы развития и подбираются программы обучения. Проводят обучение в основном внутренние тренеры, но есть и приглашенные. В течение года «резервисты» учатся, принимают участие в развивающих проектах. Мы активно вовлекаем их в поиск инновационных бизнес-решений открытых задач, используем и развиваем их потенциал для получения нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя. Окончание обучения не означает автоматического назначения, хотя вакансии появляются часто, ввиду того что в организации развита ротация. Кстати, обязательное условие для включения в кадровый резерв — готовность к переезду.

В настоящее время у нас идет процесс интеграции с другими компаниями холдинга и обмен опытом между странами (сейчас «ВымпелКом» — корпорация, работающая в 20 странах мира со штаб-квартирой в Амстердаме). Мы готовы делиться своими лучшими практиками, российский опыт формирования кадрового резерва получит распространение на транснациональном уровне. То есть у «ВымпелКом Лтд» будет общий пул талантов, объединяющий участников кадрового резерва во всех странах присутствия.

2. Начнем с того, что в телекомкомпании просто невозможно создать унифицированную кадровую лестницу для всех позиций. В МК большой пул массовых позиций, у нас этого нет. Поэтому нужно учитывать особенности бизнеса и уровень экспертизы. В «Билайне» гораздо более широкий диапазон функциональностей и, соответственно, развитие карьеры у нас может происходить как горизонтально, через развитие экспертизы, расширение функциональности, так и вертикально. Также возможно комбинированное построение карьеры.

Например, в центре поддержки клиентов «Билайна» создана программа карьерного планирования, в рамках которой возможен и горизонтальный и вертикальный рост внутри функции, при этом самые инициативные и энергичные специалисты call-центров часто продолжают свое развитие внутри компании, перемещаясь в другие подразделения. Можно сказать, что наш ЦПК — кузница кадров.

3. Конечно, выгоднее выращивать. При этом важно соблюдать баланс между внутренним и внешним конкурсами. Мы, безусловно, делаем главный акцент на внутреннем продвижении. Большинство наших топ-менеджеров, включая генерального директора «Билайна», выросли внутри компании, как и основная часть руководителей филиалов. У нас в настоящее время около 50% заполнения вакансий происходит за счет внутренних кандидатов. При этом уровень закрытия руководящих позиций внутренними кандидатами достигает 70%.

4. Вся информация о вакансиях публикуется в интранете, этапы и принципы отбора известны всем сотрудникам. Внутренний кандидат, участвующий в конкурсе и не прошедший на вакансию, всегда получает информацию о зонах дальнейшего развития недостающих компетенций. При этом сотрудники пользуются преимущественным правом участия в конкурсе. И только в том случае, если не удалось найти подходящую кандидатуру из числа сотрудников компании, объявляется внешний конкурс на вакансию.

5. У нас есть такая статистика. В технической области достаточно большое количество менеджеров работают на одной позиции пять лет и более, их карьера развивается более спокойно по сравнению с очень динамичной карьерой в маркетинге или продажах. При этом очевидно, что у технических специалистов меньше возможностей для кросс-функциональных передвижений в силу специфики профессии.

6. Да, ротация между подразделениями у нас есть, но это не частая практика.

7. Программа «Кадровый резерв» состоит из двух больших этапов: отбор и развитие. Внутри отбора три ступени: заполнение анкеты, оценка уровня компетенций и определение окончательного списка кандидатов.

На этапе развития мы используем три основных принципа: развитие кандидата именно под будущую позицию, формирование для каждого индивидуального плана развития, обучение через практику. Самый весомый момент — обучение через практику, для чего мы активно вовлекаем кандидатов в развивающие проекты и решение реальных бизнес-задач, отправляем на стажировку.

8. Первая ошибка — формирование кадрового резерва в отрыве от реальных потребностей бизнеса. Вторая — восприятие кадрового резерва как рекрутмента. Кадровый резерв — это стратегический ресурс компании, и резервистов важно развивать на будущее И третья ошибка — недостаточно качественное информационное обеспечение, появление ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва.

Александр БАХМАЦКИЙ, коммерческий директор компании «ШРЕИ Лизинг»:

1. Компания «ШРЕИ Лизинг» не настолько большая, чтобы создавать кадровый резерв для подготовки людей на управленческие должности среднего и высшего звена. Компания находится в динамичном развитии, и на те управленческие позиции, в большей степени среднего звена, которые бывают вакантны, мы рассматриваем кандидатов как из своих сотрудников, так и извне. Это очень прагматичный подход: если люди внутри компании не соответствуют требованиям вакантной должности, мы смотрим специалистов на рынке. С другой стороны, мы изыскиваем все возможности, чтобы продвинуть специалистов внутри компании, так как такие люди могут быть чуть более эффективны, хотя бы благодаря их опыту.

2. В консалтинге, в инвестиционно-банковском бизнесе такая философия активно используется и достаточно хорошо себя зарекомендовала. К примеру, если специалист, претендующий в финансовом секторе на управляющую позицию, не имеет четкого понимания деталей технической работы, процедур и специфики принятия решений, на чем они должны быть основаны, квалификация такого руководителя у меня будет вызывать большие вопросы. Поскольку, не зная, как «делается работа руками», он не может эффективно делегировать функции своим подчиненным, и, соответственно, не может квалифицированно требовать от них и гарантировать качество работы.

3. Выращивать менеджеров самим компаниям выгоднее, однако эта процедура более длительная и затратная. В российской бизнес-культуре на сегодняшний день существуют риски, связанные с ее отсутствием. Такой парадокс имеет место. Специалисты и управленцы стали менее лояльны к компаниям, где они работают, менее ориентированы на свою собственную долгосрочную стратегию развития внутри компании, стали более корыстными и коррумпированными, то есть испорчены финансовым вопросом и с легкостью меняют компанию-работодателя при получении немного более выгодного в финансовом плане предложения — даже несмотря на то что сама позиция не может рассматриваться как долгосрочная. Для компании это риск, который невозможно просчитать. Но, к сожалению, это современные стандарты бизнеса.

4. В нашей компании эта процедура абсолютно публична. Мы в первую очередь рассматриваем кандидатов внутри компании, проводим собеседования, обсуждаем желания сотрудников, их стратегические интересы и то, насколько они совпадают со стратегическими интересами компании. Мы смотрим также, насколько они подходят на вакантную позицию. И уже по результатам таких собеседований внутри компании определяем, следует ли нам искать специалистов на рынке или целесообразней предложить вакантную должность действующему сотруднику компании.

5. Таких четко прописанных сроков у нас в компании нет, но мы находимся в стадии внедрения дополнительных процедур мотивации и развития карьеры персонала, где будут примерно очерчены минимальные сроки для определенных позиций. Например, если специалист хочет развиваться и претендует на более высокую должность, то ему необходимо проработать на данном месте определенный срок, чтобы получить необходимый для его будущей должности опыт. Однако это не гарантирует его обязательного повышения. У соответствующего кандидата должны быть и другие необходимые навыки, чтобы занять соответствующую должность. Простой выслуги лет недостаточно. Такие процедуры введены во многих международных компаниях, они помогают избегать внутренней коррупции, когда более агрессивные сотрудники получают повышение и этим разрушают мотивацию других к развитию именно в своей компании, которые зачастую уходят из нее. В этом случае в первую очередь страдает сама компания, поскольку со временем в ней остается не самая эффективная часть персонала.

6. У нас нет жесткой необходимости проводить ротацию, поскольку компания небольшая. Однако есть практика перемещения из одного подразделения в другое, но это связано скорее с желанием самих сотрудников.

7. —

8. С моей точки зрения, основной ошибкой многих, в первую очередь крупных, компаний является необъективное продвижение по карьерной лестнице одних специалистов на фоне игнорирования других, зачастую более достойных повышения сотрудников. Такой подход размывает ими же самими установленные стандарты развития и мотивации своих кадров. В каждой компании должен быть прозрачный механизм продвижения сотрудников от одной должности к другой, а также процедура выплаты вознаграждения. Это базовые принципы для сохранения мотивации персонала.

Ольга ПАНФИЛОВА, HR-директор ЗАО «КРОС» (Компания Развития Общественных Связей):

1. Это один из самых актуальных вопросов развития любой корпоративной структуры. Наиболее важная задача здесь — рассмотреть в потенциальных претендентах на замещение управленческих должностей талант управленца. Не всякий грамотный профессиональный специалист обладает именно этим достоинством. В КРОСе существует ряд процедур, направленных именно на эту работу.

2. В КРОСе две модели развития персонала. Безусловно, это и кадровый лифт со стартовых до топовых позиций. Пример того — карьера одного из самых талантливых сотрудников: от ассистента рабочей группы до вице-президента компании. Но не обязательно начинать с самых низов, чтобы успешно строить карьеру. Это можно делать с любого уровня. Ведь приходя в нашу компанию, менеджеры из других агентств или PR-департаментов компаний несут с собой уже наработанный профессионализм и опыт, которые КРОС по достоинству оценивает и дает возможность сотруднику раскрывать свои таланты в новых условиях.

3. Это зависит от проектных задач. Если у вас отлично выстроено управление проектом и просто не хватает рабочих рук, лучше привлечь начинающего свой профессиональный путь молодого человека, рвущегося в бой.

Но зачастую стоят задачи запустить новое направление или привлечь специалиста на сложный, эксклюзивный по технологии проект, тогда, безусловно, его надо искать на рынке, кстати, переманивать не обязательно — есть масса других, более эффективных способов поиска высококвалифицированного персонала.

4. Как правило, у нас размещается вакансия на публичных кадровых ресурсах.

5. Сроки также зависят от величины и сложности проекта, включенности в него менеджера, ну и, конечно, от способностей самого менеджера. Но если говорить о средней «жизни» менеджера на одной позиции в сфере агентского PR, то года вполне достаточно для перехода на следующую карьерную ступень.

6. Горизонтальная ротация всегда достаточно непростая процедура в компаниях, построенных по принципу бизнес-юнит. Команда за время реализации проекта сплачивается, выстраиваются отношения, складывается микроклимат. Поэтому, конечно, тяжело отпускать менеджера из своей группы, в которого ты столько вложил. Но если компания работает как одна команда и ее члены разделяют общие ценности, осознают прямую зависимость развития потенциала сотрудников от развития бизнеса, интересы компании преобладают над частными интересами.

7. В работе по формированию кадрового резерва особо эффективно используются методы assessmentа и мониторинговых интервью с персоналом.

8. Вовремя не рассмотреть потенциал сотрудника, а что еще хуже — «передержать» на одной позиции кадровый ресурс.

Эльвира РУДАКОВА, директор по персоналу компании «Манго Телеком»:

1. В настоящее время мы строим работу с резервом только в разрезе линейного менеджмента. В первую очередь это руководители групп клиентских подразделений. В связи с выводом новых продуктов, ростом абонентской базы, планируемым региональным развитием предполагается расширение подразделений, обслуживающих клиентов. Сегодня разрабатываются и внедряются программы развития кадрового резерва центра обработки вызовов, отделов по работе с клиентами, продаж, технической поддержки. Это достаточно большие отделы, они расширяются вместе с компанией. Соответственно, как раз там и возникает дефицит линейных менеджеров.

2. Не используем. Наш лифт работает только между некоторыми этажами корпоративной иерархии в клиентских подразделениях. Также выстраивается программа выращивания специалистов в отделе технической поддержки для нужд других отделов технического департамента — отдела телекоммуникаций и связи, администрирования сетей. Что касается узкоспециализированных позиций, скажем, программистов, велик риск потери высококлассных специалистов и приобретения посредственных управленцев. А кадровый лифт, как известно, работает только в направлении «вверх», назад «откатить» подобные перемещения практически невозможно. В связи с этим сегодня мы предпочитаем управленцев среднего звена в отдел маркетинга, в технический и IT-департаменты брать со стороны.

3. Менеджеров ОП, клиентского отдела, специалистов службы техподдержки выгоднее выращивать самостоятельно. Нам непросто найти квалифицированного продавца или специалиста по работе с клиентами в силу специфики бизнеса. Такие специалисты должны хорошо знать «облачные» телекоммуникационные продукты и услуги, чтобы успешно консультировать потенциальных и существующих абонентов, понимать специфику бизнеса клиента, чтобы предложить для него оптимальное решение. Для рядового специалиста это большой и сложный сплав знаний, умений и навыков. Поэтому взять готового sales- или клиент-менеджера со стороны бывает сложно, а тем более линейного менеджера, хорошо понимающего специфику, информационные системы и владеющего управленческими навыками. В настоящее время разработана и успешно работает система оценки и подготовки специалистов с момента прихода в компанию и развития до младших управленческих позиций.

4. Информацию об освободившихся менеджерских позициях мы публикуем на внутреннем корпоративном портале, объявляя конкурс на замещение вакантной должности. Любой внутренний кандидат, который уверен, что готов к работе на данной позиции, может подать заявку и пройти конкурс.

5. Естественные сроки очень различаются в зависимости от профиля специалиста. Например, квалифицированные узкопрофильные специалисты (программисты) могут работать в компании годами, потому что проекты, в которых их задействуют, для них всегда представляют интерес. Более того, этот интерес с годами только растет, потому что растет сложность разрабатываемых решений, меняется масштаб задач (появляются задачи по взаимной интеграции продуктов). И это большое преимущество для тех, кто мотивирован на развитие и самореализацию. Представители динамичных профессий — sales- и клиент-менеджеры — склонны уходить из компании быстрее.

Для потенциального линейного менеджера срок работы в должности специалиста отдела составляет в среднем два года. Но четких плановых сроков мы не ставим, так как понимаем, что специалист с высоким потенциалом может отработать полгода, и ему нужно будет двигаться дальше. Если аттестация или очередная оценочная сессия покажет наличие у него сильных менеджерских задатков, мы дадим ему возможность дальнейшего продвижения. Все зависит от конкретного специалиста, соответствия его качеств разработанному профилю и результатов оценки.

6. Специалисты ОРК и ОП составляют самую активную прослойку, ротацию которой мы проводим из-за схожести компетенций и возможности взаимного обучения сотрудников. Мы позволяем клиент-менеджерам развиваться в продажах, менеджерам по продажам — в обслуживании клиентов. Эти временные двухмесячные проекты помогают лучше справиться с выполнением многих рабочих задач, например, развитием абонентской базы. Чтобы качественно развивать взаимодействие с клиентами, нужно уметь информировать клиента о новых сервисах в составе основных продуктов, которые регулярно разрабатываются. При временном перемещении sales- и клиент-менеджеров, сотрудники проходят первичное обучение, после чего занимаются выполнением текущих задач, а кураторы контролируют качество их работы с помощью «записи разговоров», сервиса, входящего в состав нашей «облачной» АТС, и дают обратную связь специалистам.

Кроме того, мы планируем ротацию в связи с региональным развитием. После запуска филиалов в Екатеринбурге и Нижнем Новгороде мы намерены организовывать стажировки сотрудников филиалов в Москве и столичных специалистов в региональных филиалах.

7. Мы определяем наиболее острые позиции, разрабатываем профили линейных менеджеров, определяем кандидатов на позиции и разрабатываем программу обучения для них.

8. Недостаточный учет мотивации людей, нечеткое и непрозрачное информирование персонала о составе кадрового резерва, о критериях отбора в резерв и о причинах непопадания туда.

Сергей ЩЕРБИНА, заместитель генерального директора компании Esri CIS:

1. В нашей компании работают преимущественно специалисты-разработчики, инженеры и консультанты, большинство из которых окончили профильные вузы в области картографии, геоинформационных систем, космических систем исследования поверхности Земли. Как правило, именно такие сотрудники занимают управленческие должности, что определяет характер компании как преимущественно инженерной. В свою очередь, кадровый резерв также формируется именно из профильных специалистов.

2. На наш взгляд, нет необходимости работать «внизу» иерархии, чтобы получить «билет наверх», поскольку специфика нашего бизнеса предполагает высокую квалификацию сотрудников на всех уровнях, что создает хорошие предпосылки для вертикальной мобильности внутри компании.

3. Для эффективного развития необходимо использовать оба пути. Сотрудники, выросшие внутри компании, являются носителями корпоративной культуры, отлично знают все внутренние процессы и обеспечивают стабильность развития. Пришедшие же со стороны и зачастую обладающие серьезными амбициями, могут стать источником новых идей и подходов, способны придать новый импульс развитию компании.

4. Как правило, решение о том или ином кандидате принимается коллективно топ-менеджерами компании.

5. Формально таких сроков нет.

6. Да, такая практика распространена в компании, причем не только между производственными подразделениями, но и, например, между отделами техподдержки и продуктового маркетинга или между проектным отделом и отделом продаж. Связано это со спецификой нашего рынка, который требует глубокого понимания геоинформационных технологий от сотрудников всех подразделений, независимо от того, общаются ли они непосредственно с клиентом или работают над подготовкой или реализацией проекта.

7. Мы широко используем возможности обучения сотрудников, предоставляемых нашей материнской компанией Esri. Это и учебные курсы в штаб-квартире, и стажировки, и участие в конференциях, и международная сертификация… Направленность различна, как в области технологий, так и в маркетинге, продажах, управлении. Кроме того, компания сотрудничает с профильными вузами и работает с внештатными специалистами, часть из которых в дальнейшем становится сотрудниками.

8. Во-первых, часто бывает упущен момент, когда сотрудник уже «пересидел» на своей должности. Тогда есть риск, что он либо уйдет из компании, либо снизится эффективность его работы. Вторая ошибка — неготовность быстро найти замену «неожиданно» уволившемуся менеджеру. И в-третьих — недостаточная мотивация сотрудников к профессиональному росту.

Яна КАПЛАН, CEO компании Upladder:

1. В Upladder на руководящие должности я назначаю только состоявшихся как профессионалов людей. Однако если сотрудник справляется со своими обязанностями, хорошо себя проявляет, то я обязательно обращаю на это внимание. Например, у нас в компании совсем недавно был такой случай. На старте проекта к нам пришла девушка на должность ассистента рабочей группы. Она хорошо проявила себя: прекрасно справляясь с объемом текущей работы, выполняла все в срок, четко придерживалась всех планов, проявляла инициативу и была достаточно активна на всех этапах работы. Теперь она аккаунт-менеджер и уже самостоятельно руководит проектами.

На этапе раннего развития у нас пока нет сформулированной и устоявшейся схемы работы с кадрами. Мы свободно комбинируем, формируем свой стиль. И мы уверены, что к тому моменту, когда Upladder станет крупной международной компанией, у нас уже будет и узнаваемое лицо, и процедуры — всему свое время.

2. Четкой философии у нас нет. Все зависит в первую очередь от сотрудника: если ему интересно, он старается и справляется, то мы его поощряем. Здесь главное — поймать момент, когда сотрудник уже прекрасно справляется со своими обязанностями и выполняет все KPI, но еще не скучает от недозагруженности. Я стараюсь не упускать этот момент и вовремя поднимать сотрудника на следующий уровень, открывая ему новые профессиональные горизонты. На мой взгляд, такая система позволяет вовремя выявлять таланты и помогать им расти, а также позволяет отсеивать неэффективных сотрудников.

3. Это достаточно сложный вопрос, поскольку все не так однозначно. Что выгоднее спортивной команде — дорого купить талантливого легионера или выращивать игроков в своей спортшколе? Привлечение опытных способно дать быстрые результаты. Чтобы вырастить своего менеджера, необходимы такие важные факторы, как время и ресурсы компании. Тут необходимо соблюдать баланс и выбирать оптимальные варианты. Хорошо иметь свой кадровый резерв, но это не всегда получается. А кроме того, это не во всех случаях целесообразно. Поэтому приходится комбинировать развитие собственных менеджеров и переманивание кого-то со стороны.

4. Если у нас есть вакансия, то об этом знают все сотрудники. У нас очень хорошо развиты внутренние коммуникации. Поэтому каждый желающий, удовлетворяющий требованиям данной позиции, может спокойно заявить о себе. Кроме того, я лично беседую со всеми моими сотрудниками, всегда в курсе их амбиций и результатов их работы и всегда знаю, кого и куда можно в случае чего переместить. Помимо всего прочего, Upladder — это рекрутинговый онлайн-сервис, поэтому недостатка в базе резюме кандидатов на менеджерские позиции я не испытываю.

5. Каких-то догм и правил по этому поводу у меня нет. Здесь главное — потенциал и желание сотрудника. Если он прекрасно выполняет свои обязанности, то непременно его ждет повышение и дальнейшее развитие. Если же сотрудник не пытается расти и развиваться вместе с нами, то мы с ним расстаемся.

6. Прямой ротации в компании нет. Но я всегда учитываю желание сотрудников. Кроме того, ротация возможна скорее на начальных этапах карьеры, когда человек определяется и ищет себя. В профессионально сложившемся же коллективе ротации, скорее, нонсенс.

7. Кадровый резерв, несомненно, мощный инструмент HR-политики компании. И мы как эксперты рекрутинга это прекрасно понимаем. У нас сформированы департаменты, и каждый руководитель отвечает за свой. Соответственно, у сотрудника любого департамента есть личный тренер и наставник — руководитель департамента, к которому всегда можно обратиться за советом и который всегда поможет.

Мы часто организуем тренинги для всей компании. И мы вместе с командой руководителей решаем, какие тренинги и курсы необходимо провести, исходя из текущих задач и потребностей компании, а также каждого департамента в частности. Это могут быть как простые языковые курсы, так и какие-нибудь специализированные узконаправленные тренинги.

8. Одной из распространенных ошибок является «передержка» сотрудника на позиции. Часто сотрудники уходят из компаний ввиду невыполнения обязательств, данных руководством при формировании кадрового резерва. Очень важно эффективно использовать свои ресурсы и не упускать своих воспитанников, в которых были вложены ресурсы компании. Кроме того, в крупных компаниях часто вопрос кадрового резерва принимает формальный характер. Поэтому очень важно контролировать данный процесс и правильно выстроить структуру подготовки кадрового резерва.

В любом случае, ошибок не избежать. Главное — вовремя делать из них правильные выводы и учитывать их в дальнейшем.

Инна ГРОМОВА, начальник управления кадров ОАО «ВО “Технопромэкспорт”»:

1. Все чаще в практике HR-подразделениям приходится сталкиваться с ситуацией, когда одним из мотивов трудовой деятельности работника является его желание сделать деловую карьеру. Этот мотивационный фактор необходимо особо учитывать при работе с сотрудниками, замещающими управленческие должности. Наличие кадрового резерва и возможности карьерного роста в организации должны мотивировать работника на длительную работу в компании, что позволит иметь стабильный коллектив. Наша компания идет по пути формирования кадрового резерва. Мы избрали классический подход к формированию кадрового резерва, который включает следующие элементы: определение численности кадрового резерва и его должностной структуры; изучение, оценка и отбор кандидатов; составление и утверждение списка кадрового резерва; организация обучения резервистов. В рамках этого разработаны планы индивидуального развития работника и повышения квалификации персонала, модели компетенций работников, профили должностей, действует система наставничества, а также проводится аттестация работников.

2. «Макдональдсовская» философия кадрового лифта очень похожа на систему в вооруженных силах, органах внутренних дел и других военизированных организациях. Как единственную систему построения карьеры и формирования кадрового резерва в организации мы, скорее всего, ее не стали бы исповедовать, а как элемент политики развития персонала она вполне приемлема. В политике формирования кадрового резерва должны быть предусмотрены разные пути карьерного роста — длинный, как «макдональдсовский» лифт, и более короткий — только между некоторыми этажами корпоративной иерархии.

3. Отрасль, в которой наша компания работает, испытывает дефицит квалифицированных работников. На рынке труда специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, крайне мало, или их рыночная стоимость необоснованно высока. Специфика работы в ВО «Технопромэкспорт» требует от работника глубокого понимания особенностей бизнес-процессов компании, наличия особых навыков и широкого спектра знаний, которые сотрудник может получить лишь в процессе работы в этой сфере бизнеса.

При такой ситуации становится очевидным, что выгоднее обучать новичков в течение какого-то времени, чем нанимать на работу опытного специалиста. Хотя от опытных специалистов мы не отказываемся и по возможности привлекаем в нашу организацию.

4. В компании действует система аттестации работников. Каждый работник имеет свободный доступ к локальным нормативным актам организации. Одной из задач аттестации работников является их продвижение по горизонтальной или вертикальной карьерной лестнице.

5. Конкретных сроков нахождения работника в должности в компании не существует. Однако система формирования кадрового резерва и планирование карьеры находится в стадии постоянного развития, изменения. Возможно, со временем и этот элемент будет введен.

6. Ротация между подразделениями является необходимым элементом в карьере работников организации. В силу специфики нашей компании обязательным условием для развития карьеры молодых специалистов является работа в подразделениях компании, находящихся в странах реализации проектов.

7. В системе формирования кадрового резерва задействованы управление кадров, структурные подразделения. Проводится периодическая оценка и аттестация персонала, по итогам оценки строятся планы индивидуального развития. Планы индивидуального развития включают темы для саморазвития, расширения рабочих задач, получения знаний в обучающих организациях (например, изучение иностранного языка). После исполнения планов проводится очередная оценка и принимается соответствующее решение по кадровому продвижению. Кроме того, формируются планы ротации для замещения должностей и реализации в филиалах и представительствах компании в различных странах. Готовятся и реализуются планы повышения квалификации.

8. Система формирования кадрового резерва рассматривается очень узко, только как единичная процедура, не учитывается тот факт, что список кадрового резерва не является статичным и должен постоянно обновляться. Это постоянный и планомерный процесс, включающий такие элементы, как планирование карьеры, оценка персонала, развитие персонала и анализ эффективности работы системы в целом, корректировка.

Борис АЛЬ-ДИДЖАИЛИ, генеральный директор издательской группы «ЕЖЕ»:

1. Если говорить про малый и средний бизнес, то при этой величине бизнеса выживают те компании, которые придерживаются нормы затрат. Иметь кадровый резерв означает нести дополнительные расходы, которые направлены на удержание сотрудников, обеспечение процесса и пр. Существуют и другие особенности бизнеса, например сезонность. Для такой организации важен не кадровый резерв, а стабильность, потому как компания и так несет холостые затраты в период подготовки к сезону.

2. Лично я отношусь к этой философии скептически. Должен быть определенный уровень образования и опыта у сотрудника. Встречаются, конечно, самородки, которые могут легко и быстро пройти все этапы карьеры. Чаще всего это исключение. Такие самородки, скорей всего, создадут свой бизнес.

3. Сегодня выгоднее приглашать готовых специалистов.

4. Наши сотрудники в курсе открытых вакансий. Процедура выбора кандидата чаще всего закрытая. Решения принимаются коллегиально — двумя-тремя руководителями.

5. Нет. Мы хотим, чтобы сотрудники работали у нас до пенсии. Наша компания азиатского типа. Было бы хорошо, если бы сложились династии и в «ЕЖЕ» работали несколько поколений. На мой взгляд, это укрепляет бизнес.

6. Издательская группа «ЕЖЕ» — производственная компания, поэтому ротация между подразделениями невозможна.

7. В настоящий момент мы формируем политику работы с персоналом, в частности и с кадровым резервом.

8. Зачастую крупные компании вкладывают большие средства в подготовку специалистов, входящих в кадровый резерв. На мой взгляд, это ухудшает объективную оценку этих сотрудников. Руководителю кажется, что сотрудник растет, если получает дополнительное образование или степень MBA. При формировании кадрового резерва нужно учитывать прежде всего способности сотрудника, а не вклад в его подготовку.

Кирилл ЕРШОВ, генеральный директор агропромышленной группы «Молочный продукт»:

1. Честно говоря, кадрового резерва почти нет. Это связано с дефицитом управленцев в сфере АПК. Чаще всего приходится работать «с колес». Безусловно, мы стремимся растить свои кадры, но в нашей отрасли на это уходит немало времени и сил.

2. Исповедую. Специалист, прошедший все ступени в компании, может быть компетентным и эффективным управленцем, особенно в АПК. Система «McDonald’s» хороша тем, что дает человеку понять, что такое каждодневный труд, позволяет увидеть технологический цикл в работе, а также готовит к трудностям, с которыми приходится сталкиваться.

3. Если говорить о среднем звене компании, то таких менеджеров мы выращиваем сами. Топ-менеджеров гораздо эффективнее переманивать, потому как на воспитание и обучение собственных сотрудников до уровня руководителей высшего звена нет времени. Зачастую топ-менеджер нужен здесь и сейчас.

4. По подбору среднего персонала мы публичны. Почти всегда сотрудники нашей компании знают, кто и какой квалификации нам нужен. Учитывая тот факт, что мы работаем в регионе, информация об открытых вакансиях распространяется быстро. Решения относительно топ-менеджмента чаще всего мы принимаем на закрытых встречах руководства и акционеров агропромышленной группы «Молочный продукт».

5. Конкретных сроков нет. Но если человек работает на одной должности более пяти лет, то, по моему мнению, нужно принимать решение: предлагать работнику другую позицию или же советовать ему менять место работы.

6. Проводим. Сотрудники меняются местами в некоторых подразделениях. Управленцев тоже периодически меняем. Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники были более универсальными. Это, опять таки, специфика АПК.

7. Как правило, в компании есть понимание, кто нам нужен в среднесрочном периоде. Мы ведем базу данных по различным позициям, сотрудничаем с кадровыми агентствами, работаем с HR-порталами и другими источниками.

8. Ошибки совершают почти все, у каждой компании свой опыт. Одна из сложностей, с которой сталкиваются руководители компаний, формируя свой кадровый резерв, быстрый рост кандидатов. Например, вы планировали работника на позицию менеджера среднего звена. Прошло несколько лет. Вы готовы пригласить человека в компанию. А он, оказывается, уже топ-менеджер. Если же говорить о внутреннем росте, то не все сотрудники дожидаются повышения, кто-то по различным причинам покидает компанию, а на этого работника делали ставку, он был в кадровом резерве на управленческую должность. Подстраховаться на все 100% невозможно, зачастую закрывать вакансии приходится оперативно, используя для этого все ресурсы.

Наталья МИРОНОВА, директор по персоналу компании «Русские Навигационные Технологии»:

1. Формирование кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства динамично развивающихся компаний, к каким и относится компания «РНТ» в данный момент времени. Подготовка компетентных и эффективных специалистов для продвижения на ключевые должности способствует оптимизации расстановки персонала, обеспечивает кадровую безопасность и является одним из ключевых показателей трудовой мотивации сотрудников нашей компании.

Выдвижение в кадровый резерв на управленческие должности у нас проходит несколькими способами: первый — по результатам ежегодной оценки трудовой эффективности; второй — выдвижение сотрудника непосредственным или вышестоящим руководителем. В обоих случаях мы выявляем у кандидатов управленческий потенциал и его способность к прохождению программы подготовки, для этого используем такие методы оценки, как анализ результатов работы, кейсы, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и личностное).

2. Подбирая на должности нижнего уровня на рынке труда и в вузах, мы отбираем кандидатов с хорошей базовой подготовкой и потенциалом роста, что может служить в дальнейшем фундаментом для их продвижения по карьерной лестнице.

3. Несомненно, выгоднее всего растить менеджеров внутри компании. Они знают все тонкости, специфику бизнеса, умеют и хотят работать в сформировавшейся корпоративной культуре компании, расти вместе с компанией. Это менее рискованно — ведь нам хорошо известны сильные и слабые стороны каждого сотрудника, положительно влияет на мотивацию персонала и климат в коллективе, выгодно с финансовой точки зрения.

Конечно, ориентация только на внутренние силы может привести к стагнации компании. Поэтому, если появляются позиции, которые нет возможности закрыть собственным кадровым резервом, тогда мы обращаемся к привлечению персонала с рынка труда.

4. —

5. Наша компания еще очень молодая, и такой же молодой динамичный коллектив руководит ею. Многие менеджеры стояли у истоков компании, они растут сами и передают свои знания новым сотрудникам. Те в свою очередь, в зависимости от предыдущего опыта, профессиональных и личностных качеств, опыта работы в компании (не менее двух лет), при наличии имеющейся должности, идут на повышение.

6. Да, у нас существует ротация между подразделениями. Мы не затрагиваем узкоспециализированные профессии, как юрист, бухгалтер, инженер-программист. Ротация происходит по должностям практически одинаковым. Сейчас прорабатывается вопрос возможности ротации в отношении руководителей нижнего и среднего звеньев, для которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу.

7. Отделом персонала сначала были определены ключевые (целевые) должности для подготовки кадрового резерва, далее мы провели анализ ключевых должностей и составили карты компетенций, с целью определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Было разработано положение о кадровом резерве, в котором прописано, как происходит отбор и оценка кандидатов в кадровый резерв. Важным этапом является дальнейшая работа с резервистами по развитию менеджерских компетенций, разработка программ обучения и развития.

8. Определяющим моментом в работе по формированию кадрового резерва является ориентированность на кадровые потребности компании. Важно не допустить появления кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке. Ошибки могут возникать при внедрении программы кадрового резерва, если она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц. Нужно информировать и привлекать сотрудников к созданию данного проекта компании.

Ольга МУСЕЙЧУК, ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel:

1. Карьерный рост в Penny Lane Personnel имеет матричную структуру и возможен как вертикально, так и горизонтально. Карьерная лестница по вертикали — подъем от ассистента до коммерческого директора. Карьерная лестница по горизонтали — это рост до статуса руководителя департамента с увеличением числа подчиненных и расширением функционала.

2. «McDonald’s» — это один из образцов оптимального кадрового лифта для сотрудников ресторанного бизнеса. Однако рекрутинговый бизнес в России еще молод, поэтому у нас есть необходимость и возможность брать сотрудника на любую карьерную ступеньку.

3. Могу назвать рост специалистов внутри компании нашей корпоративной традицией.

4. Здесь все просто: выбор резюме, собеседование, процесс согласования кандидата с его будущим непосредственным руководителем — и прием на работу. В нашей профессии сложно осуществлять выбор кандидата непублично.

5. Нет, профессиональный рост и жизненные реалии — категории сугубо индивидуальные.

6. —

7. —

8. При формировании кадрового резерва не делается предварительная оценка кандидата по профессиональным и корпоративным компетенциям, преобладает личностно-ориентированный подход в оценке. Кроме того, сроки реализации программ карьерного роста сотрудников не всегда понятны и ясны.