Страна советов | Выпуск №06 | 2010
Текст Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №06 2010
Тема этого номера «Страны советов» — «неуставные» отношения менеджеров с партнерами.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
- Какова в вашей компании политика, касающаяся «неуставных» отношений менеджеров с партнерскими структурами — «откатов», подарков и пр.?
- Существуют ли в компании служебные инструкции, регулирующие аспекты заинтересованности менеджеров в сотрудничестве с определенными партнерами?
- Какие санкции предусмотрены за коррупционное взаимодействие, и какие критерии вы используете для определения такого взаимодействия?
- Существует ли система мониторинга и контроля соблюдения интересов компании при заключении отношений с поставщиками товаров или услуг, не позволяющая завышать цену по причине заинтересованности или халатности?
- Какие факторы поощрения добросовестных во взаимоотношениях с партнерами менеджеров вы используете? Как материально стимулируете честность?
- Какие типичные ошибки совершают компании в организации работы менеджеров, отвечающих за внешние поставки?
Александр ЗУБОВ, руководитель департамента безопасности бизнес-подразделений приобретенных компаний в странах СНГ, ОАО «ВымпелКом»:
1. В компании сформировалось крайне нетерпимое отношение к «неуставным» отношениями на всех функциональных уровнях. Прежде всего это связано с тем, что «ВымпелКом» изначально был публичной компанией, акции которой торговались на бирже, и, соответственно, подпадал под регулирование очень строгих процедур и норм международного права. Эти требования позволили нам выстроить эффективную систему контроля, сочетающую наши ноу-хау и лучшие европейские практики.
Думаю, с «откатами» как с интернациональным явлением сталкиваются все. Причем подобные технологии в бизнесе так быстро эволюционируют, что им невозможно дать четкое определение, под которое подпадали бы все схемы. Всегда находятся Кулибины, изобретающие что-то новое, а мы стараемся им противодействовать, доказывая своим примером, что цивилизованный бизнес возможен в любой стране.
2. В нашей компании действует Кодекс делового поведения и этики, который строго регламентирует данные вопросы. Например, наши сотрудники не должны принимать подарки, стоимость которых превышает $100, участвовать в праздниках и увеселительных мероприятиях, которые могли бы влиять на коммерческие решения, и т.п. Иными словами, нужно избегать ситуаций, когда личные интересы сотрудника вступают в конфликт с интересами компании.
Не стану утверждать, что во всех странах СНГ, где мы работаем, нам полностью удалось наладить процессы внешнего взаимодействия. Например, на Кавказе очень сильны родственные связи, а устный договор имеет такую же силу, как и письменный. Это, конечно, создает нам определенные проблемы, но мы ведем активную работу в этом направлении.
3. Основные критерии — это нанесение компании финансового или имиджевого ущерба или несообщение о конфликте интересов. В случае подтверждения подобных правонарушений с сотрудником расторгается трудовой договор, а в серьезных ситуациях документы передаются в правоохранительные органы для возбуждения уголовного дела. И такие случаи были. Но все-таки чаще всего по результатам внутренних проверок наши подозрения не подтверждаются: даже если сотрудник действовал в обход инструкций, он руководствовался интересами компании.
Вообще у сотрудников должно быть понимание, что воровать в компании опасно. У американцев есть такая пословица: Opportunity makes the thief (дословно: вора создает случай). Так вот наша задача — создать корпоративную культуру, которая исключала бы такой случай, ведь коррупционное взаимодействие не только наносит финансовый и имиджевый вред компании, но и отражается на качестве наших услуг.
4. В компании существуют процедуры закупок, предполагающие привлечение поставщиков на конкурсной основе с получением лучших условий и максимальной эффективности. Причем включение службы безопасности в тендерный комитет позволило выявлять многие правонарушения в ходе тендерного процесса, а не по факту.
Есть много примеров, когда при выходе на новый рынок мы сталкивались со случаями, когда организация работы в приобретенной компании шла не только в разрез с интересами организации, но и не поддавалась логическому объяснению. Так, в одной из стран дирекция по закупкам состояла из 36 человек, и все были родственниками! Подняв договора с охранной организацией, мы выяснили, что в компании оформлены 40% людей и 60% собак. Ни одной собаки на объектах мы не видели, так как, по уверению охранников, они все были на тренингах. Благодаря интеграции приобретенных компаний в структуру общей системы безопасности мы смогли наладить процессы внутреннего и внешнего взаимодействия и значительно снизить процент правонарушений.
5. У нас нет мотивации «за честность». Налаживание добросовестных взаимоотношений с партнерами и соблюдение всех кодексов и процедур — это неотъемлемая часть работы сотрудника, за которую он получает заработную плату. У нас есть различные мотивационные программы для успешных сотрудников, но честность в них не прописана как достоинство, а подразумевается как данность.
6. Пожалуй, самая типичная ошибка — отсутствие или неэффективное использование системы контроля. Чаще всего она связана с нехваткой времени. Когда для реализации бизнес-задач менеджеру дается карт-бланш для принятия решения в очень сжатые сроки, это очень усложняет систему контроля.
Многоуровневая система, исключающая вариант, когда контролер и исполнитель представлены в одном лице, не позволяют развиться коррупции.
Ольга БЕКУНОВА, директор департамента персонала компании «Брок-Инвест-Сервис»:
1. Наша политика в этом отношении абсолютно однозначная и определенная. Компания уже достаточно давно и в полном объеме отказалась от работы с «откатами» и сомнительными вознаграждениями для клиентов.
2. Нет, никаких подобных инструкций не существует. Да и зачем? Есть разработанная, «опорная» маркетинговая модель и построенная на этом политика продаж, в которой заложены определенные законы взаимодействия, в чем-то, естественно, отличающиеся для разных клиентских сегментов в соответствии с моделью бизнеса компании в целом. Учитывается многое, вплоть до деталей: ассортимент и общие объемы потребления металлопроката, частота закупок, платежная дисциплина…
А «Брок-Инвест-Сервис» как компания, со своей стороны, выступает для всех своих клиентов гарантом прозрачности, стабильности и качества всех заявленных обязательств по товарам и услугам.
Вот этими несомненными преимуществами можно и нужно пользоваться менеджерам для выстраивания прочных деловых отношений с клиентами — и этого вполне достаточно для заинтересованности в сотрудничестве.
3. По сути, таких критериев всего два: репутационный (имиджевый) ущерб и финансовый ущерб. И в обоих случаях компания, безусловно, расстается с сотрудником.
4. Конечно, такая система существует, но основной упор мы все-таки делаем не на это. Большая включенность в оперативную работу выращенных в компании управленцев, тщательный отбор линейного персонала, понятные технологии, прозрачность большинства наших процессов и порядочность компании по отношению к сотрудникам, поставщикам, клиентам — вот что в большей степени гарантирует нас от злоупотреблений.
5. У нас все работающие менеджеры добросовестны во взаимоотношениях с клиентами, иначе они не смогут выполнить планы, поставленные перед ними компанией, и по прозрачной и понятной системе мотивации заработать то, что они должны заработать.
Все просто: если не брать ситуативные рыночные коллизии и кризисы, то показатели продаж отслеживаются очень тщательно и с нескольких сторон, поэтому с менеджером, не увеличивающим свой доход в три-четыре раза за счет переменной части и не выходящим на установленные в компании нормы, необходимо проводить тщательную работу. Конечно, на все это отводится ограниченный и понимаемый период времени.
Если сотрудник не дорабатывает по какому-то незнанию или неумению, компания всегда поможет: даст возможность узнать и научиться. Для этого существуют и система адаптации, и постоянный разбор, и мониторинг рыночной ситуации, и внутреннее обучение, и до-обучение, и даже персональный коучинг. Если же результата и после этого нет, то дальнейшее сотрудничество приведет только к постепенно возрастающему недовольству друг другом, и лучше расстаться.
Подозревать же, ловить, уличать кого-то не в правилах нашей компании. Это тупиковый и разрушительный путь — путь паранояльных установок и потери истинных целей.
Мы просто постарались сделать так, чтобы честные и добросовестные могли хорошо зарабатывать, чтобы нечестным изначально было сложно к нам попасть, и даже если это, паче чаяния, случилось, чтобы они сами не могли у нас удержаться.
Просто же вознаграждать за честность странно — как это тарифицировать? К каким показателям привязать доброту и порядочность? Как определить цену совести? Я, например, не знаю и даже не хочу об этом задумываться.
6. Я не знакома с типичными ошибками, так как не была связана с внешними поставками.
Александр СКРАСТИН, генеральный директор торгового центра «Твинстор»:
1. Регулирование «неуставных» отношений сотрудников с партнерами — часть нашей корпоративной культуры. Конечно, если кто-то из партнеров желает поощрить сотрудника презентом за добросовестное отношение, за лояльность и уровень обслуживания, мы не стараемся влиять на эти процессы (да и не можем). Главное — видеть меру и ни в коем случае не злоупотреблять своим служебным положением. Если мы понимаем, что сотрудник лоббирует свои интересы или применяет давление, тогда данный вопрос рассматривается в совершенно ином ракурсе. Возможно и наказание.
2. Безусловно, существует внутренний регламент работы сотрудника с компаниями. Кроме того, есть ряд организационных и документальных правил, которые сотрудник обязан выполнять. Например, прозрачные условия заключения договора, ведение переговоров на территории торгового центра, согласование с руководством дополнительных условий и правил сотрудничества с компанией-партнером.
3. В денежном эквиваленте, в зависимости от масштаба совершенных действий. Как правило, это определенный процент от совершенного ущерба. Кроме того, мы не исключаем возможности увольнения сотрудника. Но каждый отдельный случай рассматривается индивидуально и тщательно исследуется. И только после этого выносится окончательное решение.
4. Одним из немаловажных критериев оценки сотрудника является отзыв партнера или компании, с которой мы работаем. В процессе работы мы интересуемся, удовлетворено ли руководство компании работой нашего специалиста, насколько сотрудник соответствует требованиям наших партнеров, каков уровень его квалификации, каковы личностные качества. Кроме того, регулярно уточняются данные, в том числе условия работы с партнерами — соответствуют ли они внутренним требованиям.
5. Один из распространенных способов мотивации — денежные премии. Но здесь дополнительная оплата производится не столько за честность, сколько за комплекс проявленных профессиональных качеств, которые позволяют нашей компании добиваться наиболее высоких результатов.
6. Здесь можно выделить несколько ключевых ошибок. Во-первых, отсутствие должного контроля. Подчеркну: не тотального надзора, который мешает менеджменту, а правильных форм отчетности, общения с сотрудником и др. Во-вторых, неуважение компании-партнера, когда действует принцип для сотрудника «делай как хочешь». Естественно, в большинстве случаев это доходит до произвола. И, конечно, экономия на сотрудниках — когда в компании работают специалисты с низкой квалификацией. В этой ситуации повысить уровень профессионального образования очень сложно. Как следствие, низкий уровень менеджмента с вытекающими последствиями.
Михаил ТОРЧИНСКИЙ, управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan:
1. В нашей компании нет четко прописанных правил по подобным вопросам. Взаимоотношения с партнерами строятся на принципах взаимного уважения, честности и ответственности. Нельзя забывать о том, что мы работаем в России, у нас сложились свои традиции партнерских отношений, и мы стараемся эти традиции поддерживать. Конечно, нам всегда приятно делать подарки, но ни о каких «откатах» речи идти не может.
2. Специфика нашей компании не предусматривает наличия такого рода регламентов.
3. Основной критерий — «работа на сторону», то есть когда консультант работает в собственных интересах, а не в интересах компании. К счастью, за десять лет моей работы я не сталкивался с подобными случаями. Но отмечу, что если в нашей компании будут выявлены случаи коррупционного взаимодействия, то, разумеется, сотрудник, участвовавший в этом, будет вынужден покинуть компанию.
4. Да, безусловно, подобная система есть, всеми давно испытанная — система тендеров. Иногда она представлена в несколько усеченном виде, но тем не менее если речь идет о закупке услуги или товара, то заказчик должен видеть как минимум три поставщика. Добавлю также, что любая крупная закупка санкционируется только партнерами компании.
5. На мой взгляд, стимулировать честность никак нельзя. В первую очередь, чтобы избежать такого рода проблем, нужно внимательно отбирать людей на работу в компанию. Одной из важных компетенций, которой обладают все наши сотрудники, является порядочность и честность — и мы в этом постоянно убеждаемся. Считаю, что если человек в принципе допускает воровство или непорядочность по отношению к коллегам и к компании в целом, то никакое материальное стимулирование его не остановит.
6. Основные ошибки — это отсутствие контроля за ситуацией и отсутствие системы тендеров.
Сергей ЧИГОДАЙКИН, начальник отдела проектных работ, бюро переводов «АБЕ»:
1. Мы придерживаемся политики максимальной открытости. Это означает, что подобного рода неуставные отношения исключены. В переводческом бизнесе крайне важен фактор удержания клиента. Однако достигается это несколько иными способами: высокое качество работы и отточенная система менеджмента, которая исключает возможность обращения клиента в конкурирующую компанию. Главное — показать не только качество, но и максимальный комфорт в работе. Что же касается подарков, мы относим их к программе лояльности. Это касается как клиента в широком понимании — юридического лица, так и менеджера, с которым мы работаем. В первом случае речь идет о системе бонусов и скидок, поздравлении с праздниками и создании неформального поля в отношениях. Во втором — о личном контакте и официальных презентах от нашей компании. Важно сохранять дружескую атмосферу в отношениях с менеджером — это способствует долгосрочной продуктивной работе.
2. В бюро переводов «АБЕ» существует четкая — вертикальная и горизонтальная — структура проектного менеджмента, в силу которой необходимость в таких инструкциях отпадает. Это командная работа. Несмотря на то что проектом заведует конкретный менеджер, вся его деятельность прозрачна для компании.
3. В нашем штате не может работать менеджер, берущий «откаты» или что-либо еще в силу четко определенной структуры менеджмента, о которой ранее шла речь. Потенциально определить такое поведение не составляет труда: проектная работа долгосрочна, и согласование цен проходит на уровне руководства компании. Причем мгновенно, чем не может похвастаться большинство компаний нашего профиля.
То же относится и к принятию решения о работе с тем или иным клиентом. Мы видим объем, формируем цену исходя из всех факторов, предоставляем скидку. К примеру, при первом же заказе клиент, подписавший рамочный договор, сразу же получает скидку 10% на этот заказ.
4. Как я уже говорил, цена формируется из ряда вполне определенных факторов. Мы никогда не назовем стоимость выше той, которая определится при расчете всех условий работы. Случается, что при больших объемах или определенной специфике будущих работ с клиентом стоимость может быть намеренно снижена уже на старте проекта. Однако эти условия также согласуются на уровне руководства.
5. Мы считаем, что сотрудники компании — ее главный капитал. Любой сотрудник должен чувствовать свою вовлеченность в процесс, быть частью компании на деле. Это и называется командной работой в широком смысле. Естественно, мы используем систему премиальных, однако выше ставим комфортные условия работы. Все наши менеджеры — профессионалы. Это означает, что мы обеспечиваем им все, как материальные, так и моральные, стимулы для работы в той степени, при которой просто нет нужды вести себя некорректно.
6. «АБЕ» — переводческая компания. В силу специфики нашего бизнеса наши поставщики — это наши клиенты. Поэтому отвечу более общими словами. Нельзя допускать, чтобы ответственность за тот или иной проект лежала на одном человеке — ведь в процесс вовлечены все. Нельзя забывать про главенствующую роль персонала — ведь эти люди кормят компанию своим трудом и учатся с каждым днем. Дешевле стимулировать работающего специалиста, чем обучать нового, тратя время и деньги. Нельзя забывать про доверительные отношения с менеджерами. Доверие стоит дорогого. Нельзя делать так, чтобы в силу тех или иных причин терялись комфортные условия работы для менеджеров любого звена. Это может создавать хаос в процессе работы.
Важно помнить, что сотрудники — это сердце компании, обеспечивающее все основные процессы ее жизнедеятельности. Сердце необходимо беречь.
Жанна ВОЛКОВА, Ebaytoday.ru:
1. Мы поддерживаем как деловые, так и неформальные отношения с нашими партнерами. Как правило, последние связаны со «встречами без галстука», подарками от Ebaytoday.ru или же корпоративными скидками для сотрудников партнерской компании. Все эти процессы в обязательном порядке проходят через руководство Ebaytoday.ru.
Особенность работы нашей компании заключается в посредничестве между зарубежными магазинами и аукционами и российскими покупателями на площадке www.Ebaytoday.ru. В силу специфики у нас нет менеджеров, ведущих того или иного партнера, — соответственно, нет и «откатов».
2. В таких инструкциях нет нужды. Работы с иностранными компаниями не предполагает каких-либо скрытых схем. Это «белые» поставщики — иначе не принято. У нас существует стандартная схема заключения договоров и поставок из-за рубежа. Можно сказать, что подобными инструкциями служат шаблоны договоров. Правильно ли это? В нашем случае проблем не возникало ни разу.
3. Мы не сталкивались с подобными случаями — в силу объективных причин наша деловая этика аналогична американской. Все контакты с зарубежными поставщиками происходят на уровне открытой деловой переписки и телефонных переговоров, реже — встреч. Именно поэтому санкций мы не предусматриваем. Думаю, такие случаи проще найти в компаниях, работающих на российском рынке без выхода за его пределы.
4. О завышении цены не может быть и речи — слишком прозрачная схема. Мы не продаем товары сами, перекупая их партиями на eBay или в американских интернет-магазинах. Мы помогаем покупателю приобрести желаемый товар. Стоимость товара для пользователя Ebaytoday.ru складывается из цены товара в выбранном магазине, стоимости доставки по США и со склада и нашей комиссии. Как видите, завышать цену негде и не за что.
5. В компании существует система поощрений — она связана с ростом оборота, прибыли и со всеми департаментами, которые входят в нашу структуру. Речь идет скорее не о стимуляции честности, а о финансовой мотивации. Все мы знаем, чем живет компания, как реагируют покупатели на нашу работу. Есть и системы обратной связи с потребителем. Получается, что наша работа крайне прозрачна, и все бонусы, получаемые сотрудниками, обоснованы нашим развитием в целом.
6. В идеале, чтобы максимально эффективно общаться с покупателями и партнерами, менеджеры должны обладать степенью лояльности компании, схожей с лояльностью собственному бизнесу. Основная ошибка компаний в том, что при распределении сил, времени и денег на формирование условий работы и поощрений остается крайне мало. Менеджер должен чувствовать себя вольготно — как финансово, так и морально. В первом случае это решается бонусами по мере развития компании, как это делает Ebaytoday.ru. Во втором — необходимо скрупулезно соблюдать баланс между дружеским общением и общением деловым. В любом случае человек всегда должен понимать, чем обосновано то или иное решение, а в идеале — принимать его.
Евгения ДЕМИДОВА, исполнительный директор рекламной Группы Admos:
1. Наши поставщики, безусловно, проводят какие-то стимулирующие акции, участвуя в которых менеджеры могут получать подарки благодаря объемам продаж. Но это вполне легальный способ, который устраивает всех: у поставщика растут объемы, у нашей компании — прибыль, а менеджер приобретает что-то для себя. Все прочие способы «наживы» мы категорически пресекаем.
2. Инструкций никаких нет. Главное правило для нас — клиент должен быть доволен. Зачастую бывает так, что один и тот же товар присутствует в каталогах у двух поставщиков, в таких ситуациях все решают обстоятельства: менеджер заказывает у того, кто предоставит наилучшие условия (скорость, сервис, цена). Тем самым мы создаем условия здоровой конкуренции — поставщики предлагают хорошие условия, от которых в результате выигрывают наши клиенты.
3. Любые нелегальные, компрометирующие менеджера сделки и договоренности караются увольнением. В этом смысле политика довольно жесткая. К счастью, коллектив у нас сложился прекрасный, и поводов для жестких мер нет.
4. Системы мониторинга и контроля не существует, потому что схема заключения такого рода соглашений абсолютно прозрачна и осуществляется только руководством компании.
5. У нашего рекламного агентства прекрасная репутация на рынке и очень теплая атмосфера внутри компании. Честность для нас не является чем-то, за что нужно поощрять, это естественное и обязательное для каждого сотрудника качество. С теми, кто думает иначе, мы расстаемся без сожалений.
6. —
Михаил ПОРШНЕВ, директор по закупкам и логистике ГК «Паркет Холл»:
1. Категорическое «нет» «неуставным» отношениям с партнерами! Во-первых, потому что это незаконно. А во-вторых — невыгодно самой компании. На наш взгляд, поощрение, даже негласное, таких отношений провоцирует менеджеров рано или поздно нечестно повести себя в отношении своей компании. Заявить, например, что для заключения договора требуется энная сумма наличными на «откат», когда на самом деле об этом даже разговора не было. Кроме того, у каждого поставщика, как правило, существует система бонусов, которая фиксируется в договоре и действует длительный период. Любая подобная система стимулирования включена в систему ценообразования поставщика, и если у поставщика «сладкая» система бонусов и поощрений, то для руководства нашей компании это сигнал к тому, что можно провести дополнительные переговоры о пересмотре условий поставки.
2. Инструкций, приказов в компании нет. Но есть позиция руководства, и она доносится до менеджеров.
3. Прецедентов не было, любые случаи коррупционного взаимодействия будут приравниваться к воровству и рассматриваться в индивидуальном порядке. Надо добавить, что в нашей компании риск подобных взаимодействий сведен к минимуму, так как принятие решений по выбору поставщика и условиям работы с ним происходит на уровне высшего руководства.
4. Конечно же, существует — мы регулярно проводим анализ поставщиков по аналогичным продуктам. Кроме того, рынок узкий, все друг друга знают, ценовая политика тоже известна, так что резкие изменения цены предложения на фоне общей ситуации сразу очевидны.
5. Во-первых, правильно выстроенная система мотивации сотрудников, во-вторых, дополнительное премирование в случае сделок с более выгодными условиями.
6. К типичным ошибкам можно отнести отсутствие мониторинга рынка, анализа поставщиков, а также допущения монополии на продукт, когда поставщик диктует условия, и компания попадает в зависимость от него и, соответственно, несет потери.
В нашей компании во избежание таких ошибок в отделе поставок работает независимый аналитик, который проводит анализ и мониторинги рынка поставщиков. Кроме того, принята практика внутренних аудитов.
Здравко ЧУЛИБРК, коммерческий директор представительства «Хемофарм» в России:
1. Компания «Хемофарм» является социально-этической компанией и не склонна совершать поступки, которые могли бы быть расценены превратно или двояко. Но впадать в крайности тоже не стоит. Если компания-партнер отмечает, предположим, свой юбилей, то не поздравить ее будет плохим тоном. Чувство меры, не идущее в разрез с общепринятыми морально-этическими нормами и правилами, может считаться главным критерием в данном вопросе.
2. Да, такие инструкции у нас есть, и все сотрудники с ними ознакомлены. Наша компания занимается созданием лекарств для сохранения здоровья людей, и нам важно, чтобы наша продукция пользовалась спросом не из-за единовременных акций и договоренностей с какой-нибудь третьей стороной, а благодаря доверию потребителей и представителей медицинского сообщества качеству, эффективности и безопасности препаратов. И никаких закулисных игр здесь быть не должно. К счастью, подобного мнения придерживается большая часть фармацевтических компаний.
3. Такого в нашей практике еще не было, и, я уверен, мы с этим никогда не столкнемся. Нарушения подобного рода должны караться по всей строгости закона.
4. Да, мы внимательно следим за тем, как соблюдаются все достигнутые договоренности. И раннее обнаружение какого-либо несоответствия позволяет вмешаться в развитие ситуации, когда все еще можно исправить. Соответствующие регламенты и инструкции играют при этом немаловажную роль.
5. Честность является обязательным условием приема на работу, и в идеале такие вопросы не должны возникать априори.
6. Ошибки, прежде всего, возможны в тех случаях, когда менеджеры плохо обучены и у них нет четкого представления, как нужно действовать в определенных ситуациях. И, как следствие, пренебрежение служебными инструкциями может вылиться в большие проблемы уже для самой компании.
Теему ХЕЛППОЛАЙНЕН, первый вице-президент бизнес-сегмента «Международные услуги по строительству» концерна ЮИТ:
1. Концерн ЮИТ — это европейская компания с европейской системой ценностей, основу которой составляет максимальная прозрачность всех внешних и внутренних бизнес-процессов, уважительное отношение к клиентам и партнерам и доверие между руководством и сотрудниками. На этих же принципах строится работа наших сотрудников с партнерскими структурами, поставщиками и любыми подрядчиками, что исключает любые «неуставные» отношения.
2. Как и у большинства компаний, у концерна ЮИТ существуют типовые служебные инструкции, регулирующие вопросы заинтересованности. Но мы считаем, что важнее любых предписаний развитие у персонала определенной системы ценностей и принципов работы, при которых во главу угла ставятся открытость, честность и уважение к партнерам. Нельзя забывать и о грамотной мотивации. Мы обеспечиваем сотрудников конкурентоспособной заработной платой и компенсационным пакетом, создаем им все условия для личностного и профессионального роста, предоставляя возможности обучения, участия в корпоративных мероприятиях и разнообразных тренингах. Как показывает опыт, сотрудники, заинтересованные в долгосрочных трудовых отношениях с компанией, не станут рисковать ее репутацией, участвуя в сомнительных, а тем более незаконных схемах.
3. —
4. —
5. —
6. —
