Страна советов | Выпуск №09 | 2010
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №09 2010
В сентябрьском номере мы публикуем продолжение «Страны советов», начатой в №8 журнала «БОСС». Тема — адаптация молодых сотрудников.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
- Как у вас построена работа по формированию необходимого набора компетенций у молодых сотрудников?
- Работаете ли вы с учебными заведениями при подборе и предварительном воспитании (формировании нужных компетенций) у персонала?
- Насколько сильно специалисты вашей компании присутствуют в деятельности соответствующих учебных заведений?
- Используете ли собственные учебные программы? И если да, насколько это фундаментальные программы? Какие уровни таких программ предусмотрены?
- Насколько важным для развития молодого специалиста являются перспективы карьерного роста в компании?
- Какие типичные ошибки совершают компании в работе с молодыми специалистами?
Антон ЗАХАРОВ, директор по персоналу стекольного завода AGC Flat Glass Klin:
1. В нашей компании начиная с 2010 года будет внедряться программа развития высокопотенциальных сотрудников, или, как сейчас их принято называть, HiPo, от английского high potential.
На первом этапе предстоит изучение работников по формальным признакам: возраст, образование и т.д. Затем отобранные по формальным признакам пройдут процедуру оценки для формирования индивидуальных планов развития.
После этого мы направляем их на базовую программу, которая называется «Менеджмент — это просто». Эта программа разработана совместно с Международной школой менеджмента Vlerick из бельгийского г. Гента, точнее, с ее российским представительством в Санкт-Петербурге.
Затем молодые специалисты реализуют индивидуальные планы развития, в которых большое внимание будет уделено коучингу навыков лидерского поведения в соответствии с существующей корпоративной моделью лидерства Unlimited Leadership Model. Эта модель объединяет восемь поведенческих компетенций, которые и развиваются у сотрудника, в зависимости от приоритетов и целей, определенных на текущий год.
По завершении программы с сотрудниками проводится ряд собеседований, и они могут быть зачислены в кадровый резерв компании.
Мы рассчитываем, что данная программа будет проводиться в течение пяти лет, после чего мы снова переходим к первому этапу.
2. —
3. —
4. —
5. Вопрос, ответ на который очевиден: перспективы важны. Компаниям надо определиться: сколько молодой будет молодым? Приходя в компанию в возрасте 23—25 лет, начинающий специалист должен видеть четкие перспективы для себя на ближайшие 10—12 лет.
6. Часто встречающаяся ошибка — это отсутствие системного подхода в работе с молодыми специалистами. То есть прежде чем начинать что-либо делать, в компании должна быть продумана вся система работы, начиная с привлечения молодых специалистов, развития, мотивации и удержания.
Практика регулярных собеседований и предоставление обратной связи всем вовлеченным в процесс работы с молодыми специалистами — важный инструмент для поддержания необходимого уровня мотивированности.
Очень важно также помнить и про «немолодых» специалистов: ведь эта категория персонала также нуждается во внимании.
Значима и позиция руководства компании — поддержка работы руководителей с молодыми кадрами придает весомость этому направлению и служит подтверждением того, что предприятие нацелено на долгосрочные перспективы и думает о своем будущем уже сегодня.
Александр СМИРНОВ, генеральный директор компании Nobel Biocare Russia:
1. Вопрос, являющийся одним из ключевых для нашей компании. Во-первых, подготовка сотрудников для нас — очень длительный и трудоемкий процесс, так как мы работаем прежде всего в секторе прямых продаж в отрасли стоматологии и имплантологии. Наш бизнес не предполагает частых ротаций.
Во-вторых, я убежденный сторонник того, что каждый сотрудник, особенно начинающий работать в компании, должен быть эмоционально вовлечен в процесс, понимать цели и задачи бизнеса, общее направление движения, а не только осуществлять ограниченный круг обязанностей, абсолютно не интересуясь происходящим вокруг.
У нас разработан целый спектр образовательных программ для людей, принимаемых на работу. Причем мы тщательно готовим не только персонал отделов прямых продаж, напрямую взаимодействующих с клиентом, но и сотрудников бэк-офиса, финансовой, маркетинговой и других служб, стараясь донести абсолютно до всех информацию об истории, философии и деятельности компании, «воспитать» эмоциональную вовлеченность.
2. Лично мы при подборе персонала с вузами не взаимодействуем, хотя подход очень правильный и должен иметь место. Мы приветствуем медицинское образование у наших сотрудников, однако не делаем данный критерий основополагающим при найме на работу, так как коммерческие и медицинские вопросы зачастую сильно разделены.
3. Являясь лидером российского рынка в области инновационных разработок для имплантологии и эстетической стоматологии, компания предлагает широкий выбор образовательных программ для врачей, пациентов и, конечно, специализированных вузов.
К сожалению, сегодня ситуация в России такова, что студент, закончивший стоматологический факультет, часто вынужден потратить собственные средства для того, чтобы пройти дополнительное обучение и овладеть практическими навыками и опробовать последние разработки имплантологии и эстетической стоматологии. И далеко не во всех российских вузах имеется соответствующая техническая база, которая может обеспечить подобное обучение.
Nobel Biocare имеет партнерские отношения с учебными заведениями многих стран. Через свою Программу университетского партнерства (University Partner Program, UPP) компания постоянно поддерживает связь с 24 ведущими стоматологическими университетами мира. В России программа, в рамках которой компания сотрудничает с девятью вузами страны, реализуется с 2009 года и предполагает: внедрение курсов по имплантологии (программы читают российские и зарубежные врачи, признанные специалисты в своих отраслях); предоставление высшим учебным заведениям необходимого оборудования и расходных материалов для проведения занятий и сотрудничество в области клинических исследований. Общий объем финансирования программы в 2009 году составил 1 млн евро.
Наша компании и далее будет следовать по пути поддержки российского стоматологического образования, считая его единственно верным для развития индустрии. А самая ценная поддержка высшим учебным заведениям от лидера рынка может быть оказана в двух направлениях: предоставление инновационной научной и клинической информации и новейшей технологической базы. Наша надежда — специалисты, которые смогут как можно раньше, еще с обучения в вузе, получить максимум возможностей для повышения своей квалификации и общего профессионального уровня российских стоматологов.
4. Как я уже рассказал раньше, у нас разработан целый спектр образовательных программ для различных категорий работников. Например, для молодых сотрудников коммерческих отделов в компании предусмотрена полугодовая четырехуровневая система тренингов (специально разработанная для Nobel Biocare американской консалтинговой компанией), сочетающая лекции по продукции с семинарами по продажам.
Кроме этого, два раза в год мы собираемся всем коллективом на корпоративные мероприятия, важную часть которых составляют тренинги. Формат корпоративных мероприятий, как правило, определяется на основании специфики текущих потребностей бизнеса и оценки тех направлений работы, которые стоит подтянуть. Поэтому одна корпоративная конференция может быть на 70% посвящена обучению персонала по продукции, следующая — отработке навыков прямых продаж, третья — направлена на укрепление командного духа и т.д.
Дополнительным ресурсом в этой области является для нас электронная sales-академия и система оценки персонала spider web, позволяющая оценить навыки сотрудников по шкале из 20 компетенций. В частности, в соответствии с этими результатами обнаруживаются конкретные пробелы и корректируется система тренингов на корпоративных мероприятиях.
5. На мой взгляд, главное — быть откровенным с молодым специалистом. Ведь перспектива карьерного роста зависит от целого ряда факторов: от рыночной ситуации, компании, развития бизнеса, управленческого состава. Поэтому совет для соискателей — смотрите, что в компании происходит, и трезво оценивайте озвученные вам перспективы. В нашей компании, к примеру, 85% менеджмента — выходцы из коллектива. Если же менеджмент привлечен со стороны и деятельность компании не имеет динамики, стоит задуматься, на какое развитие можно рассчитывать.
6. Самая распространенная ошибка, с которой мы сталкиваемся в России, в том, что людей пытаются использовать как фигуры на шахматной доске, передвигая их из одного в другое место. При этом человек не имеет никакого права голоса и эмоциональной вовлеченности в процесс, не понимает целей и задач компании. Да и зачем? — так считает большинство руководителей.
Конечно, путь воспитания и постоянного диалога с молодым специалистом непрост, подчас рискован и грозит разочарованиями. Но большая часть сотрудников все-таки видит отношение руководства компании к персоналу и понимает, что они делают одно общее дело. Наверное, именно поэтому ротация персонала у нас минимальна и связана с естественными процессами.
Дарья ПЛАТОНОВА, руководитель по работе с персоналом компании «ОСМП» (розничный брэнд QIWI, КИВИ):
1. В нашей компании существуют программы адаптации для молодых специалистов и институт наставничества. Для наставников предусмотрен отбор по ряду критериев и специальная подготовка, которая позволяет им максимально эффективно и плавно обеспечивать вхождение нового сотрудника в коллектив. Основная задача наших адаптационных программ — создание комфортных условий труда для стажеров.
2. Системы предварительного воспитания у нас нет. Мы сотрудничаем со многими ведущими вузами страны, спонсируем олимпиады, межвузовские конференции, приглашаем перспективных студентов на стажировки. Мы заинтересованы в привлечении энергичных, амбициозных и открытых для всего нового людей. Стажировка в нашей компании дает возможность молодым специалистам проявить себя и закрепиться на выгодном и перспективном рабочем месте.
3. —
4. В нашей компании разработаны специальные стажерские программы для программистов. Я бы их охарактеризовала скорее как прикладные, нежели фундаментальные, поскольку наша процедура отбора отсеивает тех, кто не обладает базовыми знаниями в интересующих нас областях. Соответственно, во время стажировок основной упор мы делаем на обучение специфике работы наших информационных систем.
5. Сейчас на первом месте для молодых специалистов стоит профессиональное развитие — возможность получать как можно больше новых знаний и полезных навыков, ведь чем больше специалист умеет, тем больше уровень его дохода. Молодые специалисты четко оценивают свои шансы и понимают, что для того, чтобы достичь определенных карьерных высот, необходимо обладать определенным багажом знаний, который накапливается с опытом.
6. Считаю, что одной из типичных ошибок является недостаточно серьезное отношение к молодым специалистам — как к временным работникам. Мы же охотно принимаем выпускников вузов на работу. Как стабильная и динамично развивающаяся компания, мы можем позволить себе вкладывать деньги в обучение персонала. Ведь персонал — это инвестиции, которые при грамотном подходе быстро окупают себя и приносят постоянный доход в бюджет компании.
Обеспечивая возможность начать карьеру молодому специалисту в своей компании, дальновидный работодатель получает энергичного и полного энтузиазма человека, готового применить полученные в вузе теоретические знания на практике и принимать активное участие в дальнейшем развитии бизнеса. Многие руководители справедливо полагают, что легче обучить с нуля сотрудника специфике работы в конкретной компании, нежели переучивать человека, уже получившего определенный опыт в другом месте. А благодаря адаптационным программам молодые специалисты могут проверить свои силы в определенной сфере деятельности, проявить себя и начать успешную карьеру.
Антон ДОЛГОВ, руководитель компании «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ):
1. При приеме сотрудника на работу прописывается профиль должности, который учитывает, какими качествами должен обладать специалист данного профиля. Согласно этому профилю в последующем составляется план профессионального развития необходимых умений и навыков. Именно исходя из этого плана роста и формируются группы людей со схожими компетенциями, которые проходят поточное обучение. Поточное обучение — это выстроенная программа, в которой уже выработан механизм обучения — курсов, мастер-классов, лекционных занятий, тренингов, обменов знаний и др. После прохождения обучения проводится аттестация, выявляющая возможности и способности сотрудника продолжать работать на занимаемой должности.
2. К сожалению, на данный момент работа с учебными заведениями в нашей компании не ведется. Однако в ближайших планах сотрудничество с ведущими учебными заведениями уже запланировано, так как некоторое вузы сегодня выпускают специалистов, владеющих программами 1С.
3. —
4. В нашей компании не используются фундаментальные учебные программы, однако с успехом применяется модульное обучение. Обладая большим опытом работы с клиентами, мы разработали и внедрили специальные модульные программы обучения для молодых сотрудников, разбитые по основным областям знаний специалистов.
Для нас важны практические знания и умения сотрудников, которые достигаются благодаря практическим занятиям, разборам типовых кейс-вопросов и использованию специальных методик оценки персонала на всех этапах развития сотрудника. По уровням модули разбиты по предметным областям и целевой аудитории (менеджеры, внедренцы). Каждый модуль содержит специальные задачи повышенной сложности, что позволяет эффективно подходить к процессу обучения, с индивидуальным подходом для каждого сотрудника любого уровня знаний.
5. Каждый человек, приходящий в нашу компанию, понимает, чего и каким образом он хочет добиться. Он как бы держит в руках своеобразную «дорожную карту», по которой он может ориентироваться, контролировать свое движение внутри компании. Здесь главную роль играет личная мотивация сотрудника, его собственные желания и стремления. Для кого-то важен карьерный рост в компании, для кого-то — профессиональный рост, для кого-то — денежная мотивация и пр. В нашей компании у каждого сотрудника есть возможность развиваться внутри компании, двигаться вверх по карьерной лестнице. Руководство всегда открыто к общению (на корпоративном портале компании существует «Штаб идей», где каждый может внести свои предложения по улучшению работы фирмы). Каждый специалист в нашей компании может стать руководителем отдела или офиса. Здесь действует исключительно личная мотивация и интересы.
6. В нашей компании достаточно много молодых специалистов — они приносят огромную пользу компании благодаря своей активности, гибкости, инициативности. Ошибками работы с молодыми специалистами могут быть как неправильно выявленные компетенции и мотивация, так и не выявленные вообще. Необходимо еще на этапе собеседования с кандидатом выявлять, какая мотивация важна для сотрудника, и в соответствии с ней выстраивать рабочие отношения. Подобные ошибки менеджеров по подбору персонала, безусловно, влияют на качество и срок работы молодых сотрудников внутри компании. Также очень серьезной ошибкой являются «обманутые надежды» у сотрудника в том случае, если его ожидания относительно должностных обязанностей, а также рабочих условий окажутся невыполненными. Кроме того, при работе с молодыми специалистами нужно помнить, что они инициативны и открыты к обучению, и если компания не может дать им реализовать свой потенциал — это основательное упущение компании.
Валерий АНДРЕЕВ, заместитель директора по науке и развитию компании ИВК:
1. В принципе, как у всех. Тщательно подбираем молодых инженеров нужных специальностей, потом доводим до нужного профессионального уровня в рамках выбранной специализации. Когда есть возможность, предпочитаем работать с готовыми молодыми специалистами, выпускниками МГТУ им. Н.Э. Баумана или МИФИ. Ведь коммерческая компания не может и не должна подменять вуз. Но у нас эта обычная для IТ-компаний схема имеет ряд особенностей. Дело в том, что ИВК уже много лет ведет разработки собственного инфраструктурного ПО, которое создано с нуля и в котором используются оригинальные технологии и решения, в том числе защищенные патентами. То есть мы подбираем не просто людей, имеющих хорошие навыки системного программирования, а способных генерировать новые идеи в области построения крупных программных систем, а также конструировать и создавать новые технологии и доводить их до готовых продуктов. Таких людей очень мало, рассмотреть в студентах задатки и способности для такой работы очень непросто. И мы этим целенаправленно занимаемся.
2. Да, мы работаем с рядом профильных кафедр уже названных мною вузов. Это важно, так как студенты могут увидеть реальное состояние современных информационных технологий, преодолеть зашоренность, связанную с доминированием определенных брэндов, почувствовать, что это — развивающийся мир, и в это развитие можно внести свой вклад, и для этого не надо уезжать за рубеж. Некоторые студенты защищают дипломы по темам, представленным нашей компанией. Как правило, эти студенты становятся сотрудниками ИВК.
3 — 4. В МГТУ им. Н.Э. Баумана имеется собственная учебная программа. В МИФИ — частично. Скажем, совместно с МГТУ мы создали Учебный центр, где проводится обучение по таким программам, как «Основы построения автоматизированных систем» и «Основы безопасности в компьютерных сетях», и др. Обучение ведется совместно педагогами вуза и специалистами ИВК. Наш специалист также читает курс в МИФИ.
5. Исключительно важны. Талантливый инженер должен видеть, что именно достигнутый им уровень ограничивает зону его ответственности и круг решаемых задач. Выходит он на новый уровень профессии — и задачи расширяются и усложняются, снова до уровня его максимальных возможностей. Это закрепляется и должностными перемещениями, и материально. В такой связке все работает. Конечно, сегодня деньги очень важны, но значимость карьерного роста остается очень высокой.
6. Требуют слишком многого за смешные деньги. Это — основная ошибка. Вторая ошибка — использование выпускника только на рутинных операциях. Третья — расхождение слов и дела, когда перспективному сотруднику обещают много, он делает рывок, а обещания так и остаются обещаниями. В таких случаях организация фактически сама разрушает лояльность персонала, стимулирует текучку и проводит селекцию безынициативных сотрудников.
Наталья ЯКОВЛЕВА, президент ГК АВИС:
1. Мы приняли решение не принимать сотрудников без опыта работы и соответствующих компетенций. Наша компания динамично развивается, и у нас нет ресурса, чтобы заниматься воспитанием подрастающего поколения.
2. Мы не пробовали работать с учебными заведениями, но наши партнеры пытались нанимать сотрудников сразу после института, растить их для себя. Могу сказать, что ожидаемого результата партнеры не получили. В 90% случаев молодые специалисты, которые приходят на позиции менеджеров по продажам, консультантов и пр., не оправдывают надежд работодателей. Причина кроется в том, что в этом возрасте у человека отсутствует личный опыт, выпускник не понимает, что он вытащил счастливый билет — его взяли на работу. Большинство воспринимают это как должное. Это пережитки советского строя.
3. Наша компания достаточно активно сотрудничает со Всероссийским научно-исследовательским институтом птицеводства (ВНИТИП). Я читаю курсы в рамках программы повышения квалификации для инженеров, для специалистов отрасли. Рассказываю о новых технологиях. Мы несем знания, являемся проводниками информации.
4. Да, мы сотрудничаем с известным тренером, руководителем Международного института бизнеса и кадровых технологий. Мы разрабатываем для наших сотрудников программы, которые направлены на повышение профессионализма, на умение взаимодействовать с клиентами, партнерами, а также командообразующие. Эффект от этого заметный. Сотрудники не только лучше работают, но у них меняется качество жизни.
5. Каждый сотрудник нашей компании имеет перспективу вырасти, сделать карьеру. Например, водитель может взять на себя дополнительные функции логиста, наш коммерческий директор ветеринарного направления вполне может стать генеральным директором одной из наших компаний, а главный бухгалтер в перспективе может занять должность финансового директора группы компаний. Мы заинтересованы в том, чтобы люди, которые работают в АВИСе, хотели сделать карьеру. Я лично заинтересована в тех людях, которые успешны и хотят строить карьеру в нашей компании.
6. Каковы типичные ошибки в работе с молодыми сотрудниками? Например, когда ты вкладываешь время, деньги в специалиста, переживаешь за его социальный пакет, другими словами, нянчишься с ним. Разумеется, ожидаешь отдачи от сотрудника, и, увы, очень часть это большая иллюзия. Бывает так, что молодые специалисты пытаются не карьеру строить, а построить отношения с работодателем по КЗОТу. Сотрудники знают, что им положено, требуют, а владелец (руководитель) компании в данном случае не защищен. Он делает все возможное для роста персонала, тогда как любой сотрудник может за две недели написать заявление или перейти работать к конкурентам. Если в Америке, например, наемный работник понимает, на кого он работает, то в России нет пока такого отношения, уважения к человеку, который дал тебе возможность работать. Пока у нас не научатся уважать частную собственность, иллюзии от ожиданий осознанности и личной ответственности от молодых специалистов будут мешать работе. Порой работодатель больше верит в успех и силы сотрудника, чем он сам.
Алексей НИКОЛАЕВ, директор образовательных программ Intel для высшей школы в России и других странах СНГ:
1. В Intel развита система, дающая сотрудникам возможность профессионального развития в сфере своей прямой предметной деятельности и в совершенствовании так называемых soft skills — навыков лидерства, эффективного управления проектами и коллективами, коммуникационных и презентационных навыков и т.д. Центром данной системы является корпоративный университет Intel University, проводящий большое число тренингов, на которых сотрудники компании развивают свои компетенции.
2. По всему миру Intel развивает множество программ по работе с вузами. В России мы активно и успешно развиваем следующие основные модели сотрудничества с вузами: сеть совместных студенческих учебно-научных лабораторий; летние и зимние тематические школы для студентов и молодых ученых; базовая кафедра с МФТИ.
В рамках всех этих моделей Intel, с одной стороны, привносит в образовательную среду информацию о тенденциях и требованиях современной международной IT-индустрии, с другой стороны — имеет возможность предложить студентам стажировку или иной вариант работы в компании. При этом мы работаем с вузами по созданию и внедрению новых учебных курсов по предметным техническим направлениям и по развитию профессиональных навыков у студентов. Наиболее активно сотрудничество идет с вузами, распложенными в городах присутствия центров Intel в России: МГУ, МФТИ, СПбГУ, СПбГУ ИТМО, ННГУ, НГУ и др.
3. Участие экспертов Intel в работе с вузами — принципиальный момент и фундамент всех наших программ. С вузами работают действующие специалисты и менеджеры со стороны Intel. Они являются не только специалистами в своей сфере, но также хорошо понимают российскую образовательную систему и реалии работы крупной международной высокотехнологичной компании, требования со стороны компании к выпускникам и т.д.
4. В работе Intel University (внутренний корпоративный университет для профессионального развития сотрудников) используются как собственные тренинги, так и разработанные внешними международными центрами. Тренинги различаются по глубине, длительности, целевой аудитории. Например, в программе Intel University есть несколько версий тренинга по развитию навыков публичного выступления длительностью от одного до трех дней.
5. Молодые специалисты уделяют большое внимание возможности как профессионального, так и карьерного роста. Мы предоставляем такие возможности и уделяем большое внимание вопросам карьерного развития. Например, сотрудники несколько раз в год обсуждают со своими непосредственными руководителями развитие карьеры.
6. Приходя на работу, молодой специалист, как правило, имеет высокую мотивацию и желание работать. В то же время это не всегда поддержано набором знаний, навыков и умений, пониманием специфики работы компании и т.д. В этой ситуации важно не совершить ошибку в выборе баланса между «директивным менеджментом» (с ограничением инициативы сотрудника, четким указанием целей и т.д. — что может снизить мотивацию и креативность сотрудника) и «свободным плаванием» (когда решение многих вопросов дается на откуп собственно сотруднику, а у него может не хватить компетенций для этого).
Наиболее популярный метод адаптации новых сотрудников — наставничество
Вопросу адаптации новых сотрудников уделяет пристальное внимание практически каждая вторая российская компания (49%) — показал опрос, проведенный Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru (http://www.superjob.ru) среди 1000 представителей предприятий и организаций из всех округов РФ.
Адаптация новых сотрудников — одна из главных задач отдела по подбору персонала. Большое значение организации этого процесса придает 49% отечественных компаний. Такое внимание к новым сотрудникам оправданно, ведь от того, насколько быстро и безболезненно они привыкнут к новому для них окружению и вникнут в свои обязанности, во многом зависит качество их работы.
Универсальных рецептов здесь не существует, у каждой компании свои ноу-хау. Так, наиболее популярным способом знакомства нового сотрудника с коллективом и должностными обязанностями является наставничество — этот метод применяют 36% компаний, организующих мероприятия по адаптации новичков. «Закрепляем за новичком наставника, который вводит его в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам. Это очень хорошо работает: даже через годы они по-особенному относятся друг к другу»; «Наставник ведет нового сотрудника, пока он не приобретет необходимые навыки и опыт», — комментируют их представители.
Четверть компаний (26%) проводит ознакомительные экскурсии, цель которых — познакомить новых сотрудников с «корпоративной культурой, нормами, ценностями компании». Бесплатное обучение и повышение квалификации предлагают новичкам 23% организаций. Столько же (23%) респондентов сообщили, что у них проводятся выездные семинары и вводные тренинги для нового персонала.
Личные беседы (с непосредственным руководителем или специалистом по кадрам), в ходе которых новые сотрудники получают полезную информацию и ответы на возникающие у них вопросы, проводят 15% компаний. Такое же число организаций (15%) обеспечивает новичков индивидуальными планами вхождения в должность.
В число мероприятий по адаптации новых сотрудников, проводимых российскими компаниями, также вошли кураторство со стороны кадровой службы (9%) и тестирование, позволяющее оценить, насколько успешно сотрудник осваивается на новом месте (8%). Ряд компаний осуществляет введение сотрудников в профессию (8%) и инструктаж (4%). Корпоративные мероприятия, где представляют новых сотрудников, и стажировки организуют по 4% компаний. По 3% предприятий выдают новичкам план работ на испытательный срок и проводят аттестацию по окончании срока испытания.
Однако далеко не все российские организации уделяют новичкам должное внимание. Более трети (37%) компаний не считают нужным проводить какие-либо мероприятия по адаптации недавно набранного персонала: «Если сотрудник не в состоянии самостоятельно справиться со своими страхами, то вряд ли он сможет у нас работать!»
Затруднились с ответом на поставленный вопрос 14% респондентов, большинство из которых признались, что у них над вопросом адаптации новых сотрудников пока не задумывались.
