Страна советов


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА


В ноябрьском номере мы публикуем продолжение темы
«аутсорсинг», начатой в прошлом выпуске «Страны советов».

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Насколько возросла ваша потребность в аутсорсинге в период кризиса?

2. Почему, на ваш взгляд, до кризиса аутсорсинг в нашей стране был недостаточно развит по сравнению, например, с Европой и США, и появились ли предпосылки к его быстрому развитию теперь?

3. Какие направления аутсорсинга развиваются на вашем предприятии? Хозяйственные функции, финансы, IT, кадровая работа, юридическое обслуживание, … ?

4. На каких направлениях вы готовы попробовать сторонние услуги?

5. Какие типичные ошибки часто допускают компании в отношении аутсорсинга: не обращаясь к аутсорсерам или, наоборот, необоснованно обращаясь к ним?


Андрей БАТАЛОВ, директор по информационным технологиям в регионах и странах СНГ, группа компаний «ВымпелКом»:

1. Потребность в аутсорсинге в период кризиса не возросла, а резко сократилась.

Я бы разделил аутсорсинг на два направления — развитие и эксплуатация.

Не секрет, что в кризис компания сосредоточена на сокращении долговой нагрузки и преимущественно финансирует проекты с быстрым возвратом инвестируемого капитала. Следовательно, количество действий, направленных на развитие, резко сокращается, и потребность в аутсорсинге падает.

В направлении эксплуатации в период кризиса наблюдается значительное удешевление рабочей силы на рынке труда, значительно уменьшается текучка кадров, что позволяет повысить эффективность операций на базе внутренних ресурсов компании.

Есть еще одно направление аутсорсинга — поддержка online-систем. Как правило, возможности компании в настройках и администрировании таких систем сильно ограниченны в силу технологических особенностей, и их эксплуатация в значительной части осуществляется самим производителем. В данном случае очень важно договориться о фиксированной стоимости поддержки на максимально длительный срок, чтобы исключить попытки поставщика повысить цену на свои услуги.

2. В сфере IТ этот рынок уже достаточно развит и не уступает ведущим странам. Такой вывод мы сделали на основании предложений, которые получаем в ходе тендеров. Конкурсы позволяют нам не только сократить затраты, но выбрать аутсорсинговую компанию с оптимальным набором сервисных услуг.

3. Группа «ВымпелКом» работает в десяти странах мира, и в зависимости от потребностей компания пользуется аутсорсинговыми услугами клининговых компаний, кадровых агентств, транспортных фирм, по отдельным вопросам привлекаются внешние юридические консультанты, но нельзя сказать, что они полностью заменяют юридическую функцию компании. Что касается сферы IТ, то у нас развиваются следующие направления аутсорсинга. Во-первых, разработка приложений (software и услуги). Как правило, специфичные приложения мы отдаем на аутсорсинг, когда испытываем внутренние ресурсные сложности или не обладаем достаточной экспертизой. Во-вторых, поддержка приложений (систем) и оборудования. В этом вопросе мы занимаем гибкую позицию и услугами аутсорсинга пользуемся, когда важно соблюсти жесткие временные рамки, опыт локальных специалистов недостаточен для выполнения поставленных задач или для реализации проекта требуются специализированные знания, сертификаты или допуски. Однако по мере накапливания экспертизы мы стремимся к отказу от услуг внешних партнеров и используем только внутренние ресурсы — это существенно удешевляет поддержку и позволяет сохранять уникальный опыт внутри компании, что стимулирует сотрудников. В-третьих, поставка (производство) оборудования. И, в-четвертых, проектные работы.

4. На тех специфичных направлениях, где отсутствует внутренняя экспертиза.

Для компании очень важно сохранить независимость от поставщика оборудования или услуг. Идеальный случай — отдавать на сторону только те сервисы, где есть здоровая конкуренция и один поставщик легко может быть заменен на другого.

5. Важно соблюсти баланс между внешней и внутренней поддержкой. И тот и другой подход должен быть всесторонне оценен, в том числе и с финансовой точки зрения.

Ступив на путь аутсорсинга, необходимо иметь «возможность для маневра» в виде нескольких аналогичных аутсорсеров. Это позволит контролировать цены и не потерять экспертизу.

Хочу отметить, что сейчас наблюдается тенденция, когда компании, активно использовавшие услуги аутсорсинга, начинают сами их предоставлять. Например, «ВымпелКом» предлагает услуги call-центров, Collocation Data Center (перенос сервера клиента в дата-центр), причем не только в России, но и странах СНГ. Так, в Армении уже почти два года успешно работает наш коммерческий call-центр, обслуживающий несколько банков.

Олеся АЛЕКСЕЕВА, исполнительный директор компании NIKOLAEV e:Consulting. Russia:

1. Не изменилась, так как мы всегда в большом объеме пользовались услугами аутсорсинговых компаний, начиная с клининга и заканчивая IT-сопровождением.

2. –

3—4. Если говорить о том, какие виды аутсорсинга мы предоставляем для наших клиентов, то это сразу несколько направлений: первое — комплексное медиасопровождение деятельности компаний; второе — комплексное медиасопровождение владельцев, первых лиц компаний и известных персон; третье — информационное сопровождение первых лиц компаний (сбор и обработка всей необходимой в работе и жизни информации из любых источников и на любом языке и предоставление ее в удобном формате в удобное время).

Если говорить о том, какие направления мы отдаем на аутсорсинг, то здесь необходима более подробная информация о нашей позиции относительно данного вопроса. Принципиально — наша компании никогда не будет крупной, с большим штатом сотрудников. Наша функция — управление проектами, поэтому в нашей команде — профессионалы, готовые дать экспертную оценку каждый в своем вопросе. Руководители и исполнители проекта курируют внушительное количество подрядчиков (аутсорсеров), в свою очередь являющихся лидерами в своей области. Таким образом, состав нашей команды — это костяк экспертов и меняющийся в зависимости от проекта круг аутсорсеров. Естественным образом получилось, что некоторые внутренние функции мы отдаем на сторону, в результате получая профессиональную работу нескольких экспертов в своей области: IT-аутсорсинг, юридическое обслуживание, финансовое консультирование, часть хозяйственных функций, бизнес-планирование и некоторые другие. Кадровая работа, с точки зрения документации, ведется нами самостоятельно — это удобнее, с наймом персонала мы также справляемся своими силами, имея очень серьезные требования к кандидатам. А вот обучение производится за счет привлечения профессиональных тренеров и психологов, хотя у нас и существуют внутренние обучающие мероприятия — мастер-классы, обмены опытом и др.

5. —

Олег ЛЕОНОВ, коммерческий директор компании «Сумма Телеком»:

1. Так как мы запускали проект ШПД (широкополосный доступ в Интернет) в кризис, то наши потребности в аутсорсинге никак не изменились — они как были на среднем уровне, так и остались.

2. В целом потребности в аутсорсинге на сегодняшний момент в нашей стране относительно небольшие. Развитие этого направления во многом зависит от публичности компаний, когда необходимо улучшать относительные показатели, в первую очередь связанные с персоналом. У нас пока число публичных компаний невелико — и не растет.

3. В нашей компании на аутсорсинг выносится ряд IT-работ, частично подключение абонентов и телемаркетинг.

4. Мы будем развивать эти же направления, вряд ли что-то добавим.

5. Основной ошибкой является заблуждение менеджеров, что аутсорсинг позволит значительно сократить расходы. Это позволяет улучшить относительные показатели, но на общем объеме затрат не сказывается.

Владислав МАРТЫНОВ, генеральный директор SAP СНГ:

1. SAP, как любая большая корпорация, отдает на аутсорсинг целый ряд бизнес-функций, как инфраструктурных (back office), так и функций основной деятельности (front end). То есть кроме того, что мы используем такие виды аутсорсинговых услуг, как поиск и подбор персонала, транспортное обслуживание, уборка офиса, организация питания для сотрудников, ряд IТ-услуг, PR- и event-обслуживание, типографские услуги и пр., мы также частично отдаем на аутсорсинг front-end-функции компании, такие как продажа, внедрение и сопровождение наших решений. Все front-end-услуги оказывают нам наши партнеры.

Активная работа с партнерами — это основа стратегии успешного развития бизнеса SAP во всем мире. Мы расширяем сеть партнеров, которым мы доверяем как себе. Поэтому все наши клиенты, независимо от того, кто внедрял у них наше решение — наше консалтинговое подразделение или один из наших партнеров, знают, что они являются клиентами международной компании SAP.

Мы увеличиваем наши инвестиции в партнерскую экосистему, поскольку именно сейчас нашим клиентам важны качественные проекты, проводимые в согласованные сроки, а нашим партнерам — всесторонняя поддержка для развития своего бизнеса. Мы предоставляем дополнительные возможности обучения и маркетинга нашим партнерам, что позволяет им более интенсивно вкладывать имеющиеся средства в развитие бизнеса SAP, поиск клиентов и реализацию проектов.

Насчет кризиса: несмотря на кризис продажи SAP-решений росли, поэтому можно сказать, что наша потребность в аутсорсинге продаж, качественных внедрений, консалтинга наших клиентов только становилась все больше и больше.

2. Это проблема доверия и сложившаяся культура управления. В советское время крупные предприятия все делали сами, стоит вспомнить неуютные столовые, уборщиц в растянутых синих халатах, «карманные» дома культуры, оформляемые под Новым год профсоюзами, или же санатории-профилактории. Других образцов хозяйствования в СССР просто не было. Когда после перестройки на такие предприятия стали приходить управленцы нового типа, они постепенно избавлялись от нецелевых активов, не приносивших прибыль. Но потребность в инфраструктуре (обеды, отдых сотрудников и пр.) оставалась, поэтому компании стали искать способ ее «закрыть», а именно — начали обращаться к аутсорсинговым фирмам. В Европе же и США аутсорсинг был востребован намного раньше, там компании не стремятся делать все только своими руками, кроме того, рабочие руки на Западе стоят довольно дорого, в отличие от РФ, там просто не выгодно держать сотрудников типа курьеров, уборщиц и пр. в штате.

По поводу предпосылок развития аутсорсинга в России: аутсорсинговые фирмы (бухгалтерские, аудиторские компании, маркетинговые агентства и пр.) стали завоевывать доверие потребителей. Их клиенты понимают, что к их задачам аутсорсеры зачастую относятся даже более добросовестно, чем внутренние сотрудники. Кроме того, важен кадровый момент: вы как руководитель легко можете разорвать договор с аутсорсинговой компанией, а уволить внутреннего сотрудника, плохо выполняющего свои функции, намного сложнее.

Правда, не для всех услуг все так гладко: если мы с вами будем обсуждать аутсорсинг IТ-задач компании — в России еще не столь развита инфраструктура предоставления подобных услуг, чтобы обеспечить надежную и бесперебойную работу систем, поэтому IТ-услуги пока отдают на аутсорсинг редко.

3. —

4. На всех, которые я назвал выше, а также на тех, которые позволяют нам сэкономить время и деньги за счет использования аутсорсеров, а самим сосредоточиться на основном бизнесе SAP — создании высококлассных интегрированных бизнес-решений.

5. Важно контролировать качество услуг аутсорсеров, а также позволить им лучше узнать ваш бизнес. К примеру, для партнеров, которые предоставляют нашим же клиентам внедрение SAP-решений, мы предлагаем разного вида обучение (практикум для изучения методологий SAP, а также тренинги по проведению презентаций и демонстраций решений, мастер-классы для партнеров, работающих на среднем и малом рынке, и пр.). Очень важно, чтобы аутсорсинговые компании понимали, как работает ваш бизнес, а также осознавали правила их поведения в вашей организации. Что касается контроля качества услуг, то, по-моему, самое лучшее — прописать KPI в договоре с аутсорсинговой фирмой. Для call-центра это может быть число обработанных с определенным результатом звонков, для event-агентства, делающего вечеринку перед Новым годом, — число позитивных откликов и пр., можно предусмотреть в договоре бонусы за превышение плана или же штрафы за недостижение желаемого результата. К примеру, если корпоративное такси опаздывает на пять минут, то стоимость поездки снижается на 10, на 15, на 25% и т.д. Такая «привязка» очень стимулирует аутсорсеров работать на 100%, а не спустя рукава.

Олег КРАУС, заместитель исполнительного директора компании «Русские навигационные технологии»:

1. Наша потребность в аутсорсинге в период кризиса оставалась на прежнем уровне, в то время мы скорее думали о том, как сократить мощности, а не как развить их…

2. Думаю, именно после кризиса появились серьезные предпосылки для развития аутсорсинга. Это связано с тем, что в конце 2008 года многие компании столкнулись с серьезными проблемами, когда выручка и заказы стремительно сокращались, но сократить мощности было крайне затруднительно, особенно с оглядкой на качество. И именно не понимая этого, российский бизнес пытался развиваться во всех направлениях, вместо того, чтобы покупать на рынке стандартные услуги, например, транспортные, бухгалтерские, IТ — лучшего качества и по лучшей цене. Кризис научил российский рынок считать деньги.

3. Мы как вертикально интегрированная компания имеем не так много возможностей для аутсорсинга, однако постоянно ищем варианты расширить спектр таких услуг. Сейчас элементы аутсорсинга присутствуют в маркетинге, логистике и консалтинге.

4. Думаю, в перспективе, наряду с вышеперечисленными направлениями, это могло бы быть интересно в разработке ПО.

5. Первое, что нужно определить компании, — это какие из услуг, производимых внутри или покупаемых на рынке, определяют качество конечных продуктов компании или существенно влияют на стратегические направления развития. После этого нужно сравнить рыночные цены на данные услуги с себестоимостью, по которой компания может их произвести внутри себя. По итогам этих двух сравнений можно уже принимать взвешенное решение о том, какие услуги отдавать на аутсорсинг. При этом удастся избежать двух основных ошибок: отдать на аутсорсинг стратегические элементы бизнеса или, наоборот, производить внутри компании услуги, которые обходятся ей значительно выше их рыночной стоимости.

Валерий АНДРЕЕВ, заместитель директора по науке и развитию компании ИВК:

1. Аутсорсинг, на мой взгляд, нужен только для одного — для интенсификации разработки при отсутствии необходимой компетенции в частном или общем вопросе. Кризис, как уже неоднократно говорилось, повлиял на все процессы очень сильно, прежде всего именно с точки зрения интенсификации разработок. Сегодня уже нет времени на многолетние ОКРы и НИРы, позволяющие заложить в архив очередные килограммы макулатуры. Сегодня нужны готовые решения, действующие макеты, прототипы (если очень быстро). Выходом из этой ситуации является создание максимально компетентной кооперации. В случае разработок это поиск надежного партнера для создания какой-либо подсистемы общего решения. Поэтому потребность в аутсорсинге возросла. Причем и в решении небольших проблемных вопросов, и в рамках больших задач (проектов).

2. Что касается ИВК, то проблемы аутсорсинга разработок ей известны с 1999 года. Поэтому говорить о том, что он не был развит, неверно. Просто тогда это так не называлось. Это не было обсуждаемой проблемой, это было просто одним из правил бизнеса — даже тогда, когда не было широкомасштабных, разнородных и комплексных проектов. Теперь ситуация резко изменилась. Изменился прежде всего заказчик, который хочет иметь одну отвечающую за все сторону, а не двадцать, кивающих друг на друга в случае неудачи. Вот и все.

3. Практически на всех названных направлениях компания в той или иной степени применяет аутсорсинг. В некоторых случаях ИВК сама является поставщиком услуг аутсорсинга — например, при промышленной сборке на своем заводе определенных видов вычислительной техники. В области программного обеспечения я бы отметил ряд проектов по разработке, которые действительно выполняются сторонними компаниями с высокой компетенцией. Наиболее яркий пример — проект «ИВК Кольчуга».

4. Прежде всего — подключение разработчиков по прикладным (тематическим) вопросам: постановке задач, бизнес-аналитике в разных областях. Это очень востребовано!

5. Без сомнения, любое обращение к аутсорсерам уменьшает компетенцию компании в данном вопросе. Но здесь решающую роль играет фактор времени. Если проект позволяет повысить свою компетенцию за счет времени и тем более средств заказчика, то никакая компания не пойдет по аутсорсерам. Если же фактор времени довлеет над проектом, тогда имеет смысл создать обширную кооперацию и «нарезать» небольшие (быстро решаемые) задачи, оставив за собой действительно сложные куски, управление проектом, контроль качества. Конечно, есть риск повышения себестоимости и работы без прибыли или в убыток. Но здесь все определяется имеющимися в компании культурой и технологиями управления, точностью оценки себестоимости при разных схемах проведения работ. Скоротечные проекты очень недешевы именно из-за этого, и заказчик должен это понимать. Уменьшение рисков за счет аутсорсинга пока тоже остается только благим пожеланием. Оно реализуется лишь при жестком управлении интеграторами всеми группами разработки. А это умеют делать не все.

Алексей УШАКОВ, генеральный директор компании DATA+:

1. Возросла, но незначительно. По нашему основному профилю деятельности (сфера IT) в условиях сужающегося рынка основной объем работ мы, естественно, старались выполнять самостоятельно. Мы поставили перед собой основную задачу — сохранить квалифицированные кадры до завершения кризиса, и задачу эту выполнили.

2. Причин было несколько. В условиях растущего рынка происходило экстенсивное развитие компаний. Экономическая целесообразность и просто рентабельность производства отходили на второй план. На первом месте стоял захват новых рынков, клиентов. Для реализации таких целей проще было нанять новых сотрудников или купить сторонние компании.

Сейчас ситуация сильно изменилась. Руководители компаний начинают задумываться о рентабельности производства, финансовой стабильности в условиях возможных будущих кризисов. Непрофильные и низкомаржинальные виды деятельности необходимо выводить за пределы компании. Возникла неожиданная проблема: для вывода части бизнеса на аутсорсинг необходимо сначала разобраться, какие из компаний-партнеров в условиях кризиса сумели сохранить кадровый состав и достаточные ресурсы для выполнения работ на аутсорсинге.

3. Частично отдано на аутсорсинг юридическое обслуживание. Полностью отдали на аутсорсинг охрану и уборку офиса. Рутинные операции по массовому вводу и подготовке данных также стараемся отдавать на аутсорсинг. Сейчас отдаем на аутсорсинг обновление Web-дизайна нашего сайта. Мы в состоянии его выполнить собственными силами, однако с позиции экономической целесообразности решили отдать эти работы на аутсорсинг.

4. Уже перечислил ранее. Пока никаких иных видов деятельности не собираемся отдавать на сторону, однако время покажет.

5. Моя точка зрения: профильный рентабельный бизнес должен оставаться внутри компании. Профильный бизнес с высокой долей риска можно отдавать на аутсорсинг, по крайней мере на начальном этапе вхождения в бизнес. Еще одно правило: на аутсорсинг можно отдавать те виды деятельности, в которых существует высокая конкуренция. Иначе можно попасть в тяжелую зависимость от аутсорсера.

Сервисные функции — тут каждый решает за себя. Охрану, уборку помещений и территории, инженерное обслуживание здания необходимо отдавать на аутсорсинг. Юридическое обслуживание, делопроизводство, кадровую работу, бухгалтерию — в основном собственными силами, периодически привлекая внешних консультантов для решения наиболее сложных вопросов. Основная проблема при аутсорсинге — поиск профессиональных и надежных партнеров и консультантов.

Елена СТРЕЛКОВА, ведущий аудитор компании «Анеста Аудит»:

1. Наша компания изначально работала по следующей схеме: в штате числились только специалисты, которые соответствуют основному направлению деятельности, остальные направления деятельности были под контролем компаний-аутсорсеров. Соответственно, в период кризиса потребность в аутсорсинге осталась на прежнем уровне. Объясняется это тем, что пока мы не планируем брать отдельных специалистов на те направления, которые в настоящее время обслуживаются по договору.

2. Недостаточное развитие аутсорсинга в России — следствие концентрирования внимания на политической ситуации и часто проводимых реформах в сфере бизнеса, а также на стандартных схемах работы организаций.

В докризисной ситуации наиболее востребованными услугами компаний-аутсорсеров являлись услуги по уборке помещений и IT. В отношении бухгалтерских услуг преобладал консервативный подход — компании неохотно шли на аутсорсинг. Во время кризиса резко возрос уровень безработицы, что привело к снижению уровня зарплат. Соответственно, сейчас перед компанией стоит выбор: нанять работника на небольшую зарплату или воспользоваться услугами компании-аутсорсера. Решение в основном зависит от предлагаемых цен на услуги. В связи с этим развитие аутсорсинга зависит от способности компаний к выживанию путем оптимизации качества услуг и их стоимости.

3. Организация активно пользуется услугами компаний-аутсорсеров в таких направлениях, как IT-услуги, обслуживание телефонов (call-центр, предоставление телефонных линий, обслуживание системного телефона и т.п.), услуги PR-агентства. Хозяйственные функции предоставляются нашей компании арендодателем, а такие направления, как финансы, кадровая работа и юридическое обслуживание, являются основными видами деятельности нашей компании и, соответственно, обслуживаются собственными силами.

4. Как я уже сказала, в настоящее время мы постоянно пользуемся услугами аутсорсеров в большинстве направлений деятельности компании (кроме основных направлений деятельности — бухгалтерский учет и аудит). Единственная не затронутая нами область — хозяйственные функции (уборка арендуемого помещения), но в данный момент их предоставляет арендодатель. Соответственно, сейчас потребности в дополнительных услугах у нас нет. В дальнейшем, если такие потребности появятся, мы воспользуемся услугами компаний-аутсорсеров.

5. Ошибки допускаются в обоих вариантах: и при игнорировании аутсорсинга, и при необоснованном обращении. В первом случае ситуация зачастую выглядит следующим образом: компания нанимает сотрудников, которые должны отвечать за те или иные участки производства, однако в силу некоторых причин (небольшая зарплата, срочный набор сотрудников) работник оказывается не вполне компетентен в данной сфере.

Следствием этого становится частичное простаивание той или иной области деятельности и в то же время лишняя трата денежных средств, а в комплексе это ведет к нерациональной деятельности компании. Зачастую решением этих проблем может явиться обращение к компаниям-аутсорсерам.

Вторая ситуация — необоснованное обращение — встречается реже и заключается в том, что проблемы, которые руководство фирмы предлагает решать аутсорсерам, являются незначительными, и, предприняв некоторые действия (например, надбавки сотрудникам), их можно решить силами работников организации.

Антон ДОЛГОВ, руководитель компании «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ):

1. До кризиса большинство российских компаний относилось к аутсорсингу с подозрением, предпочитая традиционно принимать сотрудников в штат и отказываясь видеть в аутсорсинге возможность снижения расходов при получении услуг высокого качества. Однако кризис стал катализатором спроса на аутсорсинговые услуги, заставив руководителей по-новому взглянуть на управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Например, в сфере IТ-услуг передача функций по настройке, подключению и регулярному техническому сопровождению компьютеров и сетей клиента позволяет избежать серьезных денежных потерь из-за возможных сбоев и поломок.

2. Согласно данным различных исследований, в Европе рост спроса на аутсорсинговые услуги в этом году замедлился, однако по-прежнему остается высоким. При этом эксперты отмечают, что контракты с внешними партнерами, предоставляющими услуги, теперь имеют меньший срок действия. Незначительное снижение спроса на аутсорсинг стало реакцией развитого рынка и говорит скорее об ухудшении общего положения многих компаний, чем об утрате доверия к аутсорсингу.

Для растущих рынков, таких как Россия, аутсорсинг, наоборот, стал выходом для многих организаций, стремящихся к снижению расходов на содержание и обучение персонала, аренду дополнительных помещений и т.д. Так как рынок аутсорсинговых услуг в нашей стране развит недостаточно, компаниям стоит особенно внимательно относиться к выбору партнеров, отдавая предпочтение компаниям, работающим на рынке более десяти лет и обладающим необходимыми компетенциями и опытом.

3. Наша компания предоставляет ряд услуг для других организаций в сфере IТ-аутсорсинга, услуги по обучению сотрудников и ведению бухгалтерского учета. Кризис показал нам, что отечественные компании все чаще используют услуги сторонних компаний. Сложные экономические условия заставили компании войти в режим экономии и постараться использовать ресурсы эффективнее, чем и объясняется рост спроса на аусорсинговые услуги.

4. —

5. Традиционной ошибкой, которую допускают компании, обращаясь к аутсорсерам, является неправильный выбор поставщика услуг: недостаточно опытного или не обладающего компетенциями долгосрочной поддержки компаний. Среди рисков аутсорсинга также недоверие к партнеру, связанное с недостаточным вниманием к указанным выше факторам. Помимо этого, при однократном привлечении сторонних специалистов аутсорсинг может оказаться достаточно дорогостоящим. Останавливает руководителей компаний и еще один фактор: при приеме сотрудника в штат его должностные обязанности могут варьироваться, а сторонний партнер будет предоставлять услуги только в рамках первоначального контракта.

Однако преимущества аутсорсинга искупают возможные риски, ведь аутсорсинг позволяет сэкономить финансовые средства. Как правило, при долгосрочном сотрудничестве с компанией, предоставляющей услуги, стоимость этих услуг ниже, чем зарплата высококлассного специалиста в штате и расходы на организацию его работы (компьютерная техника, оплата услуг связи и Интернета и т.д.).