Ольга НАСАЛЬ: стабильное развитие — работа для женщины-руководителя


Текст | Наталья ИВАНОВА
Фото | Наталья ПУСТЫННИКОВА


Генеральный директор аудиторско-консал-тинговой компании ЮНИФИН Ольга Насаль убеждена, что аудиторско-консал-тинговый бизнес — сфера, в которой женщины на всех уровнях могут проявить себя не хуже, а лучше, чем мужчины.

— Ольга Геннадиевна, компания ЮНИФИН в рейтинге журнала «Деньги» входит в топ-40 российского аудиторско-консалтингового бизнеса, то есть относится ко второму эшелону этого бизнеса. Как себя чувствуют сегодня компании данного сегмента рынка?

— Бизнес компании ЮНИФИН и бизнес многих других коллег — российских средних аудиторско-консалтинговых фирм — достаточно стабилен. Ситуация, сложившаяся в стране после 2008 года, к удивлению многих, укрепила наши позиции на рынке аудиторских услуг.

При сокращении доли «базовых» консалтинговых услуг более динамично стали развиваться новые направления бизнеса. В связи с тем что значительное количество организаций, финансовая отчетность которых подлежит обязательному аудиту, пересмотрели критерии выбора аудитора, увеличился объем аудиторских услуг.

Ежегодный аудит составляет 80% спроса на аудиторские услуги. А в этой сфере наилучшие позиции как раз у среднего аудиторского бизнеса. Мы предлагаем оптимальное соотношение по критерию «цена — качество».

Предприятия стали оптимизировать расходы, и понятно, что при возможности выбора аудитора преимущество получают компании, которые называют наиболее приемлемую цену.

Средние компании работают более экономично, чем компании так называемой «большой четверки», поэтому получают преимущество. А вот в аудите перед продажей бизнесов, особенно нерезиденту, или аудите при выходе на финансовый рынок приоритет имеют компании «большой четверки». В этих случаях как раз больше всего ценится международный авторитет — первые места в рейтинге не только российском, но и мировом.

Однако нужно отметить, что и российские аудиторско-консалтинговые компании в подавляющем большинстве случаев являются членами глобальных аудиторских сетей, и их правила работы, качество работы также имеют международные гарантии.

— У российских фирм преимущество складывается и в области консалтинга?

— Налоговый консалтинг и налоговое планирование всегда были приоритетными направлениями российского аудита. Международные же компании больше внимания уделяли финансовым аспектам бизнеса, финансовому менеджменту. Действующее российское налоговое законодательство достаточно объемно, постоянно меняется, содержит много противоречий и часто не содержит прямых ответов на спорные и сложные вопросы.

Профессиональный потенциал российских компаний в сочетании с практическим опытом в различных сферах деятельности позволяет поддерживать высочайшие стандарты качества данных услуг. «Большая четверка» в этой области нам не конкурент.

Качественный налоговый консалтинг позволяет бизнесу клиентов быть максимально эффективным и при этом минимально рискованным с точки зрения ведения финансового учета, исчисления и уплаты налогов и других аспектов финансового управления.

Здесь мы с государственными органами решаем общую задачу.

— Тем не менее кризис выявил целый ряд случаев, когда аудиторы покрывали нарушения клиентов…

— Предпосылки для этого кроятся в двойственном характере аудита.

Являясь, по сути, видом финансового контроля, аудит осуществляется на возмездной основе и проводится за счет клиента. Компании, нанимая и оплачивая аудитора, вряд ли захотят получить аудиторское заключение, отличное от безусловно положительного, и уж конечно, не обратятся к такому аудитору второй раз.

При этом аудит является предпринимательской деятельностью, основной целью которой является получение прибыли.

Имеющаяся негативная практика работы международных аудиторских компаний подтверждает, что довольно трудно соблюсти баланс финансовых интересов собственной компании и требований законодательства об аудите.

Тем не менее система контроля качества аудиторских услуг и финансово-правовая ответственность за их ненадлежащее выполнение, предусмотренная российским законодательством, не позволяет аудиторским компаниям выдавать заключения, не обоснованные рабочей документацией.

Компания, выдающая недостоверное заключение, несет риски — от потери права заниматься данным видом деятельности до уголовной ответственности.

Однако современные стандарты аудита, как международные, так и российские, не содержат конкретных методик определения ни уровня существенности, ни параметров необходимой выборки. Все отдано на откуп профессионального суждения аудитора, и очень многое зависит от квалификации конкретного специалиста.

При этом указанные стандарты признают, что независимо от качества проведения выборки и обработки ее результатов всегда имеется аудиторский риск, связанный с возможностью получения ошибочных данных.

Отсутствие конкретных методик создает почву для мошенничества в сфере аудита, позволяя прикрыть действия недобросовестных аудиторов.

— Налоговое консультирование — важное, но отнюдь не единственное ваше консалтинговое направление?

— Да. Возник целый ряд новых перспективных сфер консалтинга, причем именно в период экономического кризиса.

Например, такое направление, как передача бизнеса в управление консалтинговой фирмы. Не секрет, что многие российские предприниматели страдают от недостатка бизнес-подготовки. И если до кризиса неэффективность покрывалась высокими прибылями — была своего рода финансовая пирамида, которая за счет постоянного роста доходов фирмы камуфлировала управленческие провалы, то теперь провалы очевидны и «несовместимы с жизнью» для многих компаний.

Немало предпринимателей передают права управляющих компаний по отношению к своему бизнесу в аудиторско-консалтинговые фирмы. У нас для этого есть широкий спектр штатных и привлеченных специалистов: финансистов, экспертов по налоговым вопросам, экспертов по общему менеджменту, управлению персоналом, маркетингу…

Качество и результаты работы, выполненной группой квалифицированных экспертов, имеющих большую и разнообразную бизнес-практику, не сопоставимы с работой «доморощенных» управленцев, выполняющих соответствующие функции у заказчика.

Растет также спектр консалтинговых услуг по отдельным направлениям деятельности компаний. И этот рост спроса на консалтинг закономерен: в подавляющем большинстве российские рынки очень конкурентны, между компаниями идет борьба за эффективность.

Фирмы зачастую теряют прибыль из-за отсутствия контроля, проблем с использованием ресурсов, мелкого воровства и пр. Решив эти проблемы, предприниматели получают возможность вновь работать с хорошей прибылью.

— Насколько массовое обращение к внешнему управлению может быть свидетельством кризиса российского стиля менеджмента?

— Это, безусловно, результат кризиса и осознания кризиса.

Учиться чему-нибудь и как-нибудь в бизнесе нельзя. Бизнес требует серьезной подготовки, как и менеджмент.

Это сферы очень специфической, как теоретической так и практической, подготовки, в них нет места импровизации. Само по себе научение профессиональному ведению бизнеса и управлению не произойдет!

Профессиональный подход к подготовке предпринимателей и менеджеров сегодня одна из самых актуальных проблем. MBA-образование в стране в основном слабое.

— Но что же делать? Направлять бизнесменов и топ-менеджеров учиться за рубеж?

— Нет, создавать и развивать качественные образовательные центры в России. Основа для этого есть: существует, например, мощная управленческая школа в Академии народного хозяйства и государственной службы, в МГУ. На этих и других базовых школах и нужно сделать акцент при построении сильной системы образования менеджеров.

— Отдельная проблема — подбор и расстановка управленческих кадров…

— Сейчас это зачастую случайный процесс.

В основном люди приходят на управленческую работу по знакомству или родственным связям, плохо понимают профессиональные требования, и положительные результаты деятельности таких управленцев скорее исключение, чем правило.

Нет системного отслеживания кадров, планирования их карьерного роста, которое было в советское время. Вспомним: каждый хороший работник рассматривался с точки зрения будущих перспектив в производственной или общественно-политической сфере.

За достижениями и проблемами каждого управленца велся контроль, на должности осуществлялся отбор по определенным научно обоснованным алгоритмам, у руководителей формировались необходимые компетенции… Сейчас ни в корпоративном, ни к государственном управлении такого нет. Ведомственные и корпоративные системы такого рода только формируются. Отсюда качество управления…

Опаснее всего эта проблема для государственного аппарата, где нет таких ясных критериев эффективности, как в бизнесе. Большие трудности, например, с подбором в сферу государственного управления людей с адекватным практическим опытом.

— Какие еще болезни российского бизнеса и управления вы считаете наиболее опасными?

— Крупные компании, имеющие монополистическое положение на рынке, перестают заботиться об эффективности.

Работая с целым рядом крупнейших фирм, я вижу, как многие компании буквально разъедает бюрократизация. Процедура согласования любого документа непомерно затягивается. Штат компаний, как правило, раздут за счет большого количества сотрудников среднего звена.

Бюрократизм чрезвычайно негативно сказывается на эффективности работы компаний: в них формируется нетворческая атмосфера, культивируются принципы нездоровой конкуренции работников, происходит демотивация персонала в отношении целей развития бизнеса.

— К сожалению, сегодня в государственной политике акцент делается на крупный бизнес: становые хребты нашей экономики — «Газпром», «Роснефть», АО «РЖД»…

— Увы, это так. Пора поменять парадигму экономической политики.

Без малого и среднего бизнеса мы не сможем решить проблемы развития территорий, занятости населения, эффективности крупного бизнеса, который должен «вариться в питательном бульоне» малого и среднего бизнеса.

— Для того чтобы поменять приоритеты политики, в государственное управление должно прийти больше людей с бизнес-опытом?

— Безусловно.

— Как вы себя чувствуете в такой мужской сфере, как аудиторско-консалтинговый бизнес?

— Очень комфортно. В аудите и консалтинге абсолютно доминируют женщины, так что я работаю в женской среде.

— Но в топ-менеджменте абсолютно доминируют мужчины…

— Мне легко работать с мужчинами. Я убеждена, что деловые и личностные качества руководителя не зависят от половой принадлежности.

И мужчины и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием, и характеристики пола не являются ограничителями для эффективного менеджмента.

— А сама по себе аудиторско-консалтин-говая отрасль — мужская или женская?

— Однозначно женская. Мужчины в нашей сфере нацелены на карьерный рост. Аудиторская практика обычно рассматривается ими как ступенька для переходя в крупные компании реального сектора экономики на финансовые позиции.

Мужчины представлены прежде всего в высшем управленческом слое и слое собственников аудиторско-консалтинговых компаний. Многие из них стояли у истоков компаний, создали их. Но непосредственная работа фирм, развитие этого бизнеса ложатся на плечи женщин.

— В аудиторской работе, консультировании более востребованы женские качества?

— Да. Женщины более организованны, более последовательны, более гибки, лучше подмечают, анализируют и учитывают нюансы в работе, менее амбициозны, более коммуникабельны, им свойственно доверительное поведение, готовность к сотрудничеству.

Мужчине зачастую просто не интересна «рутина»: изо дня в день копаться в мелочах, собирать информацию, анализировать, подстраиваться под настроение клиента …

— Возможно, мужчинам не интересна такая работа в силу хотя бы другой моторики?

— Совершенно верно. Мужчины любят работать по-крупному, им хочется всего и сразу… Мелкая кропотливая работа не для них.

А женщине нравится кропотливая работа, к тому же работа, связанная с общением, это ее планида. Женщины — аудиторы и консультанты в большинстве своем не стремятся к менеджерской карьере. Их интересует профессиональное развитие на имеющейся должностной позиции. Им интересна та деятельность, которой они занимаются.

И в управлении роль мужчин весьма ограниченна. Мужчины, как известно, завоеватели, а вот разбираться с завоеванным приходится женщинам. Работать планомерно, ежедневно, поддерживать работоспособность и не испортить работоспособную систему, обеспечивать стабильность в компании, ее стабильное развитие — во всех этих задачах без женщины-руководителя обойтись трудно.

— В российском малом и среднем бизнесе любых сфер с начала 90-х годов мы видим огромное количество женщин-предпринимателей и топ-менеджеров…

— В постперестроечный кризис многие мужчины не смогли найти себя. Высококвалифицированные специалисты, потеряв работу, переживали личностный кризис, даже депрессию…

А женщины тем временем спасали свои семьи, оказавшиеся без средств к существованию: челночили, открывали магазинчики, аптеки. Отсюда и столь большое место женщин в нашем предпринимательском слое.

К тому же женщина — хозяйка или генеральный директор — большой плюс для фирмы еще и в том смысле, что относится к компании как к своему ребенку: буквально живет им, его проблемами. Для мужчины же компания — это средство, игрушка, люди, работающие в этой компании, — инструменты решения их задач, не более…

— Можно сказать, женщина — руководитель мирного времени, а когда нужно вести войну, больше нужен мужчина?

— По крайней мере считается, что мужчины лучше ведут войны. Так ли это на самом деле, трудно сказать, потому что женщин они к этому делу не подпускают.

Одно можно утверждать наверняка: женщины умеют предотвращать войны и другие острые конфликты.

— Соотношение женщин и мужчин — руководителей у нас приблизилось к европейскому и американскому?

— Нам сложно равняться на западные страны, которые десятилетиями развивались по другой модели. Там стабильное общество, социальное государство, поэтому существенно больше востребованы женщины-руководители. В социальном государстве, стабильной бизнес-среде женщина-руководитель приносит наибольшую пользу.

Мы только в начале пути к социальному государству и спокойной экономике: в России стабильность наступила относительно недавно, хотя мы быстро к ней привыкаем…

— Через некоторое время в России произойдет такая же женская менеджерская революция, как, например, в Европе?

— Думаю, да. Ведь нужно развивать собственную страну, социальное государство, укреплять благосостояние людей, а без женщины-руководителя двигаться в этом направлении очень трудно.


Насаль Ольга Геннадиевна родилась в 1966 году в г. Ташкенте.

В 1988 году окончила Московский полиграфический институт (очное отделение) по специальности «Экономика и управление полиграфической промышленностью».

По распределению была направлена на работу в должности экономиста в Полиграфическое объединение г. Ташкента.

С 1991 года работала на финансовых позициях в производственно-коммерческих структурах.

С 2007 года возглавляет аудиторско-консалтинговую группу ЮНИФИН.