Марина ГАЛАКТИОНОВА: обеспечить расцвет ЖКХ мы сможем только установив четкие правила игры в отрасли


Текст | Николай ПАВЛОВ
Фото | Наталья ПУСТЫННИКОВА


Генеральный директор управляющей компании «М-Менеджмент» («М-Групп») Марина Галактионова убеждена: ЖКХ может стать привлекательным, если кардинально изменится подход к отрасли со стороны государства и общества.

— Марина Романовна, сегодня «М-Менеджмент» — ведущая на рынке компания, занимающаяся элитным жильем, можно сказать, главный специалист по управлению элитным жилищным фондом в России…

— Знаете, термин «элитное жилье» начал наполняться конкретным содержанием на нашем рынке относительно недавно, в том числе благодаря нашей работе, поскольку наша модель работы — начинать заниматься объектом еще на стадии проекта.

Элитное жилье — дома, обеспечивающие очень высокое качество жизни людей, собственников квартир. Это не только квартиры большого метража с эксклюзивной планировкой: сами дома строятся по индивидуальному проекту, с дизайнерским оформлением фасадов, подъездов, лестничных клеток. Во многих жилищных комплексах есть бассейны, спортивные залы, оказываются дополнительные услуги.

И, конечно, это уникальные инженерные системы. Дома, как правило, созданы в рамках концепции интеллектуального здания, то есть снабжены не только современными и эффективными системами электро-, тепло-, водоснабжения и водоотведения, приточно-вытяжной вентиляции и кондиционирования, но и автоматизированными системами управления. С их помощью все элементы — от входной двери подъезда, лифтов, до климатических систем, лампочек, охранно-пожарных датчиков — контролируются и управляются из единого центра в реальном времени.

Кроме того, элитный дом — сфера особого отношения к жильцам. У нас живут люди очень известные, и потому даже схемы передвижения в домах построены с учетом этого фактора: создать для них наиболее комфортные условия, максимально сохранить их личное пространство.

В подобных домах могут оказываться разнообразные сопутствующие услуги. Такой подход к работе можно сравнить с «гостиничным» обслуживанием собственников квартир.

— Вы ранее как раз работали в гостиничной сфере — были одним из руководителей гостиницы «Москва»…

— Да, и эти навыки оказались востребованы сегодня. Традиционная управляющая компания (УК) работает с усредненным клиентом, с наиболее общими потребностями собственников квартир. А в нашей сфере работа идет с индивидуальными потребностями. И это действительно роднит мою нынешнюю деятельность с работой в гостиничном бизнесе.

Если вспомнить мое прошлое в гостиничной отрасли, то в нем было несколько периодов. Конечно, советский период, который сформировал меня как менеджера. Постсоветский период был не менее интересен: в 90-е годы мы занимались настройкой столичной гостиничной сферы на мировые стандарты.

Правительство Москвы поставило задачу превратить столицу в туристический центр, где каждый приезжающий получал бы обслуживание на высочайшем мировом уровне, превратить московский гостиничный бизнес из индустрии временного проживания, какой она была в советское время, в индустрию гостеприимства.

В середине 90-х у нас было множество стажировок за рубежом: Германия, Италия, США… Мы изучали работу пятизвездочных отелей, ведущих отельных сетей, хотели, чтобы тысячи туристов, которые будут посещать столицу России, представители мировой элиты получили в московских гостиницах обслуживание на мировом уровне.

— Однако в Москву ринулись не столько элитные туристы, сколько элитные покупатели квартир — из регионов России и стран СНГ…

— Совершенно верно. На новый уровень вышли и потребности в качестве проживания у столичной элиты.

Это и послужило толчком к формированию в 2000-е годы сектора элитного жилья. Его формирование потребовало совершенно новых подходов к управлению домами, что и стало одной из причин моего перехода в этот бизнес.

Традиционные «жэковские» специалисты — сантехники, электрики, будучи даже профессионалами своего дела, оказались непригодны. Пришлось искать и формировать совершенно новый кадровый корпус.

Наши сегодняшние специалисты — это высококвалифицированный инженерно-технический персонал по обслуживанию технологических систем. Это штучные, дорогостоящие профессионалы — ведь такого оборудования, как у нас, практически нет в Москве.

И я сама проходила дополнительную подготовку. Так, к первому моему бухгалтерскому образованию и второму финансовому добавилось образование в области инженерных систем и фасилити-менеджмента.

Если же говорить о нашем сервисном персонале, то это специалисты с высоким уровнем общей и поведенческой культуры, культуры коммуникации и самое главное — реализующие в своей деятельности клиентоориентированный подход. Это основа успеха нашего бизнеса.

Большинство специалистов давно прониклись этой идеологией: костяк сотрудников работает в «М-Менеджмент» с самого начала, и у нас маленькая текучесть кадров.

— А как деятельность вашей УК соотносится с работой ТСЖ?

— Как правило, мы и берем на себя выполнение многих функций ТСЖ. То есть именно наша компания выполняет функции согласования интересов жителей дома по управлению их долевой собственностью — инфраструктурой, которой они совместно владеют.

Наша работа охватывает весь комплекс вопросов управления жилищным фондом: начиная от составления бюджета такого дома, оптимизации всех видов расходов собственников, в том числе платежей за услуги ресурсоснабжающих организаций, и заканчивая оказанием широчайшего спектра жилищно-бытовых услуг.

— «М-Менеджмент» сама оказывает весь спектр услуг, без подрядчиков?

— В основном. Дело в том, что сегодня для УК нет возможности зарабатывать только на управлении как таковом — рентабельность будет очень небольшой. Мы увеличиваем оборот за счет того, что сами оказываем эксплуатационные, ремонтные, клининговые, бытовые и прочие услуги.

К тому же пока рынок соответствующих услуг для элитного сектора находится в стадии становления, и нужно формировать правильные подходы к оказанию всех видов услуг в их тесной взаимосвязи.

— Поскольку в ваших домах живут очень обеспеченные люди, у вас, вероятно, нет проблем с получением платежей за квартиру?

— Увы, это не так.

Мне кажется, подобные проблемы связаны не с уровнем дохода. Многие пожилые люди — малообеспеченные, но у них вошло в привычку, получив квитанцию, сразу же идти и платить за квартиру, потому что они привыкли к ответственности. А молодое поколение, к сожалению, нет.

И даже деловые люди иной раз демонстрируют не очень ответственный подход при оплате счетов. Я вот думаю: если человек так относится к своим обязательствам, как же он ведет бизнес?

Культуру собственника, культуру ответственности нужно формировать с детского возраста. И культуру отношения к общему имуществу — потому что далеко не все жильцы берегут его…

Некоторые собственники выражают недовольство ценами: «А вот у моих знакомых в таком же доме стоимость ниже!» Объясняешь, что сравнивать невозможно: «Таких домов, как ваш, больше нет. Ведь дом построен по индивидуальному проекту».

Но я всегда подчеркиваю, что готова выехать с командой специалистов на объект и сделать всесторонний сравнительный анализ: почему у них одна цена, а у нас другая.

Это зависит от многих факторов: прежде всего объемов потребления коммунальных ресурсов, площади объекта, состава его инженерных систем, качества отделочных материалов общедомовых зон и количества персонала, который необходим для обслуживания.

При этом наша компания три года не повышала цены на услуги, хотя ресурсоснабжающие организации повышают цены на 20—25% в год! Мы использовали этот период, чтобы работать над новым качеством нашего продукта.

Сегодня расценки определяются в каждой УК индивидуально. Ранее действовавшие в ЖКХ стандарты здесь не применимы. ГОСТы составлялись применительно к типовым домам, в советское время. Сегодня совершенно другие условия работы, даже в старых многоэтажках. Достаточно сказать, что по старым нормам предусматривалась влажная уборка подъездов один раз в две недели, а на наших объектах профессиональная уборка осуществляется каждый день!

Иными стали потребности жильцов. Конечно, это означает большие затраты для УК.

Сегодня необходимы новые, современные стандарты в ЖКХ, учитывающие современный уровень домов, инженерного оборудования, новые запросы собственников. И мы со своей стороны, применительно к нашему сегменту управления домами, такие стандарты вырабатываем.

— Как строятся отношения с ресурсоснабжающими организациями?

— Их цены, как я уже сказала, постоянно растут — и не всегда обоснованно, потому что качество услуг оставляет желать много лучшего. Многие городские коммуникации сильно изношенны.

Например, вода, поступающая в суперсовременную трубопроводную систему наших домов, ржавая. Электричество также подается с перепадами напряжения.

Мы можем лишь пытаться минимизировать ущерб нашим объектам от таких «поставок»: создаем дополнительные системы защиты от перепадов напряжения, генераторы для поддержания работы оборудования на случай аварии, фильтры на входе в наши трубопроводные системы и т.д.

Монополисты коммунального сектора имеют возможность повышать цену, не заботясь о качестве, и имеют право списывать со счетов УК средства за поставленный ресурс до того, как компании получили оплату с жителей. Это ситуация ненормальная, и государство должно обратить внимание на проблему.

— Известно, что в кризис многие объекты элитной недвижимости плохо продавались… Из-за дороговизны?

— Этот вопрос вам лучше задать продавцам и покупателям такой недвижимости. Однако от себя могу заметить, что обеспеченные люди тоже оценивают экономику своих приобретений: соотносят цену квадратного метра и качество, которое они получают.

В связи с этим одно из активно развиваемых направлений нашей деятельности — консалтинг для застройщиков. Мы, используя наши знания и наш опыт по управлению и эксплуатации многими объектами, помогаем застройщикам не повторять ошибок или недочетов прежних проектов, подсказываем, какое оборудование лучше себя ведет в эксплуатации, какое дает меньшие накладные расходы и т.д. Рекомендуем, как правильно построить сервисную логистику в доме, где поместить службы эксплуатации и охраны, чтобы они работали максимально функционально, и даже разрабатываем ориентировочный эксплуатационный бюджет будущего дома.

Именно необходимость предусмотреть детали, которые повышают комфорт и эксплуатационные качества вновь создаваемых объектов, а следовательно, и их ликвидность, подвигает многих застройщиков обратиться к нам за консультацией и сопровождением проектов.

— То есть даже в дорогих домах нужно следить за эффективностью?

— Безусловно. Наша цель — обеспечить высокое качество жизни при максимальной эффективности систем, а не установить все самое дорогое.

Мы стремимся внедрять самые современные системы энергосбережения, такие как, например, датчики движения и энергосберегающие светильники, устройства плавного пуска электродвигателей на оборудовании и т.д. Более того, современные системы автоматизации позволяют настраивать параметры всех систем дома таким образом, чтобы минимизировать необоснованный расход ресурсов. И, конечно же, на всех объектах устанавливаются современные общедомовые и индивидуальные системы и приборы учета потребления ресурсов.

Кроме того, мы тщательно просчитываем все затратные проекты. К примеру, в одном из наших домов было предложение сделать винный погреб — эта идея принадлежала дизайнеру. Но, оценив круг возможных пользователей, мы пришли к выводу, что это необоснованно, и порекомендовали застройщику отказаться от этой идеи.

У застройщика всегда есть соблазн оборудовать элитный дом какой-нибудь модной и уникальной новинкой: упомянутый выше винный погреб, холодильник для шуб, сигарная комната…

То же самое можно сказать не только про «инженерно-строительное», но и про сервисное обеспечение таких домов. Так, например, практика показала, что широко пропагандируемые услуги консьержа, который может помочь жильцу с вызовом такси, заказом билетов, бронированием отелей, в элитном жилье мало востребованы. Почти у каждого жильца есть круг доверенных лиц — личный помощник, шофер и т.д., которые как раз и решают все эти задачи, досконально зная все предпочтения своего «хозяина».

Риелторы и маркетологи часто предлагают подобные яркие, но обходящиеся жильцам в копеечку «опции». Их интерес понятен — увеличить стоимость квадратного метра…

— Но финансировать подобные начинания потом приходится жителям…

— Именно. А мы с самого начала стоим на страже интересов жителей — как я сказала, еще на уровне проекта дома. Кроме того, стараемся максимально контролировать работу подрядных организаций.

— С целью использования ими оптимальных инженерных систем?

— Да, и еще контроля качества строительных работ, чтобы после того как дом сдан в эксплуатацию, жильцам не пришлось платить за ремонт того, что плохо сделано строителями.

— Придет время, когда покупатели будут выбирать дом не по тому, кто строит, а по тому, кто взялся за его управление еще на этапе проекта…

— Совершенно верно. Так же, как сейчас ориентируются на брэнды строительных компаний, в не столь отдаленном будущем будут ориентироваться на брэнды надежных, профессиональных управляющих и эксплуатирующих компаний.

У нашей компании сейчас несколько новых проектов. Некоторые дома еще строятся, некоторые уже готовы к сдаче, и мы вот-вот будем принимать их на управление и техническое обслуживание.

— Как должно совершенствоваться законодательство в сфере ЖКХ?

— Когда в 2006 году принимался Жилищный кодекс, многие вопросы были не очень хорошо продуманы. Так согласно современному законодательству, УК, как бы хорошо она ни работала, может быть без особых препятствий заменена на другую. Или большинством голосов собственников квартир может быть полностью изменен способ управления домом.

Появляется инициативная группа, которая начинает агитировать, и собственники под их влиянием могут принимать решение о переходе управления к ТСЖ или о смене УК. Нередко это, кстати, один из методов недобросовестной конкуренции — рейдерского захвата дома. В нашей практике таких случаев не было, но на рынке они встречаются.

Получается, УК инвестировала средства в дом, а с ней на произвольном основании взяли и расторгли договор. Учитывая отсутствие опыта владельцев квартир в области выбора модели управления домом, неограниченность их прав чревата ущербом для самих собственников квартир.

Следующая проблема, порождающая множество проблем и споров, это отсутствие единообразного и четко прописанного способа заключения договоров с покупателями на стадии строительства, а также сложная и растянутая во времени процедура передачи готового объекта от застройщика покупателю, а вместе с ней и обязанности оплачивать эксплуатационные расходы. Для некоторых появляется возможность не платить за обслуживание, и зачастую дело доходит до суда.

То же самое можно сказать про статус управляющей или эксплуатирующей компании в этот период и про законную возможность управлять или эксплуатировать в принципе. Согласно законодательству, эксплуатирующая компания должна появиться на объекте до того, как он построен и сдан в эксплуатацию. Но согласно тому же Жилищному кодексу, собственники на общем собрании должны выбрать форму управления многоквартирным домом. По поводу такого права застройщиков в кодексе ничего не сказано. То есть УК до оформления всех прав собственности оказывается в правовом вакууме.

Представьте себе: компания работает на объекте, затем собственники вступают в права собственности и большинством голосов меняют ее на другую, или создают ТСЖ. Много ли найдется желающих при таких условиях работать в жилищно-коммунальной сфере?

— Подобные нормы Жилищного кодекса подрывают инвестиционную привлекательность ЖКХ?

— Конечно. Это одна из причин того, почему отрасль не развивается в правильном ключе.

В нашей сфере сегодня неконтролируемые риски. Уже давно на российский рынок пришли крупнейшие международные игроки, занимающиеся управлением недвижимостью, но никто из них всерьез не работал в жилом секторе. Потому что слишком неопределенная ситуация: жильцы имеют право в любой момент поменять способ управления.

Сегодня многие УК не стремятся инвестировать в управляемые дома — они стремятся заработать быстрые деньги. Добросовестные же компании, особенно те, которые управляют типовыми домами, получают весьма незначительную прибыль, если получают ее вообще.

Сегодня немного энтузиастов готовы заниматься ЖКХ, и это небольшой бизнес.

Но потенциально это сфера для крупного, серьезного бизнеса. Ведь в принципе ЖКХ — это бизнес колоссальной устойчивости.

В гостиничной сфере мы вынуждены были постоянно беспокоиться о загрузке на уровне не менее 60%, чтобы обеспечить рентабельность. В ЖКХ не надо беспокоиться о загрузке — этот бизнес может и должен приносить стабильный доход каждый месяц!

Если бы к этому добавить стабильность договорных отношений, мы бы имели расцвет бизнеса в этой сфере и расцвет инвестирования в ЖКХ.

— А возможности развития ЖКХ были бы большим подспорьем для развития регионов?

— Безусловно. Увеличилась бы занятость, возросли налоговые отчисления, улучшилось бы состояние жилищного фонда, который там, в отличие от Москвы и Петербурга, приходит в упадок.

Очень важно для нашей страны — и для регионов, и для столиц — развивать малый бизнес. Это относится и к сфере ЖКХ, и к другим сферам: производственной, торговой, сервисной. Во всем мире это основа основ — основа социальной стабильности, экономического развития.

Чаще всего это семейный бизнес: небольшие магазины, лавки, заведения сферы услуг, мастерские. У нас это тоже есть, но плохо развивается, потому что для этого не созданы условия. Отсюда и депрессивные регионы, из которых жители бегут в столицы.

— Как вы оцениваете кадровую ситуацию в сфере управления?

— Катастрофа!

Грамотных управленцев просто нет. Пропал целый пласт специалистов, способных организовывать производственные и административные процессы, а не только куплю-продажу. А самое страшное, что взять сейчас таких специалистов просто неоткуда. Поэтому приходится растить своих. И здесь лично я сочетаю условия рыночной экономики с советским опытом кадровой работы.

В советское время нас отслеживали по производственным показателям, по активности в общественной работе. Например, я работала главным бухгалтером на мебельной фабрике. Меня заметили, мой труд оценили и перевели главным бухгалтером в гостиницу «Москва». А через некоторое время по результатам моей работы поставили в резерв на должность директора гостиницы.

Тогда было владение кадровой ситуацией. Сегодня такого, к сожалению, нет — ни в частном секторе, ни в государственном аппарате. Государство возвращается к формированию кадрового корпуса, и здесь важна системность.

— Как случилось, что такой сложной компанией управляет женщина?

— Наверное, это закономерно. Хотя не скрою, что женщине управлять подобной компанией и трудно, и легко. Трудно потому, что это сложный многоплановый бизнес — приходится взаимодействовать и с широким кругом организаций, добиваться от них того, что необходимо, отставить свои интересы и интересы собственников. На мой взгляд, это более свойственно мужчинам.

А легко потому, что для женщины порядок и гостеприимство — ее природные свойства. Ей не нужно напрягать все душевные силы, чтобы этим заниматься, как мужчине, которому быстро становится скучно.

Бизнес в сфере коммунального хозяйства — это большое количество мелких вопросов. Мужчинам это трудно — я это вижу по своим сотрудникам. Они концентрируются на одной проблеме и забывают про остальное. А я держу в голове все составляющие, каждую из которых делегировала кому-то из своих сотрудников.

Наш бизнес естественен для женщины — ведь она от природы хранительница очага. Есть важное в бизнесе мужское качество — агрессивность на рынке. Но нередко мужчина-предприниматель увлекается этой агрессией и теряет контроль.

Если в руководстве той или иной компании одни мужчины — все, пиши пропало. Наступит черный день, когда риск в деятельности компании зашкалит и она понесет серьезные потери. Даже одна женщина в руководстве способна остановить такое развитие событий.

— Успешный бизнес невозможен без женщины в менеджерской команде?

— Да, именно так.

Женщина очень важна и в управлении, потому что она открыта, у нее развитая интуиция, она социально ориентирована. Существенно и то, что женщина будет раздражителем для мужчин, если она успешна.

Бывает масса случаев, когда женщина способна решить ту или иную проблему за счет своей харизмы, обаяния. К тому же она умеет решать вопросы без агрессии, на основе компромисса.

Женщина-руководитель никогда не будет смотреть на своего сотрудника только как на подчиненного — для нее важно, чтобы это был единомышленник, коллега. Я, например, подобрала сотрудников, с которыми мы смотрим в одном направлении, с которыми мы единомышленники, я опираюсь на коллег.

При этом женщине-руководителю тяжело без мужчины-соратника. В управлении должно быть разумное сочетание мужского и женского начал.

Когда-то я была заместителем у мужчины. Теперь у меня заместители мужчины. Такое сочетание особенно важно при принятии решений. Когда у меня сформировалось мнение, я всегда интересуюсь, что думает по этому поводу мой коллега-мужчина: это взгляд с другого ракурса.

И последнее: женщина никогда не должна отказываться от женского в себе ради карьеры. Женщина всегда в первую очередь женщина, а потом уже все остальное…