Страна советов

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого номера «страны советов» — адаптация молодых сотрудников.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как у вас построена работа по формированию необходимого набора компетенций у молодых сотрудников?

2. Работаете ли вы с учебными заведениями при подборе и предварительном воспитании (формировании нужных компетенций) у персонала?

3. Насколько сильно специалисты вашей компании присутствуют в деятельности соответствующих учебных заведений?

4. Используете ли собственные учебные программы? И если да, насколько это фундаментальные программы? Какие уровни таких программ предусмотрены?

5. Насколько важным для развития молодого специалиста являются перспективы карьерного роста в компании?

6. Какие типичные ошибки совершают компании в работе с молодыми специалистами?


Юлия ЗЫРИНА, директор HR Департамента Агропромышленной группы «Агро Инвест»:

1. При приеме на работу молодых специалистов происходит оценка соответствия уровня компетенции для определения дальнейшего плана работы с новым сотрудником. За каждым из молодых специалистов закрепляется наставник, который будет сопровождать новичка до окончания испытательного срока и проведения итоговой аттестации. Также мы практикуем промежуточные аттестации для определения пробелов в знаниях молодых специалистов с целью составления индивидуальной программы обучения.

2. Да. Мы приглашаем студентов профильных образовательных учреждений для прохождения практики на нашем комбинате с целью дельнейшего привлечениях их в наши ряды. Система предварительного формирования необходимых компетенций на данный момент нами не используется, но ее разработка и внедрение стоят у нас в плане работы отдела персонала на 2010 год.

3. Как я уже говорила, мы активно привлекаем молодых специалистов для прохождения практики на нашем комбинате. Я считаю, что мы обладаем штатом высокопрофессиональных специалистов в области пищевой промышленности и мясной индустрии, которые помогают студентам превратить полученные знания в навыки. Помимо закрепления профессиональных навыков, наши специалисты прививают молодым практикантам интерес к той профессии, которую они выбрали, поскольку они сами, можно сказать, являются фанатами своего дела.

4. На данный момент мы обучаем молодых специалистов, пришедших к нам на работу, в соответствии с индивидуальными планами. Что касается подготовки студентов по собственным учебным программам, такого у нас, к сожалению, пока нет. Думаю, мы обязательно включим это в план работы с персоналом на следующий год.

5. Это является обязательным критерием развития молодых специалистов для нас. В нашей компании очень жестко стоят приоритеты развития собственных сотрудников, мы стараемся свести к минимуму привлечение специалистов со стороны.

6. Самая основная ошибка, на мой взгляд, это нежелание или неумение линейных руководителей работать с молодежью. Сотруднику, ответственному за формирование кадрового резерва, необходимо очень четко контролировать эти вопросы, так как зачастую бывает, что руководитель воспринимает молодого специалиста как «замену себе» и всячески препятствует развитию перспективных сотрудников. Также необходимо иметь четкую и прозрачную политику в области формирования кадрового резерва, чтобы не упустить действительно стоящих специалистов и при этом не обидеть остальных.

Дмитрий МОНАЕНКО, HR-директор интернет-гипермаркета Dostavka.ru:

1. Формирование необходимых компетенций у молодых сотрудников происходит преимущественно коучингом. Сотрудник закрепляется за опытным специалистом, который помогает ему осваивать рабочий процесс. Работу молодого сотрудника анализирует отдел кадров и непосредственный руководитель. С некоторым интервалом подводятся промежуточные итоги, анализируются ошибки, выясняется их причина (чаще всего — отсутствие опыта). На основании этого определяется, какими компетенциями молодой сотрудник уже обладает, какие ему доступны в ближайшее время, а какие можно отложить на второй план. Из-за кризиса без работы оказались многие квалифицированные специалисты, поэтому в данный момент нет особой необходимости дополнительно воспитывать работников в стенах компании.

2. Пока мы не работаем с учебными заведениями.

3. —

4. Собственные учебные программы мы не разрабатывали. Считаем, что нет необходимости заново изобретать велосипед. У нас есть опыт обучения и наработанные, проверенные программы. Кроме того, многие сотрудники приходят к нам из крупных торговых сетей и от заметных реселлеров, то есть уже имеют необходимый опыт работы. Мы пользуемся сложившейся обстановкой и извлекаем, пока это возможно, максимальную выгоду. В целом же, я считаю, что существующие программы не фундаментальны. Наоборот, они поверхностны и направлены больше на стандартизацию и слаженность действий.

5. Уверен, что перспективы карьерного роста в компании являются ключевым аспектом при выборе молодого сотрудника: остаться в компании или, набравшись опыта и обучившись, идти куда-то дальше. С точки зрения системы мотивации никакие денежные добавки не действуют так «чарующе» на молодого специалиста, как перспектива вырасти в рамках компании, развиваться, совершенствовать навыки и достигать лучших результатов. Отсутствие же возможного карьерного роста сводят на нет все желание и попытки расти и развиваться. Осознание, что это тупик, что данная позиция в этой компании для него последняя, зачастую приводит к нежеланию сотрудника прогрессировать, обучаться и совершенствоваться.

6. Пожалуй, главная ошибка — сравнивать работу молодого специалиста с работой опытного. Вторая — молодым сотрудникам не доверяют в достаточной степени, зачастую способному молодому специалисту просто связывают руки, не дают проявить себя.

И третье — молодому специалисту не объясняют перспектив его развития в компании, возможности карьерного роста, системы ротации и т.д. Молодой специалист не понимает, что для перехода на следующий уровень или в другой отдел надо достичь таких-то результатов, определенных показателей, защитить такие-то компетенции и иметь такие-то навыки. Понимание этого заставляет молодого специалиста учиться, развиваться, работать. А если нет желания развиваться — помогает отделу кадров отсеять бесперспективного лодыря.

Ирина САФАРОВА, начальник управления кадров КБ «Интеркоммерц»:

1. Мы ориентированы на практический подход и если принимаем молодого специалиста, то необходимый набор компетенций у него формируется на рабочем месте через взаимодействие с непосредственным руководителем, коллегами. Мы стараемся закрепить за новичком наставника, который помогает сформировать нужные компетенции.

2. Во-первых, в нашем банке есть сотрудники, которые преподают в вузах. Во-вторых, в периоды практики или когда есть потребность банка в молодых специалистах, мы с удовольствием привлекаем студентов к нам. В частности, студенты были задействованы на проекте «Таинственный покупатель», который помогает нам отслеживать качество обслуживания клиентов и следование принятым в банке стандартам в наших дополнительных офисах. Предварительно со студентами было проведено обучение, которое позволило им выступить в качестве «таинственных покупателей», а нам повысить качество работы банка.

3. Наши коллеги являются преподавателями финансовых дисциплин, что, безусловно, повышает качественный уровень знаний будущих специалистов, так как они получают не только теоретические знания, но и практические комментарии.

4. Да, в банке используются учебные программы, я не стала бы называть их фундаментальными, но знания, полученные в процессе обучения, пригодятся надолго в практической работе. По уровню я бы их разделила на две: на момент приема и дальнейшее обучение в процессе работы. Это программы, которые направлены на обучение и помощь в адаптации новых работников, программы для повышения навыков продаж/коммуникаций, поддержания и расширения нормативной законодательной базы, которая необходима в работе банковских специалистов. Мы стараемся совершенствовать свои учебные программы и вовлекать в обучение как можно больше подразделений банка.

5. В данном вопросе, на мой взгляд, все зависит от амбициозности молодого специалиста. Если он сразу ориентирован на карьерный рост, но при этом объективно оценивает себя и понимает, что для этого необходимо как минимум год проработать, то перспективы важны. Бывают ситуации, когда на момент приема перспективы очень туманны, но способности молодого новичка подталкивают компанию к созданию вакансии, чтобы повысить его, дабы мотивировать на дальнейшие успехи в работе.

6. Основная ошибка — это нежелание брать на работу молодого специалиста. Также я отметила бы тот факт, что молодого специалиста долго воспринимают как начинающего специалиста без опыта и, как следствие, не замечают профессионального роста. Необходима разработка системы в работе с молодыми специалистами, чтобы ускорить адаптацию, вхождение в должность и планирование дальнейшего развития.

Горан ЖИДИШИЧ, вице-президент «Хемофарм» в России и странах СНГ:

1. Знания, которые получает на выходе выпускник любого высшего учебного заведения, и те знания, которые затем требуются в повседневной работе, безусловно, различаются. Если в первом случае акцент делается на теорию, то в реальной жизни на первый план все больше выходят практические навыки и умения. Поэтому, когда к нам на работу приходит новый сотрудник, мы в обязательном порядке предлагаем пройти тренинг, на котором молодого специалиста познакомят с миссией компании, ее целями, стратегией развития, подробно расскажут о том, что представляет собой фармацевтический рынок, как происходит взаимодействие между его участниками и т.д. Кроме того, мы следим за тем, чтобы человек постоянно рос не только в профессиональном, но и в личностном плане.

2—3. Во взаимодействии с профильными учебными заведениями мы видим большой потенциал. Сейчас мы прорабатываем несколько проектов, направленных на поддержку молодых талантов не только в центральном регионе, но и во всей России. Говоря об этом, мы подразумеваем участие в проведении студенческих олимпиад и конференций для молодых ученых. Выглядеть достойным работодателем в глазах молодого поколения для нас крайне важно.

4. Как правило, тренинги для новичков у нас проходят таким образом, что на них выступают и более опытные сотрудники компании, и профессиональные тренеры, которые работают по авторским методикам. Такой симбиоз позволяет новому сотруднику хорошо ориентироваться как в внутри самой компании, так и во внешней среде.

5. Возможность карьерного роста является обязательным условием для большинства молодых специалистов. И это откровенно радует! Люди сразу показывают, что готовы работать честно, качественно и на совесть (как вариант), но взамен они ожидают, что их стремление будет отмечено и вознаграждено по достоинству.

6. Не стоит пренебрегать точкой зрения молодого специалиста. Возможность быть услышанным играет большую роль в жизни любого человека, особенно в начале карьеры. И более опытным коллегам иногда следует честно признать, что свежие идеи и видение проблемы свежим взглядом зачастую могут сыграть решающую роль в реализации проекта любого уровня сложности.

Ольга ЗАХАРОВА, ведущий менеджер LETA IT-company по персоналу:

1. В рамках комплексной системы обучения для молодых сотрудников в нашей компании разработана и внедрена программа стажировки. Программа рассчитана на три месяца и состоит из теоретической и практической частей. В начале стажировки молодые специалисты повторяют и углубляют знания нормативно-правовых и методических документов в области защиты информации. Затем, апробируя сформированные компетенции, они приобретают на тренинговых занятиях прикладные навыки работы в проектах. Это позволяет обеспечить молодым сотрудникам комплексную подготовку — от необходимого объема предметных знаний до прикладных навыков их отработки на задачах, взятых из живых проектов. После успешного завершения программы и удачной экзаменовки молодые сотрудники под контролем более опытных специалистов переходят к практике работы «в полях», в части уже освоенных ими задач разгружая команды в ведущихся проектах.

2. Да, при подборе молодых специалистов мы тесно взаимодействуем с вузами, в которых есть профильные специальности по защите информации. Это помогает не только фокусироваться на рассмотрении кандидатов с качественным профильным образованием, но и с самого начала избегать риска работы с фальшивыми выпускниками, имеющими поддельные дипломы. В свою очередь, уровень стажировок и проверки выпускников «боем», поддерживаемый нашей компанией, позволяет вузам осознанно, а не с закрытыми глазами обсуждать со студентами профессиональные перспективы работы в нашей компании и рекомендовать ее отдельным выпускникам.

3. Экспертов нашей компании привлекают для выступлений по различным темам информационной безопасности (ИБ) на специальные мастер-классы и отдельные семинары в рамках комплексных образовательных программ. Сегодня в стадии обсуждения также разработка и преподавание специалистами LETA системы отдельных курсов по теме ИБ. В обучении все больше ценятся живые, прикладные знания, проверенные опытом, и умение интегрированно и сбалансированно преподнести их вместе с теорией, органично подкрепляя одно другим. По ряду проектов, особенно в новых сферах рынка ИБ, интерес к которым все выше среди современных студентов, найти компанию с опытом и знаниями вузам не так просто. Несмотря на высокую загрузку ведущих специалистов обычно нам удается согласовать с вузами выступление нужного эксперта по заявленной теме в запланированное время.

4. Мы используем учебные программы собственной разработки для подготовки начинающих специалистов к проектной деятельности. Внутрикорпоративные курсы лучше передают специфику выполнения задач с учетом инновационных принципов работы именно нашей компании — например, касающиеся типизированных услуг, системы управления качеством, системы управления проектами и т.д. В дальнейшем все специалисты проходят повышение квалификации на базе сторонних учебных заведений. Такой подход позволяет проводить повышение профильной квалификации персонала на базе уже заложенных в них корпоративных принципов работы, основополагающих в рамках последующей деятельности.

5. Перспективы карьерного роста — один из главных мотивирующих факторов для развития молодых специалистов. Поэтому в нашей компании предусмотрены условия для продвижения начинающих сотрудников по карьерной лестнице. От позиции стажера начинающий сотрудник может подняться до уровня ведущего специалиста и руководителя группы/отдела, притом за счет интенсивного потока проектов и постоянного притока задач возможности для профессиональной реализации являются «сквозными» по всей компании. Молодые сотрудники, при системной демонстрации успеха, могут занять в своих сферах компетенций более высокие должности и перейти на новый уровень ответственности. В свою очередь, опытные специалисты благодаря постоянному развитию услуг, появлению новых заказчиков и активной внутренней динамике также могут сделать следующий шаг в развитии карьеры.

6. Во-первых, компании часто недооценивают возможности молодых специалистов и предпочитают нанимать на работу уже «готовых» сотрудников. Наш опыт показал, что молодые специалисты, жаждущие профессионального развития и карьерного роста, гораздо быстрее впитывают новую информацию и специфику работы и в кратчайшие сроки догоняют по компетенциям своих опытных коллег.

Вторая достаточно распространенная ошибка — плохо построенная (а часто и просто нереализованная) система адаптации для начинающих специалистов. Отсутствие продуманного плана вхождения в должность, системы наставничества, психологического сопровождения со стороны отдела персонала сильно замедляет профессиональное развитие молодых специалистов и снижает их мотивацию к работе.

Георгий ДЗАГУРОВ, генеральный директор компании Penny Lane Realty:

1. От сотрудников мы не ожидаем высокой компетенции в вопросах юридического сопровождения, регистрации и оформления объектов, так как в любом случае по оформлению сделки работают профессиональные юристы компании. В этих вопросах мы ждем от коллег общей осведомленности.

А вот способность ориентироваться в рынке, знать все значимые проекты необходима сотрудникам для работы, в противном случае компетенция может оказаться ниже, чем у бывалого и дотошного клиента.

Мы проводим аттестацию специалистов. Для достижения необходимого набора знаний у сотрудников уходит от года до полутора.

Кроме того, компания проводит тренинги по темам: «Москвоведение», «Архитектура и дизайн интерьеров», «Техника продаж», «Ораторское мастерство», «Телефонный этикет», «Основы актерского мастерства», «Английский язык» и т.п. Основной упор делается на технику продаж и технику ведения переговоров.

2. Такая работа ведется, и именно сейчас мы стараемся выработать долгосрочный план такого сотрудничества с учебными заведениями.

3. —

4. —

5. Наша работа построена таким образом, что опытный и профессиональный брокер может зарабатывать больше, чем директор департамента. Если сотрудник предпочитает совершенствоваться в том сегменте, которым занят, мы не ожидаем от него карьерного роста. Он растет своей эрудицией, контактами, наработками.

6. Мы не изучаем ошибок, мы перенимаем успешный опыт.

Важным для нас является специализация сотрудников. То есть тот сотрудник, который занимается, скажем, арендой квартир, никогда не станет самостоятельно заниматься продажей загородного дома доверяющего ему клиента. Даже если этот специалист высоко эрудирован, умеет быстро ориентироваться в новом для себя рынке, мы не позволим ему тренироваться на клиенте, в то время как лучшие специалисты компании, занимающиеся именно этим сегментом, могли бы предоставить услугу на более высоком профессиональном уровне. К сожалению, ряд прекрасных знатоков рынка за годы работы были приучены заниматься всем одновременно, и персон с такими универсальными всеядными аппетитами мы не берем. Мы считаем, что, если на фирме работа организована без узкопрофессионального деления, молодые специалисты лишаются возможности стать лучшими в своем сегменте.

Ольга БЕКУНОВА, директор департамента персонала компании «Брок-Инвест-Сервис»:

1. Несколько лет назад при работе со стратегическими приоритетами компании и своими перспективными планами мы достаточно плотно занимались и ключевыми компетенциями компании. Не могу сказать, что эта работа на сегодняшний день полностью завершена, но основные компетенции и по уровням, и по первостепенным должностным позициям мы все-таки выделили и с этим уже вполне успешно работаем. В первую очередь это, конечно, было востребовано в рекрутинге, а потом уже последовательно встраивалось и в остальные HR-процессы.

Сначала мы занялись составлением «профилей успеха» для ряда должностных позиций в продажах, а потом и оценкой квалификационного соответствия (разрыва с «профилем успеха»). Это было сделано в процессе внутреннего ассессмента и динамического анализа результатов работающих, выбывающих и даже уже уволенных сотрудников. После этого мы смогли составить и подробные вариативные схемы для проведения интервью: и ситуативных, и по компетенциям, и разработать программы адаптации и обучения, более соответствующие требованиям компании в настоящий период времени. Таким образом, определяя на входе те ключевые компетенции, которые не поддаются развитию, а должны быть у человека изначально, с остальными мы планомерно работаем в процессе адаптации новичка и дальше, во все время работы сотрудника в компании.

При построении HR-системы идеи самообучающейся организации и активного обучения взяты нами как основной тренд, и поэтому каждый из сотрудников находится в постоянном русле развития, нацеленного либо на качественный или количественный рост, либо просто на поддержание результатов на удовлетворительном среднем уровне.

2. К сожалению, пока попытки работать с учебными заведениями не были эффективными. Дело в том, что при всех наших объемах, штатная численность в «Брок-Инвест-Сервис» небольшая. Все функциональные, поддерживающие подразделения весьма стабильны, а основной ротационной коэффициент падает на коммерческий департамент, то есть на должностные позиции менеджеров и специалистов по продажам.

Успешный же менеджер по продажам, помимо многого другого, должен хорошо знать все сортаменты и весь ассортимент предлагаемого «Брок-Инвест-Сервисом» металлопроката, но, по опыту, могу сказать, что при наличии компетенций «ориентация на результат» и «способность к обучению» это не является проблемой при любом стартовом высшем образовании. И при этом выпускники вроде бы профильного вуза — МИСИСа — с их отличными знаниями предмета далеко не всегда способны и нацелены на активные продажи.

3. В связи с тем что институтские программы не готовят коммерсантов — специалистов по продажам в чистом виде, а для остальных должностных позиций «Брок-Инвест-Сервиса» пока нам не было необходимости разрабатывать дополнительные методы привлечения, наши специалисты практически не присутствуют в деятельности соответствующих учебных заведений.

У нас есть несколько сотрудников, совмещающих свою работу с научной, преподавательской деятельностью, но это лежит вне рамок корпоративных подходов. Более плотная работа в нашей компании происходит с учебными центрами, готовящими линейный складской персонал, но это скорее направление на обучение привлеченных сотрудников, чем наблюдение и последовательное взращивание молодых специалистов.

4. Да, все наши учебные программы неразрывно связаны со спецификой деятельности и структуры компании и могут считаться собственными наработками. Насколько они фундаментальны? Затрудняюсь сказать. Мы же не вуз, а частная коммерческая организация, поэтому все, что мы делаем, в первую очередь нацелено на основную задачу — получение максимальной прибыли минимальными затратами при удержании компании в стабильном состоянии на длительный период времени. Так что все наши программы скорее утилитарны и носят прикладной характер.

5. Любые перспективы, я думаю, всегда важны. А карьерный рост в современной действительности — это вопрос и моды, и действительно динамичного развития бизнеса и общества. В стремлении к карьерному росту, в отличие от советского периода, теперь не только не стыдно признаваться, а зачастую стыдно не хотеть этого. Но и тот и другой подходы в своей категоричности, на мой взгляд, нерациональны.

Существует масса людей, и среди молодежи в частности, которые не нацелены на карьеру, на восхождение по должностной лестнице. Возможно, их жизненные приоритеты лежат в других областях. Возможно, просто они реально оценивают свои силы, но они, следуя моде, карьерный рост только декларируют. Это, конечно, создает ненужные помехи, но с этим можно работать, так как при этом все они на своем уровне вполне достойные и полезные сотрудники, для которых перспективой является что-то другое, что только нужно правильно определить. В такой ситуации при работе с молодыми специалистами изначально важно разобраться, является ли желание карьерного роста собственным мотивом человека или это навязано ему извне.

Значительно хуже, когда такое стремление есть, а у человека нет необходимых опорных компетенций, подкрепляющих такое желание. Тут необходимо крайне тактично и «неразрушающе» донести до человека, что, возможно, искомый результат достанется ему слишком дорогой ценой и что игра не стоит свеч. Иногда достаточно показать такому сотруднику оборотную сторону заманчивой должностной позиции и таким образом подвести его к некой адекватной оценке своих сил и вдумчивой работе с собственными желаниями и устремлениями. К сожалению, это получается далеко не всегда.

6. К сожалению, про какие-то другие компании я сказать не могу, но если опираться на свой опыт, укажу две основные ошибки. Первая ошибка — это когда ты опоздал с развитием и продвижением перспективного молодого специалиста, а вторая — когда поспешил. И то и другое ведет к его потере, что не может не огорчать.

Марина ЛЯХОВЧЕНКО, директор по персоналу компании SAVAGE:

1. Как подчеркивает известный консультант Джон Равен, компетентность «состоит из большого числа компонентов, многие из которых относительно независимы друг от друга… некоторые компоненты относятся скорее к когнитивной сфере, а другие — к эмоциональной… эти компоненты могут заменять друг друга в качестве составляющих эффективного поведения». Компетенция включает в себя знания, опыт, стереотипы поведения, усилия. Общим для всех этих терминов является понимание того, как все эти способности помогают личности справиться с самыми различными задачами. Набор компетенций изначально формируется под задачи, поставленные перед департаментом, а потом уже под сотрудников, которые должны выполнять эти задачи.

Существуют такие должности, когда освоенный функционал и полученные знания и опыт помогают сотруднику расти, подниматься по карьерной лестнице, получать более высокий статус и материальное вознаграждение.

2. —

3. —

4. В SAVAGE есть свой учебный центр, где мы передаем знания молодым специалистам. В компании есть программы, подготовленные специально для персонала розничной сети, менеджеров по продажам и даже для IТ-специалистов. Особое внимание мы уделяем разработке курсов, направленных на развитие у сотрудников менеджерских компетенций — управлению рабочими процессами и людьми.

5. Работодатели активно используют понятие «карьерный рост» при подборе персонала, оперируя им для привлечения работников с необходимыми ключевыми компетенциями. Компания SAVAGE не исключение — например, в розничной сети карьерный рост сотрудника происходит очень быстро, так как мы стараемся растить и развивать собственный персонал.

Для начала мы принимаем решение о реализации одной из внутренних стратегий продвижения сотрудников в рамках компании. Затем проводим внутренние исследования, призванные определить эффективность избранных стратегий. Эта задача возлагается на HR-департамент. В ходе исследований определяется мотивация и удовлетворенность работников в рамках существующей системы карьерного продвижения и реализация потребностей компании.

6. Возрастание роли обучения в рамках повышения конкурентоспособности компании и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами. Во-первых, обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Во-вторых, обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. В-третьих, без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую. Руководство подобных компании считает, что без обучения можно легко обойтись, если, например, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет становиться меньше.

Также не все компании предоставляют удобный график работы для студентов или молодых специалистов, как, например, почасовая оплата или возможность работать в те дни, когда студенты не учатся. Ведь только при гибкой системе взаимодействия с молодыми специалистами можно выработать их лояльность к организации.

Ирина КОЛБУКОВА, директор по организационному развитию и управлению персоналом Orange Business Services в России и странах СНГ:

1. В Orange есть много возможностей и путей обучения и развития сотрудников. В компании действует система коучинга — непосредственный менеджер каждого молодого специалиста принимает участие в его профессиональном развитии, личным примером демонстрируя необходимые модели поведения.

В значительной степени способствует формированию нужного набора компетенций активно использующаяся в компании на глобальном уровне система онлайн-обучения и развития STEP, где каждый может выбрать необходимые именно для него курсы и тренинги для развития как soft skills, так и hard skills.

Для формирования и совершенствования технических навыков и знаний о продуктах мы активно используем партнерские схемы обучения, в рамках которых представители наших партнеров и вендоров (Cisco, Avaya, Bluecoat, Juniper и др.) дают нашим специалистам нужную и актуальную информацию, необходимую для успешной разработки и внедрения инновационных сервисов компании.

2. Массовая работа с учебными заведениями не столь актуальна в Orange, так как в отличие от производственных компаний мы не проводим массового набора молодых специалистов из числа студентов.

Действующая в компании на протяжении ряда лет студенческая программа имеет не количественные, а качественные характеристики: ежегодно мы набираем всего 20—30 студентов для летней практики, но относимся к этому выбору максимально серьезно, проводя с кандидатами самые настоящие собеседования. В 2010 году студенческая программа проходит не только летом: на протяжении всего года студенты-выпускники смогут проходить в Orange преддипломную практику. По итогам успешного прохождения летней стажировки три самых успешных студента смогут продолжить работу в компании уже на постоянной основе.

Отличительной особенностью Orange является то, что мы приглашаем студентов на стажировку не только в технические подразделения компании (Департамент технического развития и эксплуатации, Департамент поддержки клиентов и оперативного управления), но и в прочие функциональные подразделения — Маркетинг, Финансовая и Юридическая дирекции, HR. Таким образом, в Orange мы рады приветствовать молодых специалистов самых разных специализаций — при условии соответствия общего профиля кандидата требованиям компании.

3. —

4. Orange всегда инвестирует в образование и обучение своих сотрудников, профессиональные навыки и умения которых являются главной составляющей успешного развития и роста компании. В первую очередь это сертификация экспертов и развитие менеджеров среднего звена с большим внутренним потенциалом роста в рамках Leadership Program (это программа развития лидерских качеств для подготовки кадрового резерва внутри компании, которая действует как на глобальном уровне, так и в России). Помимо этого, система внутреннего обучения также включает тренинги для новых сотрудников по всем основным продуктам и решениям Orange и пользующиеся большой популярностью авторские тренинги по soft skills, проводимые нашим бизнес-тренером («Навыки публичных выступлений», «Модели ситуационного лидерства», «Мотивация и обратная связь», «Делегирование и контроль» и т.д.). Также в Orange активно используются инструменты самообучения — онлайн-семинары по ключевым компетенциям.

Большие преимущества нам дает опыт глобальной группы France Telecom, частью которой является Orange. В группе по всему миру действует 17 собственных профессиональных школ, а развитие необходимых управленческих качеств происходит в рамках Orange University и восьми специализированных управленческих школ во Франции, Польше, Испании, Иордании и других странах.

5. Поскольку большинство талантливых молодых специалистов сегодня являются достаточно амбициозными личностями, перспективы карьерного и личностного роста достаточно важны. Orange предоставляет своим сотрудникам множество возможностей для личностного роста. Так, уже упомянутая выше Leadership Program дает возможность сотрудникам максимально раскрыть и проявить себя в ходе проектной деятельности: управление проектом позволяет не только показать себя как успешного члена проектной команды, но и развить лидерские качества, необходимые для дальнейшего карьерного роста.

6. Ошибки случаются в первую очередь при массовом наборе молодых специалистов — в таких случаях, как правило, не уделяется должного внимания соответствию навыков, компетенций (да и самой личности молодого специалиста) профилю и потребностям компании, что влечет за собой постоянную работу над ошибками, а не работу над прогрессом.

Помимо этого, нельзя пренебрегать коучингом: личный пример и наставничество особенно важны в процессе формирования успешного профессионала из вчерашнего студента.