Страна советов | Выпуск №04 | 2010
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №04 2010
Тема этого номера «Страны советов» — оптимизация затрат на персонал.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Как в вашей компании решается проблема оптимизации затрат на персонал?
2. В какой мере вы прибегали и готовы прибегнуть к такому методу, как сокращение численности персонала?
3. В какой мере используете сокращение заработных плат и соцпакетов?
4. Используете ли внутреннюю дополнительную занятость для компенсации выпадающих доходов персонала?
5. Насколько сокращение численности персонала может помочь оптимизации деятельности компании, повышению производительности труда в ней?
6. Какие типичные ошибки совершают компании в материальном стимулировании работников в период кризиса и как их избежать?
Рене ШЛЕГЕЛЬ, полномочный представитель группы Bosch в России, Украине, Белоруссии, Казахстане:
1. В прошедшем году мы не повышали зарплаты и не осуществляли набор персонала. Свободные позиции занимают сотрудники компании.
Мы также произвели сокращение рабочего времени абсолютно всех сотрудников. Зарплата сократилась не пропорционально. Например, если сотрудник работает на 15% меньше времени в течение месяца, мы сокращаем его зарплату на 10% (разумеется, по взаимной договоренности между сотрудником и компанией). Мы полагаем, что, затянув пояса, мы вместе сможем лучше пережить экономически трудные времена. Возможно даже, укрепим стремление работать как команда, способная добиваться серьезных результатов. Командный дух вырабатывается именно в экономически сложных ситуациях, а не в благополучные времена. Совместные действия в случае, когда одному идти вперед сложно, это естественная реакция. Поэтому в 2009—2010 годах все мы, включая топ менеджмент и меня, добровольно согласились на некоторое понижение зарплаты, как я описал выше. В конце прошлого года мы провели на наших предприятиях во всем мире опрос с целью выяснить степень удовлетворенности сотрудников. Несмотря на введенные нами по отношению к персоналу экономические меры, рейтинг, присвоенный компании Bosch ее сотрудниками, оказался даже выше, чем в 2007 году.
2. Я рассматриваю данную меру как крайнюю. Во-первых, стоит отметить, что кризис — явление временное и во время кризиса возникают возможности расширить занимаемую компанией долю рынка по относительно низкой цене, то есть «откусить большую часть меньшего пирога». Этого можно добиться только при условии, что в глазах покупателей качество обслуживания останется как минимум на докризисном уровне. Во-вторых, кризис закончится. После того как ситуация изменится к лучшему, компании снова начнут нанимать персонал, и им придется инвестировать значительные средства в обучение, чтобы вывести новых сотрудников на приемлемый уровень. Временные увольнения, последующий наем персонала и его переподготовка — мероприятия весьма дорогостоящие. По этой причине мы при любой возможности пытаемся сократить затраты на персонал, не прибегая к сокращению штата. Увольнения могут рассматриваться только в том случае, если решаемая проблема носит структурный характер, например, если завод, вне зависимости от краткосрочной перспективы, отличается избыточной производительностью.
3. Об этом я уже упомянул в первом комментарии. В дополнение добавлю, что сокращение рабочего времени и зарплат, являющееся мерой неприятной, представляется более честным в социальном плане подходом к борьбе с кризисом. При необходимости большинство из нас может жить нормально даже с урезанными бюджетами. Еще важнее, что люди, которые долгое время не работают, рискуют утратить профессиональные навыки. Многие с трудом справляются с ситуацией, когда в течение нескольких недель или месяцев подряд им нечем заняться. Большинство из нас предпочтет работать по шесть часов в день, а не по восемь, и по четыре дня в неделю вместо пяти, сохраняя размеренный рабочий ритм жизни. На первый взгляд, такая ситуация не способствует концентрации на получении прибыли, однако на деле все обстоит иначе. Способность руководства мыслить на перспективу сотрудники непременно заметят, что в дальнейшем приведет к росту их лояльности. Колебаний становится меньше, а мотивация возрастает. В наличии оба фактора, за счет которых компания получает прибыль. Эвристический подход к ситуациям такого рода оправдывает себя.
4. Нет.
5. В краткосрочной перспективе сокращение может поднять производительность на докризисный уровень. Однако производительность труда часто оценивают количеством Х, произведенным сотрудниками, — тогда следует обратить внимание на численность не работников, а отработанных часов. В таком случае разумное сокращение рабочего времени может привести к положительному результату без необходимости прибегать к увольнениям. Я сторонник подхода, в соответствии с которым оценивают затраты на персонал в сопоставлении с полученным продуктом. В таком случае повышение производительности не обязательно означает увольнение персонала. Вместо этого следует снижать затраты на персонал как один из дополнительных факторов производительности, который необходимо заново пересмотреть с точки зрения затрат.
6. Ошибки совершаются до прихода кризиса. Зарплаты и поощрения выплачивались в России и Украине в 2004—2008 годах в условиях гонки за ценными сотрудниками, и во многих случаях имело место завышение выплат. Многим из компаний, поддавшихся такому искушению и при этом сохранившим возможность нанимать персонал, в начале кризиса пришлось значительно сократить штаты. В данном случае они забыли поговорку «Надейся на лучшее, но готовься к худшему». Кроме того, важно просчитать все затраты на сокращение персонала и затраты на персонал на среднесрочную перспективу, включая все возможные расходы. Экономия «на спичках» во время кризиса и последующие через два—три года затраты на исправление последствий такой экономии плохо отразятся на всех заинтересованных сторонах.
Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор PR-агентства PR Partner:
1. Во время кризиса нам пришлось пересмотреть данные по эффективности персонала, у нас было два менеджера, которые приносили прибыль всего лишь на уровне окупаемости. Поэтому когда пиар-рынок просел, мы решили отказаться от их услуг, перераспределив задачи среди остальных. Мы уведомили этих сотрудников, что через два месяца введем для них рабочую неделю из трех рабочих дней вместо пяти, так как объема работ для полной загрузки у нас, увы, не было. В результате один менеджер нашел себе работу в другом месте, где его смогли загрузить по полной, второй же повел себя не вполне этично. Он увел клиента и стал работать с ним на стороне, поэтому, когда это выяснилось, мы расстались с этим человеком, о чем абсолютно не жалеем.
Также мы стали меньше пользоваться услугами привлеченных специалистов, отдавать больше такой работы, как, например, перевод договоров, пресс-материалов, внутренним сотрудникам.
2. Персонал мы не сокращали, но вводили сокращенную рабочую неделю. Летом 2009 года отказались от празднования дня рождения PR Partner, но Новый год и 8 Марта (коллектив женский) мы отмечаем.
3. Если ранее при поступлении на работу мы сразу предоставляли сотруднику ДМС, то теперь ДМС даем только после прохождения испытательного срока. Остальной пакет (офисные мобильные, чай, кофе, снеки в течение дня, беспроцентные ссуды, праздники внутри компании, обучение) остался без изменений.
4. Нет.
5. Когда на рынке очень много специалистов, которые по полгода не могут найти работу, то, конечно, сотрудники крепче держаться за свои рабочие места, поэтому производительность их труда растет. Они с большим удовольствием, чем раньше, берут на себя новые обязанности, проекты.
6. Я считаю ошибкой задержку зарплат, так как такой шаг заставляет людей сильно нервничать, а во время кризиса и так эмоциональное состояние внутри компаний оставляет желать лучшего. Полное отсутствие бонусов также негативно влияет на компанию — даже небольшие, но они должны оставаться, чтобы выделять тех, кто работает лучше других. Некоторые работодатели также убирают обучение, но если люди не растут профессионально, то и компания перестает развиваться.
Ольга БЕКУНОВА, директор департамента персонала компании «Брок-Инвест-Сервис»
1. Проблема оптимизации затрат на персонал для нашего бизнеса стоит едва ли не острее, чем у многих других. Дело в том, что и мы, и наши основные конкуренты закупаем металл на одних и тех же заводах. Это делает конкуренцию собственно по продукту просто невозможной. Поэтому бороться за клиента можно только на сервисном поле: здесь важно все — от ассортиментной линейки и скорости принятия звонков в call-центре до грамотной разработки менеджерами клиентов по выявлению потребностей и оформлению заказов, выставлению счетов, быстрой комплектации на складе, оперативной отгрузки, временной точности доставки. И при этом сервис надо поддерживать на одинаково высоком уровне для всех клиентов, а это дорого. Поэтому постоянный контроль за KPI и за бизнес-процессами в целом, постоянная их оптимизация, «вычищение» и разумное совмещение функционалов без ущерба для качества сервиса —неотъемлемая часть нашей повседневности. Тем более у нас есть удобный ориентир: в компании принят расчет уровня затрат на тонну — в разных вариантах: в целом по компании, только по ФОТ, по коммерческим подразделениям, по функциональным, по бюджетам департаментов, по дополнительным затратам.
При хорошо отстроенных бизнес-процессах это позволяет контролировать затраты, поднимать уровень нагрузки на сотрудников, видеть, когда действительно нужен специалист, а когда нужно проводить реорганизационные действия того или иного масштаба. В это хорошо вписываются все формы обучения, ненавязчивые и дельные аттестации и оценки результатов, изменения материальной и нематериальной мотивации. Так что можно сказать, что мы рассматриваем проблему оптимизации затрат через призму экономики.
2. Конечно, в период экономического роста появляются новые проекты и направления развития бизнеса, которые трудно точно регламентировать и которые подпадают под статью инвестиционных затрат. Зачастую это связано с дополнительным персоналом. В начале кризиса так получилось и у нас, поэтому подразделения развития и интенсивного роста и в коммерции, и у функционалов пришлось серьезно сократить, но основной костяк персонала мы практически не затронули. И мы считаем, что поступили совершенно правильно.
3. Мы и до кризиса не шиковали и тщательно считали затраты, хотя, признаюсь откровенно, в период благостности и нам доводилось делать глупости и, по сути, выбрасывать деньги на ветер. Но все-таки уже приобретенная привычка контроля бюджетов в кризис только резче и четче обрисовала границы возможного, строже структурировала затраты и потребовала более дискретного планирования, отслеживания и коррекции всех бюджетов в соответствии с текущими доходами и расходами.
Что касается серьезного снижения заработных плат, то оно произошло у нас только у топ-звена (начиная с генерального директора). И это справедливо, учитывая уровень дохода в целом, а так, даже в разгар кризиса на сокращения заработных плат для линейных сотрудников мы не пошли. Еще около полугода у ряда функционалов был сокращен размер ежемесячных премий, но и это было не у всех. Специалисты же коммерческого департамента, чей основной доход зависит от показателей реальных продаж, практически не пострадали от снижения дохода. К тому же, так как ДМС у нас очень востребован, нам удалось сохранить его в полном объеме.
4. Интенсивность работы серьезно повысилась во всей компании — ведь для получения того же результата в кризис надо прикладывать в три раза больше усилий. И внутренние совмещения, конечно, появились, при этом не всегда и не полностью оплачиваемые, но поскольку все с сотрудниками вполне откровенно проговаривалось, отказов и возражений у нас не было.
5. —
6. Знаю, что многие компании шли по пути истеричного сокращения всех и вся. Но если вспомнить старый анекдот про цыганскую лошадь, которая «совсем было уже отвыкла есть, да вдруг померла», то уместна и аналогия, что одно дело похудеть, а другое — отрубить себе в борьбе с весом ноги или дойти до клинической анорексии. Так и бездумное ажиотажное сокращение персонала приведет к нарушению самой бизнес-модели и вызовет уже локальный собственный кризис. Тут надо полностью перестраивать формат компании, менять организационную структуру и бизнес-концепцию в целом, причем в сторону «схлопывания» бизнеса. И делать это надо быстро, безошибочно, и еще пытаясь заработать. То есть жить в том доме, в котором идет капитальный ремонт, очень рискованно. И многие не сумели сделать это. Да и вообще, надо не циклиться на том, как больше сэкономить, а упираться в то, как больше заработать при оптимальных затратах.
Подводя некий итог вышесказанному, могу добавить, что латинская пословица гласит: Debes, ergo potes, что означает: «Должен — значит, можешь». Поэтому, особенно в нестабильной ситуации, это необходимо помнить и разумно, спокойно и добросовестно делать то, что надо, выкладываясь по максимуму. Не паникуя. Не отчаиваясь. Не сваливаясь в черную меланхолию. Не распыляя силы на бесполезные обвинения и поиск виноватых. И тогда, уверена, успех не заставит себя ждать.
Наталья ВАСИЛЬЕВА, глава HR-департамента LETA IT-company:
1. В нашей компании в целях оптимизации затрат на персонал система мотивации направлена непосредственно на конечный результат. В связке с системой сквозного управления в компании работает система управления по ключевым показателям эффективности. Все подразделения, в том числе и административный департамент, и маркетинг, и бухгалтерия, могут оценить свою эффективность и вес в конечном результате по конкретным критериям. Система выстроена так, что видна картина деятельности каждого сотрудника. Такой подход повышает и эффективность, и лояльность, потому что сотрудник сам влияет на свою карьеру. Если у него показатели не ниже определенного уровня в течение определенного времени, то он рассчитывает на должностной рост, рост зарплаты.
Проводится также реинжиниринг бизнес-процессов с целью наибольшей актуализации их к текущим условиям.
2. Сокращение численности персонала — это самая крайняя мера, к которой мы можем прибегнуть. Высококвалифицированный персонал — это одно из наших главных конкурентных преимуществ, и компания делает все для сохранения нашей команды.
3. В самый сложный период кризиса действительно система мотивации и соцпакет претерпели изменения. Но сейчас в развитии компании наблюдается стабильная положительная динамика, что отражается на доходах наших сотрудников, а также на расширении соцпакета. По сравнению с прошлым годом, компания увеличивает затраты на страховку своих сотрудников, чаще проводит корпоративные и командообразующие мероприятия, увеличивает количество обучений с целью повышения компетенции своих сотрудников, а также применяет гибкий рабочий график.
4. Внутреннюю дополнительную занятость персонала используем, но цель — не увеличение дохода сотрудника, а его развитие, возможность попробовать себя в решении новых задач.
5. Сокращение численности персонала действительно в ряде случаев может помочь оптимизации деятельности компании, но данные действия должны быть очень хорошо взвешены руководством.
6. Наиболее типичные ошибки — это слепое урезание премиальной части доходов для производственных подразделений, в результате сотрудники пытаются любой ценой увеличить количественные показатели своей работы, забывая о качественных. В конечном результате страдают заказчики и, следовательно, репутация компании.
Денис СИМОНЧУК, генеральный директор компании «Паркет-Холл»:
1—2. Я бы не стал использовать формулировку «проблема». Мировая практика показывает, что в компаниях почти четверть сотрудников имеет более низкую производительность труда, чем ожидает работодатель, поэтому задачу по оптимизации затрат на персонал можно отнести к разряду текущих. В период экономического спада нам пришлось расстаться только с 10% работников. Все сотрудники приняли с пониманием данные меры, так как в результате мы не только сохранили ключевых сотрудников, но и смогли оставить их заработную плату на прежнем уровне.
В ближайшее время сокращений не планируется.
3. Любые затраты компании отражаются на себестоимости продукции. Чем больше соцпакет, тем выше в итоге цена для конечного потребителя, поэтому в нашей компании все затраты, в том числе на персонал, сбалансированы, и кризис на них никак не повлиял. Мы по-прежнему сохраняем дотационные цены в корпоративной столовой, снабжаем производственные подразделения рабочей одеждой и т.п.
Сокращение заработных плат составило не более 10—15%.
4. Не используем. Данные меры не требуются.
5. В тех организациях, где изначально избыточная численность персонала, сокращение — резерв для повышения производительности труда.
В ситуации, когда организация испытывает недостаток в кадровых ресурсах, сокращение персонала будет иметь скорее обратный эффект. Регулярные аттестации сотрудников, ротация кадров — лишь некоторые инструменты организации эффективной работы. Такой подход предъявляет дополнительные требования к руководителям подразделений компании и отделу по управлению персоналом. В нашей компании производительность труда из года в год только растет.
6. В ситуации кризиса необходимо правильно определить цели и ориентиры компании и к ним четко привязать систему мотивации персонала. Только в этом случае возможен выход из кризиса. Если в период спада задачи ставятся некорректно, то система мотивации превращается в набор действий по удержанию персонала.
