Юрий РОЩУПКИН: будущее России — в развитии промышленности!

Текст | Елена ИВАНОВА
Фото | Василий ШАПОШНИКОВ

Рождение новых заводов происходит нечасто. Так, НПЗ ООО «Томскнефтепереработка» — первое нефтеперерабатывающее предприятие, открывшееся на юге Томской области за два последних десятилетия. Создавать производственное предприятие с нуля непросто во все времена, а в периоды экономических потрясений это становится практически невозможным. Тем не менее в конце 2008 года, в тот период, когда большинство предприятий были озадачены стремлением выжить на рынке, а многие просто закрывались, в Томской области открылся новый нефтеперерабатывающий завод мощностью 350 тыс. т в год. Усилия коллектива профессионалов ООО «Томскнефтепереработка» под управлением генерального директора Юрия Рощупкина позволили еще неоперившемуся предприятию закрепиться и пережить самую острую стадию мирового экономического кризиса. Сегодня НПЗ ООО «Томскнефтепереработка» — не просто успешный бизнес-проект, но и социально значимое предприятие Томской области.

— Юрий Васильевич, вы ведь запустили завод в самый разгар кризиса, на падающем рынке…

 

— Да, стартовали в конце 2008 года, когда все закрывались — на время или насовсем.

Мы в этот период собрали все силы, физические и душевные, запустили завод и начали постепенно выводить его на проектную мощность. Если бы отложили выпуск продукции — все, на этом бы история закончилась… Но поскольку экономический механизм заработал, маховик закрутился, бизнес стал вытягивать себя сам.

Спустя полгода после пуска мы уже осваивали новый проект — строительство приемо-сдаточного пункта (ПСП) нефти. Это важный инфраструктурный объект. Технические условия, выданные «Транснефтью», необходимо было выполнить за год. Предприятие мобилизовало все имеющиеся ресурсы и смогло построить и запустить ПСП в необходимые сроки. Тогда, весной 2009 года, это казалось невозможным. Но уже осенью мне как руководителю было понятно, что мы справляемся: специалисты на местах, строительство идет полным ходом. Теперь необходимо было осваивать новые цели: спустя девять месяцев работы стали очевидными некоторые узкие места в технологии, которые не позволяли достичь максимальной эффективности. Пришлось принимать нестандартные решения, некоторым казавшиеся непонятными. Но все эти решения, принятые своевременно, привели нас к результату, который мы имеем сегодня. Приходилось действовать порой жестко.

— Вероятно, сейчас уже и этот этап для вас пройден, и вы мыслите уже категориями следующего шага?

 

— Да, это верно. Все необходимые решения уже приняты, получены результаты, которые еще будут улучшены в краткосрочной перспективе. Здесь уже все идет своим ходом, все ясно и понятно, акценты расставлены. Если следовать намеченному плану — результат будет в срок и на 100%.

Сейчас я вижу впереди другую цель. Второй этап развития предприятия — выход на 600 тыс т нефтепродуктов в год и внедрение вторичных процессов.

А ведь с момента пуска предприятия прошло только полтора года…

— Но ведь его надо было запустить? Расскажите об этом.

 

— Строительство заводов в нашей стране — это задача, выполнение которой требует не только ресурсов — материальных и человеческих, но и особенного упорства в достижении цели. Эту задачу невозможно решать классическим путем, так как сама административная система не позволяет этого.

К активной фазе строительства мы приступили в 2007 году. Весь строительный цикл был осуществлен за один год и восемь месяцев. За это время были размещены заказы и изготовлено оборудование, освоены строительно-монтажные работы, проведена пусконаладка оборудования, запущено производство. Была проделана громадная работа — по привлечению инвестиций, по проектированию и комплектации, по контролю за изготовлением оборудования.

Процесс согласований занял (в целом) восемь лет! Последовательность и содержание процедур по получению той или иной печати иногда не совсем понятны самим работникам этих структур.

Мы сталкивались с разными ситуациями — и когда квалификации не хватает в согласовательных инстанциях и сотрудникам проще всего отослать проект на согласование в Москву, и когда завод, уже действующий и демонстрирующий успех, начинают облагать ответственностью за ошибки и неуспех других предприятий, работающих на этой же территории.

И, конечно же, время — которое бесценно, когда занимаешься реализацией любого проекта. Было и так, что мы восемь месяцев не могли сдать проект в Томске на согласование в Управление по экологическому и техническому надзору. Они не принимали документы на рассмотрение из-за реорганизации самой структуры. Саму экспертизу Ростехнадзор делал восемь месяцев!

Обычная ситуация: какой-нибудь чиновник заболеет, уйдет в отпуск или уедет в ответственную командировку — и все предприятие, включая инвесторов, ждет возвращения того, кто поставит подпись на документе. Вместе с нами ждет также экономика области и государства. Не факт, что после возвращения чиновника из отпуска будет что согласовывать.

Могут возникать даже такие казусы: нормативы одних инспектирующих организаций противоречат нормативам других. В качестве примера можно привести следующее событие. Необходимо было согласовать выбросы углеводородов в атмосферу с Санэпиднадзором, и мы столкнулись с парадоксом: старый СанПИн-2003 был отменен, но было письмо для действующих предприятий применять СанПИн 2003 года, а про вновь строящиеся предприятия забыли. На наш вопрос, что делать, дают ответ: ждать разработки нового СанПИна. А сколько? — ответа нет. Это только один пример, а их десятки.

В 2006 году пришлось пройти огромное количество согласований, которые продолжались и весь 2007 год. Каждая печать или подпись давались с трудом, без объективных на то причин с нашей стороны.

— И после этого мы удивляемся, почему в России не строят перерабатывающие производства…

 

— Вот именно! Даже привычные к нашим порядкам россияне не могут этого сделать, что уж говорить об иностранцах, не приспособленных к прохладному приему инвесторов?!

От коллег по отрасли, заинтересованных инвесторов, слышу, что развиваться в России можно, если иметь «административный ресурс» — то есть влияние на администрацию того региона, в котором собираешься делать бизнес. Это само за себя говорит.

Если государство намерено содействовать развитию промышленного сектора в России, важно сопровождать проекты на пути их реализации и выявлять проблемы, связанные с трудностями согласовательных процедур.

Необходимо пересмотреть всю систему согласования проектов, для того чтобы позволить промышленным предприятиям как осуществлять капитальное строительство, так и развивать существующее производство.

Чиновники на местах должны начинать свой день с вопроса: в каком состоянии находится промышленное производство или его проект, есть ли какие либо препятствия и как их устранить самым быстрым способом?

Что же на деле? У меня поток из проверяющих, которые приходят под разными предлогами. Хоть и говорят, что средний бизнес не трогают, но это неправда.

В советское время производство было неприкасаемым — и понятно, почему. Производство — святое, это то, что дает доходы жителям, налоги всем бюджетам. Кто может себе позволить поднять руку на святое? Даже правоохранительные органы не могли этого сделать — только с санкции обкома или ЦК! А сейчас? Каждый вчерашний студент в погонах может блокировать предприятие!

— Но почему же вашему начинанию было такое противодействие местных властей? Фискальные структуры — понятно: это вещь в себе, но власти на территории… Они же должны быть заинтересованы в производствах вроде вашего?

 

— Они заинтересованы в том, чтобы сохранить должность, ублажая начальство, заинтересованы, чтобы их не трогали — вот единственное что их волнует.

Конечно, нельзя говорить так обо всех. Есть сотрудники в администрации, которые всегда проявляют участие в разрешении проблем предприятия. Таких — единицы.

Как правило, чиновники говорят одно, докладывают второе, а делают третье.

Мы платим большой объем налоговых отчислений сегодня, созданы высоковкалифицированные рабочие места, оказывается социальная поддержка и помощь населению и общественным организациям, в том числе — и по обращению Администрации района и области. Мы никогда не отказываем.

Непонятно только, как используются налоговые отчисления, которые мы платим регулярно в бюджеты всех уровней. Это огромные суммы, но жить от этого в районе лучше не стали.

А помогать мы, конечно же, всегда будем. Это социальная ответственность. Но не хотелось бы, чтобы ее вменяли в обязанность.

Государство должно стремиться не пользоваться ресурсами предприятия, а способствовать созданию большего количества промышленных производств с вытекающим из этого мультипликативным эффектом: больше налогов, больше рабочих мест, выше платежеспособный спрос в экономике, выше добавленная стоимость, выше деловая активность. Есть производство — значит, есть спрос и на инженерные кадры, и на инновации.

— А как возник замысел построить завод?

 

— У меня других мыслей нет и не было. Меня учили еще в знаменитом Томском политехническом институте проектировать, строить и эксплуатировать химические и нефтехимические производства.

Тем и занимался: с конца 80-х на фармацевтическом заводе имени Семашко в Анжеро-Судженске Кемеровской области. Завод Семашко на 60% обеспечивал антибиотиками Советский Союз, производил еще массу препаратов — 5,5 тыс. работающих, 16 крупнотоннажных и 20 малотоннажных производств.

Завод погиб в постперестроечный период, как и все высокотехнологичные производства. Они ранимы и подвержены разного рода негативным воздействиям (революция, неквалифицированный менеджмент, коллапс банков — проблемы 90-х годов). Сегодня объем фармацевтического производства в сравнении с периодом до 90-х годов сократился в 100 раз — фактически фармацевтическая отрасль погублена. На данный момент она находится в зачаточном состоянии, и ее так просто не развить, как, например, построить нефтеперерабатывающий завод, так как сами по себе процессы во много раз сложнее. Но рано или поздно это необходимо делать.

Лакмусовой бумажкой бедственного положения в фармацевтике является состояние дел в аптеках: 90% лекарственных препаратов и антибиотиков зарубежного производства — это трагедия для страны.

Качество нашей продукции соответствовало лучшим мировым образцам. Японские, американские, европейские компании в очередь стояли, чтобы приобрести наши субстанции для последующего таблетирования и реализации. У нас хромала одна стадия — таблетирование, упаковки (невзрачная упаковка).

Во время работы на этом предприятии мною с коллегами было разработано три субстанции (бензонал, фенобарбитал, хлорхинальдол). Подчеркиваю: от лабораторной пробирки, через опытно-промышленную установку, до промышленного внедрения разработка одного препарата занимала от 8 до 12 месяцев.

Для сравнения: проектирование и строительство относительно простого по своей технологии и конфигурации НПЗ в постперестроечный период заняло без малого восемь лет.

Идея строительства НПЗ возникла еще в 2000 году. Томская область является крупным нефтедобывающим регионом, но не имела до сих пор собственного нефтеперерабатывающего производства. На промышленно развитом юге Томской области наш завод — это первое нефтеперерабатывающее предприятие за 20 лет.

В 80-х годах были запущены небольшие НПЗ: Стрежевской, Александровский и Каргасокский, которые были ориентированы на переработку нефти для собственных нужд нефтедобытчиков на севере Томской области. После пуска в г. Стрежевой НПЗ в 80-х годах процесс развития промышленности остановился. Только спустя 20 лет нам все-таки удалось запустить первую ласточку — НПЗ в с. Семилужки.

Томская область, при всех своих масштабах, имеет не более 39 добывающих и перерабатывающих предприятий. Это печальный факт.

Для роста благосостояния нашего государства необходимо развивать промышленное производство. Нефтепереработка и нефтехимия — отрасли, которые очевидно должны быть одними из приоритетных, раз уж государство ставит цель по выводу экономики из разряда сырьевой.

Сибирь предоставляет большие возможности для развития нефтеперерабатывающей отрасли.

— У нас все еще панически боятся западного капитала. Вам удалось привлечь западных инвесторов. Расскажите об этом.

 

— Первоначально строительство велось на средства российских инвесторов, но на определенном этапе стало ясно, что этого недостаточно. Я много ездил по европейским странам, выступал с докладами на международных конференциях, убеждая западных инвесторов вкладывать средства в строительство нашего завода. В итоге нами заинтересовались шведские бизнесмены, и строительство было завершено с участием западного капитала.

Не понимаю, какая разница, в чьей собственности завод, если он работает на территории России, продукцию реализует на территории России, налоги платит здесь, зарплату тоже. Только часть дивидендов уходит иностранным инвесторам.

Подобный завод весь на виду — он просто не может работать по каким-то темным схемам, что-то куда-то вывозить.

— Но наши чиновники, как известно, патриоты и лоббисты отечественных вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), которые «зарабатывают для России»…

 

— Всего в России помимо 28 крупных НПЗ сейчас функционирует (и зарегистрировано в надлежащем порядке) 77 малых НПЗ мощностью от 50 до 1000 тыс. т в год.

Все эти НПЗ были построены «в чистом поле», с нуля, и являются, по сути, единственным свидетельством возрождения промышленного строительства новых предприятий в отрасли, в то время как 28 гигантов достались крупным ВИНК в наследство от советской эпохи.

В Хьюстоне в этом году была конференция крупнейших нефтегазодобывающих и перерабатывающих компаний мира. Ситуация с крупными российскими компаниями оценивается далеко не оптимистично.

Игорь Иванович Сечин правильно сказал, что менеджменту монополий, в частности «Газпрома», следует повысить эффективность управления.

Неоднократно в СМИ и с трибун мы слышали о том, что рынок нефтепереработки предельно монополизирован, и о росте цен на топливо на фоне его дефицита. Рынок нефтепродуктов в России — это олигополия с элементами местного монополизма. Из 84 субъектов РФ (на 1 января 2008 года) к монопольным можно отнести 55 региональных рынков. Так, для рынков автобензина и дизельного топлива Красноярского края, Томской и Магаданской областей, Тывы и Хакасии Ачинскому НПЗ принадлежит от 60 до 100%; для Республики Алтай, Кемеровской, Новосибирской областей — от 55 до 98% принадлежит Омскому НПЗ.

В России поддерживают олигополистические компании, упуская поддержку среднего бизнеса.

Когда появится практическая программа по поддержке среднего производственного бизнеса, улучшится и инвестиционная привлекательность нашего нефтегазового рынка, увеличатся его темпы роста.

— Насколько среднетоннажные НПЗ важны для развития региональных экономик?

 

— Возьмем Томскую область. На севере области был Стрежевской завод, а на промышленном юге — ничего. И 14 млн т нефти в год, которые область добывала, почти все уходили из нее. Акцизы платились в других субъектах Федерации — где есть гигантские НПЗ, например такие, как омский.

Теперь, благодаря нашему заводу, ситуация другая: появился новый мощный налогоплательщик, центр роста экономики.

В массовом строительстве НПЗ заинтересовано и государство в целом: олигополистическую ситуацию в нефтепереработке нужно убирать. Ярким примером может стать следующий факт. Средний размер территории, снабжаемой нефтепродуктами одного завода, в США составляет 71 тыс. кв. км, в России — 610 тыс. кв. км! Всего в США 132 НПЗ со средней мощностью 6,4 млн т в год и общей мощностью 840 млн т в год, в России — 28 НПЗ (без 77 НПЗ малой мощности) с соответствующими показателями 9,7 и 270 млн т в год.

Сегодня большинство регионов России живет на дотации. Что мы будем делать, когда рухнет цена на нефть, из каких средств их поддерживать. И как будут выживать сами эти регионы?..

Об этом нужно было думать еще вчера — сегодня же заняться строительством заводов нужно в пожарном порядке, засучив рукава. Я не понимаю, почему, например, у нас в области не строятся массово нефтеперерабатывающие, нефтехимические заводы?

Дайте льготы, преференции, бюджетные гарантии для инвесторов. Можно же создать мощный производственный кластер: не только первичная переработка, но и получение моторных топлив, производство бензолов, толуолов, ксилолов.

Если сконцентрируемся на переработке, у нас будет продукт или полупродукт, не подверженный колебаниям рынка. Добавленная стоимость будет оставаться в регионе… Снизится острота социальных проблем.

Сегодня в Западно-Сибирском регионе проблемы очень серьезны. Возьмем столицу нашей области — Томск. Есть в центре Томска такая улица — улица Розы Люксембург: одни сгнившие дома, хибары…

Я бы на месте президента обязал томских чиновников ездить на работу — в наш томский Белый дом через «Розочку Люксембург», у них было бы совсем другое отношение к важным для региона экономическим проектам.

Или возьмем соседнюю Кемеровскую область. Съездите в Анжеро-Судженск, Прокопьевск, Киселевск, посмотрите, что там творится! За последние десять лет количество нищих, наркоманов там только увеличивалось. Города превращаются в огромные социальные нарывы.

Убежден: главное, что позволит разрешить эти проблемы — развитие промышленности. Россия в первую очередь промышленная страна.

— В условиях постоянно меняющихся технологий и модернизации производства в целом, особую актуальность приобретает известная фраза: «Кадры решают все». Как вы решаете эту проблему? Каков средний возраст ваших специалистов?

 

— Должен отметить, что на заводе уже сформировался прекрасный коллектив высококвалифицированных профессионалов. Главным источником кадров для нас является Томский политехнический университет, а точнее — Кафедра химической технологии топлива и кибернетики. Основной костяк наших специалистов — выпускники именно этой кафедры, в том числе и ваш покорный слуга. У нас работает много молодых ребят, например, есть главные специалисты, которым по 27—30 лет. Они хорошо обучены: образование в нашем вузе осталось на хорошем уровне. Но для того, чтобы они набирались опыта, их надо вести в бой. Нас разделяет только возраст и опыт. Я для них в инженерных обсуждениях только коллега — инженерная мысль должна работать без административных ограничений и чинопочитания.

Кроме того, мы тесно сотрудничаем с научными учреждениями. Кстати, там средний возраст побольше. Молодых кадров мало, и это скажется далеко не лучшим образом.

Мне кажется, через некоторое время может сложиться такая ситуация, что проектировать предприятия будет некому, потому что нет эстафеты поколений.

Для государства проблема кадров крайне важна. Слишком мало во власти специалистов с техническим образованием, инженеров. Как же можно решать проблемы производства, ничего в нем не понимая?

Отсюда и рождаются такие решения, как постановление правительства о закрытии тех предприятий, которые не соответствует Евро?4 и Евро-5. Знаете, это самое настоящее вредительство, бомба под промышленность! Работающие заводы закрывать нельзя! Это надо запретить категорически.

Конечно, если два десятка лет заводы почти не модернизировалось, откуда же возьмется соответствие Евро-4 и Евро-5?!

Нужно разобраться с тем, кто руководит предприятием, как обеспечить приток инвестиций — и дать предприятию возможность развиваться. А не закрывать завод.

Закрыть, прикрыть — это самое примитивное решение! Задача другая: стимулировать предприятие развиваться в правильном ключе. Вот на этом направлении нужно сосредоточить усилия!

В России существует 77 надлежащим образом зарегистрированных и построенных независимых НПЗ. Не стоит равнять их под одну гребенку с действительно существующим самостроем. Эти предприятия, включая наше, потратили годы чтобы надлежащим образом согласовать производство.

Большинство этих малых независимых НПЗ были созданы «в бою» в течение последних пяти лет и только-только начинают вставать на ноги.

Освоив производство и только начав работать, НПЗ получают от государства в условиях кризиса решение о запрете на выпуск в оборот ключевых видов топлива в краткосрочной перспективе в виде введенного в феврале 2008 года Регламента о требованиях к автомобильному и авиационному бензину, дизельному и судовому топливу, топливу для реактивных двигателей и топочному мазуту.

Если кратко — этот регламент вводит классы на нефтепродукты и определяет сроки вывода из оборота нефтепродуктов более низких классов.

Практическое выполнение данных требований связано с реконструкцией действующих и сооружением новых технологических и инфраструктурных объектов, внесением изменений в отраслевые нормативные документы и документы поставки продукции, оснащением производств необходимым измерительным и испытательным оборудованием, которое, в свою очередь, требует поверки и аттестации.

Инвестиции, которые необходимо освоить в кратчайший срок, только для крупных компаний составляют $20—25 млрд, что многими из них уже озвучено как непосильная задача. Для малого и среднего НПЗ такие инвестиции должны составить не менее $100—200 млн, что для предприятия работающего два-три года и еще не успевшего, как правило, погасить долги по строительству первичных мощностей, фактически непосильная задача.

Таким образом, введение регламента и запрет на выпуск в оборот ключевых видов продукции (АИ 80, 92, ДТ по ГОСТ 305) в краткосрочной перспективе приводит к уничтожению вновь созданных производств, которые цивилизованное государство должно лелеять и взращивать.

Необходимо продлить (отложить) сроки вступления регламента в силу на шесть—восемь лет.

Это даст возможность отрасли в нормальном режиме провести модернизацию, внедрить вторичные процессы на тех НПЗ, где они отсутствуют, и сохранит новые образовавшиеся предприятия, дав шанс им и прилегающим регионам на развитие, а России — на промышленное возрождение и вклад в развитие конкурентного рынка.

— То есть самое главное, что должна сделать власть, — пересмотреть административные процедуры и фискальные нормы?

 

— Безусловно. И эти меры сами по себе уже откроют шлюзы для инвестирования в производство, прежде всего — в производство конечной продукции.

А когда создадим перерабатывающие заводы в нефтянке, в фармации, в химии, за ними потянутся НИИ, проектные институты, машиностроительные заводы — вся цепочка. Потому что сегодня КБ, ПИ, НИИ, машиностроительные предприятия гибнут без заказов. Либо проигрывают конкуренцию западным поставщикам оборудования и технологий.

Приведу пример, вытекающий из последствий принятия того самого регламента, о котором я упоминал выше.

В условиях сжатых сроков, предъявляемых требованиями нового регламента, на рынок уже хлынуло огромное количество иностранных компаний, предлагающих оборудование и проекты западного производства.

При этом западные лицензиары зачастую ставят необходимым условием сохранение технологической гарантии на изготовление оборудования на рекомендованных ими зарубежных предприятиях! Те же факторы в отношении более широкого внедрения отечественных катализаторов: сегодня заказчики покупают новые лицензионные процессы, как правило, за рубежом, и процессы изначально проектируются с использованием зарубежных катализаторов.

Таким образом, мы отдаем будущие НПЗ на обслуживание западным компаниям на долгие годы и лишаем отечественных производителей возможности развивать этот рынок.

Сомнительно, конечно, что Россия в краткосрочном периоде сможет догнать иностранных производителей по всем направлениям. Но модернизация, которая внедряется такими ускоренными темпами сегодня, заставляет НПЗ обращаться на Запад, что неизбежно приведет к тому, что значительная часть рынка нефтепереработки в России будет потеряна на долгое время (или навсегда) для поставщиков отечественного оборудования и технологий, так как подготовиться к ней они тем более не успевают.

Возможно, необходимо было сначала предусмотреть государственную финансовую поддержку отраслевым научно-исследовательским и проектным институтам, производителям оборудования, создать систему государственных заказов.

— Насколько острая проблема — конкурентоспособность российского машиностроения? Способны ли мы создавать качественный продукт по меркам глобального рынка?

 

— Россия — страна с более чем трехсотлетними промышленными традициями. То, что мы на что-то там неспособны, — вредный миф.

Ректификационные колонны нашего НПЗ изготовлены на «Курганхиммаше»: хорошая колонна, и гораздо дешевле, чем западная; заказывали оборудование на заводе в Бугульме — оно прекрасно работает и соответствует современным стандартам…

Многие машзаводы успели модернизироваться еще в 80-е годы, кто-то нашел средства, чтобы модернизироваться сейчас. Так что слухи о неспособности нашего машиностроения производить продукцию сильно преувеличены.

— Как организовать инвестиционный процесс для развития промышленности?

 

— Считаю, что многие проекты можно реализовывать в рамках государственно-частного партнерства.

Оптимальная схема финансирования: собрать первоначальный капитал (предположим, 30% на основе государственно-частного партнерства), а потом пригласить поучаствовать в проекте банк и/или выйти на мировой инвестиционный рынок. Инвесторы с удовольствием входят в проект, уже частично проинвестированный.

Например, в наш бизнес вложен начальный российский капитал — прибыль от торговли нефтепродуктами. Потом был привлечен иностранный капитал. А также капитал банковский.

Я думаю, любой производственный проект должен опираться на три-четыре инвестиционные составляющие: собственный капитал, капитал государственный, банковские вложения или вложения иностранных инвесторов. Это оптимальная схема, обеспечивающая независимость и стабильное финансирование.

Организовывая инвестиционный процесс, важно понимать и опасности для инвесторов. Можно вложить деньги в предприятие, а оно станет работать в минус, и деньги пропадут — если нет специалистов, нет правильного менеджмента…

Очень важно правильно охарактеризовать инвестиционный проект.

— Итак, сегодня вы приступили ко второму этапу развития предприятия — увеличению мощности переработки до 600 тыс. т?

 

— Исходные данные для разработки проекта уже готовы. В итоге получим высокотехнологичное среднетоннажное производство с минимальным, но достаточным набором вторичных процессов, обеспечивающих выпуск совокупного продукта стандарта Евро-4, -5.

Теперь главное для меня — сделать так, чтобы не мешали предприятию развиваться. Завод — живой организм: если он правильно растет, он сам расправит плечи.

— Ваше кредо?

 

— Я всегда ставлю под сомнение общее направление и осуществляю собственную оценку событий.

Поэтому и выбрал путь строительства завода.

Уверен, имеют место быть и развиваться как крупные, так и средние и малые нефтехимические, нефтеперерабатывающие предприятия. Можно строить сразу крупное производство, а можно поэтапно наращивать и мощность, и глубину переработки.

Чем больше вводится в эксплуатацию новых промышленных производств — тем увереннее развивается экономика.

— Может быть, дальше развитие пойдет быстрее?

 

— Очень на это надеюсь…


Юрий Васильевич Рощупкин — генеральный директор ООО «Томскнефтепереработка», которое эксплуатирует НПЗ в окрестностях с. Семилужки Томского района Томской области (20 км от г. Томска). Он также является акционером и членом совета директоров шведской компании Tomsk Refining AB — материнской компании ООО «Томскнефтепереработка».

По образованию — инженер-химик-технолог (окончил Томский политехнический институт, химико-технологический факультет, специализацию прошел на кафедре химической технологии твердого и жидкого топлива).

Долгое время работал главным технологом на химико-фармацевтическом заводе им. Семашко (г. Анжеро-Судженск). Обладает более чем десятилетним опытом оптово-розничной торговли нефтепродуктами в Томске, Кемерове, Новосибирске, на Дальнем Востоке.

В 2006 году Ю.В. Рощупкин возглавил строительство НПЗ в Томском районе, который был успешно запущен в конце 2008 года.

Руководит как оперативной деятельностью предприятия, так и реализует программу стратегического развития, которая предусматривает увеличение мощности и внедрение процессов глубокой переработки нефти.

ООО «Томскнефтепереработка» признано социально значимым предприятием Томской области.