Страна советов | Выпуск №10 | 2010
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №10 2010
Тема этого номера «страны советов» — аутсорсинг.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Насколько возросла ваша потребность в аутсорсинге в период кризиса?
2. Почему, на ваш взгляд, до кризиса аутсорсинг в нашей стране был недостаточно развит по сравнению, например, с Европой и США, и появились ли предпосылки к его быстрому развитию теперь?
3. Какие направления аутсорсинга развиваются на вашем предприятии? Хозяйственные функции, финансы, IT, кадровая работа, юридическое обслуживание…?
4. На каких направлениях вы готовы попробовать сторонние услуги?
5. Какие типичные ошибки часто допускают компании в отношении аутсорсинга: не обращаясь к аутсорсерам или, наоборот, необоснованно обращаясь к ним?
Максим ДАНИЛОВ, начальник отдела маркетинга агропромышленной группы «Агро Инвест»:
1. Потребность в аутсорсинге для нашей компании не изменилась. Аутсорсинг является дополнительным привлекаемым ресурсом, соответственно, для этого необходимы либо новые проекты, либо нехватка штата для операционной деятельности. Уверен, у многих компаний переход на аутсорсинг имел место, но лишь из-за сокращения персонала. В отличие от подобных компаний, в кризис мы лишь занимались оптимизацией ресурсов, при этом даже не отменяя премии своим сотрудникам, ведь персонал компании и есть ее основной актив.
2. Думаю, что это во многом связано как с российским менталитетом, так и с привычкой строить бизнес на проверенном доверии, то есть многим руководителям проще иметь в штате сотрудников, которые не только будут закрывать все необходимые компании направления, но и решать задачи, возникающие время от времени — например, в зависимости от сезона, что особенно актуально в агропромышленном секторе. Применительно к менталитету можно сказать, что здесь актуальна фраза «везде хорошо, где нас нет», ведь компании, профессионально работающие в определенном секторе, пытаются сократить издержки по другим направлениям, нанимая сотрудника в штат, что приводит к неоднозначным результатам. К тому же есть специальности, которые требуют особого профессионализма, особой ответственности и особого подхода к своему делу. Когда сотрудник работает в штате, и работает уже не один год, ты знаешь все его профессиональные качества, все слабые и сильные стороны, знаешь, что он может, а что нет, ты уверен в нем. Штатный сотрудник заинтересован в том, что он делает для компании, он мотивирован, ведь рост, развитие и благополучие компании отражаются и на нем. В случае аутсорсера все несколько сложнее: нужно прекрасно осознавать, что интересует исполнителя. Заинтересованность в качественном исполнении могут вызывать только желание наработать/сохранить имя и материальная заинтересованность. Оба этих критерия являются сложными для оценки. Поэтому, я думаю, что в ближайшее время в России не произойдет значительного роста числа аутсорсинговых услуг.
3. Финансы, IT, кадровая работа, юридическое обслуживание… для крупных компаний задачи в перечисленных областях, как правило, не бывают эпизодическими, к тому же в каждой из них высокая степень доступа к закрытой информации.
4. Это могут быть любые проекты, аналогов проведения которых у нас не было. В таких ситуациях ведение проекта и контроль над ним проще доверить сотруднику в штате, а исполнение передать сторонним организациям.
5. Их, как обычно, несколько. На мой взгляд, разумными причинами для вывода задачи/направления на аутсорсинг являются: эпизодичность возникших задач, необходимость в наличии огромных ресурсов для старта определенной задачи (это могут быть как кадровые ресурсы, так и материальные) и жесткая дифференцированность деятельности компании.
Зачастую же компании исходят из других предпосылок (потенциальная ошибка) и могут взять в качестве исполнителя партнера «подешевле», слабо представляя при этом возможные суммы в статьях затрат, порожденные такой компанией. Однако, на мой взгляд, наиболее распространенной ошибкой является неудачный выбор партнера в случае неоднозначности задачи, но инструкции по выбору, к сожалению, не существует.
Андрей ЧЕРНЫШОВ, исполнительный директор российского представительства клуба Quintessentially:
1. Кризис не повлиял на наши потребности в аутсорсинге. Во-первых, группа Quintessentially — это структурированное самодостаточное образование, c большим числом аффилированных лиц, что позволяет покрывать большинство потребностей клиентов и самого российского представительства Quintessentially. Всего в группу входит 36 компаний, отвечающих за разные направления бизнеса, таких как Q Aviation — чартер самолетов, Q Education — образование и подбор учебных заведений по всему миру, Q Travel и Q Escape — эксклюзивные путешествия, Q Secure — безопасность жизни и имущества, VIAVI — медицинское сопровождение и консультирование, Q Events — организация праздников и торжеств и др. Во-вторых, наш бизнес, впрочем как и большинство бизнесов luxury-рынка, это прежде всего личные отношения, а уже потом система, следовательно, далеко не все процессы можно стандартизировать. А «аутсорсить» легче всего именно стандартные процессы, которые четко описываются, по которым создаются прозрачные критерии оценки качества, что и позволяет выстраивать строгую систему взаимодействия между двумя обособленными структурами. В секторе услуг и в нашем бизнесе это далеко не всегда удается сделать.
2. Причин, на мой взгляд, несколько. Прежде всего, аутосорсинг характерен для значительно более высокой ступени развития корпоративной культуры и в целом экономики, для него необходима определенная инфраструктура в виде компаний, готовых взять на себя функции, которые в классическом варианте считаются внутрикорпоративными. На мой взгляд, компаний, которые способны качественно и, главное, в срок предоставлять такие услуги, сегодня на рынке не так много. Рыночной, или, я бы даже сказал, условно рыночной, экономике в России менее 20 лет, так что до аутсорсинга в объемах и качестве, которые наблюдаются в Европе или США, мы еще просто не дошли. Более того, существует определенный психологический барьер у руководителей бизнеса — собственников и топ-менеджеров — перед тем, чтобы «пустить чужаков» на внутрикорпоративную кухню. И кроме того, до кризиса средств и объема инвестиций было более чем достаточно, причем практически во всех отраслях, поэтому вопросы повышения эффективности и снижения издержек, в том числе с использованием аутсорсинга, не стояли особенно остро даже у самых дальновидных руководителей.
Говоря о нынешних пост-кризисных тенденциях и сложившейся конъюнктуре для роста спроса на аутсорсинг, думаю, их появление совершенно закономерно: нужно восстанавливать былую активность на рынке, но ценой меньших потерь, грубо говоря, нужно экономить, поэтому топ-менеджеры все чаще обращают внимание на аутсорсинг, признавая эффективность этой модели. Значит, спрос будет расти, возрастет и предложение, а следом «подтянется психология» и пугающая когда-то перспектива аутсорсинга будет казаться стандартным и правильным бизнес-решением.
3. —
4. Признаться, наша компания зачастую сама становится объектом аутсорсинга. Quintessentially — успешная международная компания, с наработанными взаимоотношениями с ведущими игроками рынка. Высокая деловая репутация и обширное портфолио успешных проектов делает нас привлекательным PR- и Event-партнером. В качестве консьерж-партнера мы устраиваем премьеры выставок и постановок, принимаем участие в организации форумов и конференций и поддерживаем благотворительные инициативы. Так что вопрос скорее можно ставить так: в каких еще направлениях мы можем предоставлять подобные услуги?
5. Примеров необоснованного обращения не припомню, а вот недостаточного использования этого ресурса сколько угодно. Ошибочно, на мой взгляд, пытаться решить назревшую проблему компании своими силами, в то время как привлечение сторонних специалистов дало бы гораздо более заметную отдачу.
Ксения ТЕРЕНТЬЕВА-ЧУРЛИНА, управляющий партнер коммуникационного агентства Privest Media Boutique:
1. Год назад наше агентство приняло решение вывести отдельное производство на аутсорсинг, что привело к значительному снижению издержек. Обусловлена такая стратегия тем, что мы были неконкурентоспособны в производстве большинства продуктов с точки зрения соотношения цены и качества.
Мы понимаем, что в нашем бизнесе самое главное — это идея, а кто ее будет воплощать, не имеет существенного значения.
2. В нашей стране всегда были сомнения относительно аутсорсинга, поскольку у него есть свои минусы и плюсы. Основным критерием, на мой взгляд, является доверие и соответствие рынка аутсорсинга основным тенденциям развития. Если бы все крупные корпорации пользовались профессиональной аутсорсинговой компанией, например в Индии, доверяя разработку и модернизацию программ, обслуживание документации и финансовых отчетов, а та, в свою очередь, дала бы сбой, то и проблемы были бы неминуемы, вплоть до закрытия корпорации. Нельзя забывать и про исторические особенности нашей нации, которая не привыкла доверять «свое» другим, то ли потому, что есть что скрыть, то ли потому, что есть на чем нажиться.
И все-таки предпосылки для развития есть. Аутсорисинг — это одно из направлений фундаментального глобального сдвига. И, конечно, наша страна не осталась за бортом. Мы также осуществляли инвестиции в сферу технологий и прокладывали интернет-кабели. И уже сегодня создана платформа, позволяющая черпать интеллектуальные ресурсы откуда угодно. Кризис заставил многих взглянуть по-новому на то, как эффективно распределить свой ресурс. Для меня как руководителя это хорошая возможность поиска профессиональных и талантливых людей.
3. Такие направления, как создание сайтов, полиграфия, IT, кадровая работа, бухгалтерское и юридическое обслуживание находятся на аутсорсинге в нашей компании. Для коммуникационного агентства нет необходимости иметь в штате специалистов вышеперечисленных направлений, поскольку мы находимся постоянно в движении, объем работ имеет сезонную зависимость и не всегда есть необходимость работать в офисе.
4. Консалтинговые, информационные и брокерские агентства на данном этапе представляют для нас очень больший интерес, и я думаю, что мы будем в дальнейшем использовать услуги специализированных предприятий. Наша компания также является участником аутсорсинга с позиции исполнителя, ведь многие организации в период кризиса сокращают персонал отдела рекламы и PR, предпочитая услуги специализированных агентств.
5. Основную ошибку при необращении к аутсорсерам допускают в том случае, когда выполнение некоторых функций затрудняет решение стратегических задач, стоящих перед компанией. Например, нашему агентству совсем не обязательно быть экспертами в расчете заработной платы. Отдав эту или другую рутинную функцию на аутсорсинг, компания тем самым высвобождает определенные ресурсы и может сосредоточиться на своей основной деятельности. По моему мнению, непрофильные функции лучше отдавать на аутсорсинг экспертам. Необоснованное же обращение может заключаться тогда, когда слишком много направлений передано на аутсорсинг. В этом случае аспект экономии теряют свою силу.
Григорий ЛИПИЧ, генеральный директор компании ABBYY Россия:
1. Мы используем аутсорсинг в том случае, когда нужно либо решать непрофильные для нас задачи, либо в ограниченные сроки решить какую-то срочную задачу, на которую своих ресурсов не хватает. При этом баланс профильных и непрофильных задач у нас с приходом кризиса не особо менялся, соответственно и потребность в аутсорсинге возросла незначительно. В основном аутсорсинг стал актуален для тех задач, от которых отказаться невозможно, но их объем в кризис уменьшился, и держать людей в штате стало невыгодно.
2. Необходимость снижения издержек вызывает у управленцев вопросы о том, как можно улучшить баланс качества и стоимости в каком-то процессе, поэтому в кризис интерес к аутсорсингу как к некой волшебной палочке, которая позволяет оптимизировать затраты, безусловно, возрос. Однако для того чтобы сложились предпосылки для расширения практики аутсорсинга в России, необходимо, чтобы и поставщик, и потребитель услуги научились лучше понимать друг друга, уметь внятно формулировать объемы работ, границы ответственности, отчетности, формально определять уровень качества предоставляемой услуги. На уровень востребованности и развитие рынка услуг аутсорсинга также влияет то, насколько такие услуги стандартизированы в той или иной отрасли. Чем больше стандартизации, тем больше поставщиков услуг будут заниматься аутсорсингом. Соответственно, тем больший выбор появится у потенциального заказчика услуги и тем выше станет его потенциальное желание пробовать аутсорсинг. Дело в том, что когда у заказчика есть определенные стандарты, еще перед заказом услуги он будет понимать, что получит взамен потраченных денег. Это значительно сокращает факторы риска в принятии решения.
3. В России мы полностью отдаем на аутсорсинг разве что такие хозяйственные операции, как уборка помещений и охрана территории офиса. В других странах, с более устоявшимся законодательством и правоприменительной практикой, на аутсорсинг отправляют также юридические и бухгалтерские услуги. Есть практика, когда часть задач из больших сегментов деятельности компании отдается на сторону, а часть решается самостоятельно. Например, мы частично используем аутсорсинг для выполнения работ, связанных с маркетингом и исследованиями рынка, мониторингом СМИ, работы по созданию и поддержке некоторых IТ?подсистем, обслуживание виртуального офиса.
4. Думать о каких-то новых направлениях аутсорсинга мы будем тогда, когда нас перестанет устраивать баланс стоимости и качества работ, исполняемых сейчас своими силами. Пока явных планов по передаче каких-то новых видов услуг на сторону нет, но в будущем ситуация может поменяться.
5. Одна из типичных ошибок — считать, что аутсорсер лучше, чем сама компания, знает специфику ее собственного бизнеса. Желание отдать на аутсорсинг все и вся обычно означает, что компания не имеет уникального рыночного предложения, а если оно у нее и есть, то не знает, как эту уникальности капитализировать. В таком случае вместо того, чтобы «аутсорсить», лучше прекратить заниматься посредственным бизнесом и начать делать что-то, в чем компания может быть лучшей.
Вторая крайность — это все делать своими силами. Лучше отдать на сторону те процессы, в которые компания не может внести собственный значимый интеллектуальный вклад или в которых она не обладает специальными компетенциями (они просто не являются ключевыми для ее вида бизнеса).
И последнее по списку, но не по значению — недостаточно точная формулировка заказчиком целей аутсорсинга и, как результат, неудовлетворенность полученной услугой. Иногда заказчики аутсорсинга слишком радужно воспринимают преимущества отдачи чего-то на сторону, не осознавая, что потребуется сделать им самим для того, чтобы аутсорсинг был успешным.
Дмитрий МОНАЕНКО, HR-директор интернет-гипермаркета Dostavka.ru:
1. Потребность в аутсорсинге появилась в то время, когда сокращалось довольствие высокооплачиваемых специалистов. Выяснилось, что у низкооплачиваемых снижать некуда и нечего, существует-таки порог, ниже которого просто нельзя. И тут на помощь пришел аутсорсинг. Вынесенный на аутсорсинг центр обработки звонков оказался прост в обращении и по желанию «отключался» от ФОТа, когда это было необходимо.
2. До кризиса рынок труда был переполнен, а бурный рост различного рода бизнеса не заставлял думать о жесткой экономии. Кризис внес свои коррективы, и, возможно, многие руководители попробуют новый продукт, предложенный рынком.
3. Аутсорсинг больше не развивается: используется как вспомогательное звено, потому что он грешит частыми ошибками и невысокой степенью ответственности.
4. Очень дешевые: клининг-, колл-центр и т.п. и очень дорогие: тренинг, аудит, аналитика.
5. Не обращаясь, можно избежать экономии, а обращаясь слишком часто, упустить возможность «вырастить специалиста» и попасть в зависимость от внешних факторов.
