Страна советов

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого номера «Страны советов» — оптимизация затрат на персонал

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как в вашей компании решается проблема оптимизации затрат на персонал?

2. В какой мере вы прибегали и готовы прибегнуть к такому методу, как сокращение численности персонала?

3. В какой мере используете сокращение заработных плат и соцпакетов?

4. Используете ли внутреннюю дополнительную занятость для компенсации выпадающих доходов персонала?

5. Насколько сокращение численности персонала может помочь оптимизации деятельности компании, повышению производительности труда в ней?

6. Какие типичные ошибки совершают компании в материальном стимулировании работников в период кризиса и как их избежать?


Нина МИНДЕРОВА, директор по персоналу Федеральной сети «Вестер»:

1. С 2006 года и до начала экономического кризиса компания «Вестер» имела достаточно широкую и интенсивную программу развития. Кризисные явления в стране вынудили нас пересмотреть данную программу. В части работы с персоналом было принято решение переориентировать ряд специалистов на операционную работу, которая будет способствовать повышению эффективности компании в целом, что является сейчас приоритетной задачей. То есть по факту мы не сокращаем затраты на персонал, а именно оптимизируем работу всех сотрудников. Кризис дал нам возможность «подтянуть тылы» и более рационально организовать работу как в магазинах, так и в управленческих структурах всех уровней.

2. Массового целенаправленного сокращения персонала мы никогда не проводили. В 2009 году в разгар экономического кризиса были приняты решения о закрытии некоторых торговых объектов, открытых в течение 2008 года, которые изначально имели весьма длинные сроки окупаемости, а в условиях кризиса стали вовсе убыточны. Соответственно, с персоналом этих объектов мы были вынуждены попрощаться, при этом выполнив все свои обязательства в соответствии с ТК, а также оказав помощь в поиске работы и трудоустройстве, в том числе организуя у себя встречи с потенциальными работодателями и обеспечивая работу рекрутеров.

Отмечу также, что мы продолжаем набирать новых сотрудников. Это, как правило, персонал магазинов, где характерна текучесть — несмотря на кризис она снизилась незначительно. Кроме того, в целях подготовки к возобновлению программы развития мы подбираем резерв управляющих кадров в магазины, прежде всего директоров. Мы ведем постоянный поиск квалифицированных специалистов с широким диапазоном компетенций в организации и управлении торговыми операциями, маркетингом, финансами, персоналом. И если находим профессионалов, то предлагаем работу. И во время кризиса мы вводим в строй новые магазины. На эти объекты ведется массовый подбор персонала и обеспечивается его обучение.

3. Сокращение заработной платы работникам в магазинах ФС «Вестер» не проводится и в дальнейшем не планируется. Для всех категорий персонала мы более активно отрабатываем и внедряем систему оплаты, в которой размер заработной платы адекватно и напрямую зависит от результатов труда, как личного, так и коллектива. При этом незначительно мы снизили фиксированную часть с одновременным увеличением размеров премий и надбавок, выплачиваемых в соответствии с достижением системы показателей, определенных для каждой должности и взаимоувязанных между собой. В результате в нашей компании сотрудники мотивированы на увеличение производительности труда, а уровень заработных плат по сравнению с аналогичным периодом прошлого года вырос.

Что касается соцпакета, то основные положения продолжают действовать и активно применяться. В дальнейшем компания не намерена пересматривать содержание соцпакета в сторону его сокращения, так как активно развивается и заинтересована в профессиональном, лояльном персонале.

4. Такая схема в нашей компании не применяется.

5. Да, может помочь. Но рассчитывать на то, что это случится автоматически, за счет того, что есть некоторое давление на персонал со стороны безработицы, было бы ошибкой. Каждому предприятию необходимо иметь комплексную программу, направленную на повышение производительности, прежде всего за счет рациональной организации труда и внедрения инновационных технологических решений. Неэффективные предприятия просто не выживут.

6. Не буду обобщать и говорить, что эти ошибки типичны. Скажу только о том, что мы не делаем, основываясь на опыте успешного преодоления кризиса 1998 года. Во-первых, мы не сокращаем численность персонала, работающего на обслуживании клиентов (покупателей, контрагентов, поставщиков) без соответствующей работы по перестройке бизнес-процессов, направленной на поддержание сервиса требуемого качества. Во-вторых, руководство всех уровней максимально открыто для персонала, организована работа по постоянному информированию сотрудников о ситуации в компании и основных направлениях действий в изменяющихся условиях.

Горан ЖИДИШИЧ, вице-президент компании «Хемофарм А.Д.» в России и странах СНГ:

1. Мировой экономический кризис в большей или меньшей степени отразился на каждой отрасли, что нашло свое отражение в желании многих компаний срочно заняться оптимизацией затрат на персонал. Что касается «Хемофарм», то прочный фундамент, заложенный в результате полувековой деятельности компании, позволяет нам смотреть в будущее с оптимизмом и не принимать никаких скоропостижных решений по данному вопросу. Мы в спокойном режиме продолжаем оптимизировать производственные процессы, минимизируем затраты, вкладываем средства в развитие и обучение персонала, а также подбираем квалифицированные кадры.

2. Московское представительство компании «Хемофарм» было открыто в 1992 году, и с тех пор штат сотрудников неизменно растет. Во многом это связано с тем, что российский рынок является для компании одним из наиболее приоритетных. Ни кризис 1998 года, ни тяжелая экономическая ситуация последних лет не заставили нас изменить своего мнения о ценности рабочих кадров. Надеемся, что так будет и впредь.

3. Социальный пакет, предоставляемый нашим сотрудникам, является вполне конкурентоспособным, и сокращать его по каким-либо позициям мы не планируем. Также каждый год у нас происходит индексация заработной платы.

4. Такой опыт нами не практикуется.

5. К этому вопросу надо всегда подходить с крайней осторожностью и полным пониманием всей ситуации изнутри. История знает немало примеров, когда компании вынуждены были принимать на работу уволенных несколькими месяцами ранее сотрудников в связи с острой нехваткой специалистов. Возвращаясь к теме финансового кризиса, важно отметить, что этот период служит отличной возможностью повысить лояльность сотрудников к работодателю, привлечь в свои ряды опытных специалистов, что позволило бы укрепить собственные позиции в нишах, которые были вынуждены покинуть более слабые конкуренты.

6. Существенное сокращение заработной платы и отмена премий всегда несут за собой волну недовольства среди сотрудников и резкое падение эффективности труда как результат. Если руководство компании все же решится на подобный шаг, то, как минимум, взамен должна быть предложена система нематериальной мотивации. Или, как вариант, можно разработать прозрачную для всех схему начисления бонусов, которая должна мотивировать персонал на снижение всевозможных издержек, при этом сэкономленные денежные средства частично будут выплачиваться сотрудникам.

Дмитрий АКМАЙКИН, заместитель генерального директора компании horto:

1. В компании horto мы оптимизируем все затраты на персонал, кроме заработной платы сотрудников. Наиболее простой оптимизации поддаются расходы на связь и транспорт. Любой сотрудник может работать удаленно. В нашей бизнес-практике свою эффективность показали такие коммуникационные инструменты, как Google Docs и Skype. Для постоянного доступа к Интернету мы используем сервис Yota. Таким образом, получаем мобильность и комфортную работу для сотрудников при низких затратах и высокой эффективности.

2. В период кризиса часто самой популярной и самой недальновидной практикой, к сожалению, является сокращение численности персонала. Мы с самого начала строили компанию по-другому. Все бизнес-процессы, кроме НИОКР, маркетинга и продаж, были отданы на аутсорсинг. Сегодня наша политика в области работы с персоналом направлена на личное профессиональное развитие сотрудников и повышение эффективности командной работы.

3. Не используем вообще. Только повышаем заработные платы и создаем новые соцпакеты.

4. Доходы сотрудников только повышаются.

5. Повышение производительности труда может внести свой вклад в оптимизацию деятельности компании только в том случае, когда в компании сохраняется высокий моральный дух и преданность сотрудников. Кроме того, менеджмент компании должен прилагать все усилия для того, чтобы в жизни сотрудников соблюдался баланс между работой и личным временем.

6. По моему мнению, одной из главных ошибок в материальном стимулировании работников в период кризиса является представление о том, что что-то материальное вообще может стимулировать работников. Наиболее важными и наиболее действенными являются внутренние стимулы. Поэтому сегодня задача руководителя понять, что уже вдохновляет сотрудника, как помочь ему четко осознавать свой личный вклад в общий успех команды и гордиться результатами своей работы. Большинство, если не все сотрудники, жадны до простого признания их заслуг. Признания всегда не хватает. Поэтому простое рукопожатие и искренняя благодарность принесут больше пользы, чем бонусы, прибавки или проценты от продаж. Впрочем, многие могут сказать, что «спасибо на хлеб не намажешь».

Маргарита АСКОЛЬСКАЯ, HR-директор корпорации «Органик»:

1. Корпорация «Органик» включает в себя несколько направлений бизнес —это торговый дом «Экопродукт», занимающийся дистрибуцией органических продуктов в Россию; ООО «Экологическое хозяйство “Спартак”», сертифицированное по международным стандартам органики сельскохозяйственное производство и переработка, а также ЗАО «Био-Маркет», занимающееся розничной продажей, в основном органических продуктов. С учетом разнонаправленности деятельности корпорации было принято решение создать общий корпоративный центр, чтобы каждое направление могло сосредоточиться только на своем бизнесе, не отвлекаясь на непрофильные задачи.

Что касается оптимизации затрат на персонал, то в нашей сети магазинов органических продуктов и косметики «Био-Маркет» мы решили объединить некоторые должности сотрудников (например, совместив продавцов и кассиров), сделав их более универсальными.

В экологическом хозяйстве «Спартак» затраты на персонал, наоборот, увеличиваются. Производство и переработка органической продукции по международным стандартам — новое для России бизнес-направление, требующее инвестиций, и львиная доля вложений требуется на обучение персонала и разработку уникальной системы мотивации.

2. В своей деятельности мы стремимся скорее к качественным изменениям, чем к количественным. Нами была разработана оптимальная структура и оценена оптимальная численность персонала для выполнения задач, поставленных перед корпорацией.

3. Мы не сокращаем заработные платы и соцпакеты своих сотрудников. Нами разработана и внедрена такая система оплаты труда, в которой в соответствии с ключевыми показателями эффективности достойно оценивается вклад каждого сотрудника в общее дело корпорации.

4. По желанию сотрудники сети магазинов «Био-Маркет» и экологического хозяйства «Спартак» имеют возможность брать дополнительные смены.

5. В связи с тем что осенью 2009 года мы открыли новый магазин сети «Био-Маркет», возникла потребность не только сохранить весь персонал, но и набрать дополнительных сотрудников.

Мы исповедуем принцип уникальности и значимости каждого сотрудника корпорации «Органик». Отсюда вытекает и понимание того, что для достижения максимальных результатов необходима в первую очередь оптимизация процессов компании, а не сокращение персонала. Это действительно повышает производительность труда. Более того, такая организация труда является мотивирующей — ведь каждый сотрудник видит себя не простым винтиком в системе, а осознает, что он личность, от которой зависит общий результат.

6. Мы уверены, что сокращение зарплаты сотрудников только по причине того, что компания испытывает дефицит средств — это не выход. Сотрудники предприятий с сильной корпоративной культурой, основанной на определенных ценностях, зачастую готовы возложить на себя дополнительные обязанности, понимая, что это даст возможность компании преодолеть сложный этап и будет вознаграждено впоследствии. Такие работники уверены, что в дальнейшем они будут расти и развиваться вместе с компанией, ощущать на себе благодарность за поддержку в тот момент, когда это было необходимо.

Дмитрий МОНАЕНКО, HR-директор интернет-гипермаркета Dostavka.ru:

1. В компании Dostavka.ru вопрос оптимизации затрат на персонал решается двумя способами. Первый — подбор наиболее квалифицированных кадров. Да, это дорого, но это стоит того. Порой один квалифицированный специалист работает эффективнее троих—пятерых менее опытных, но «дешевых» работников. Второй — постоянная разработка новых схем и оптимизация работы как отдельных подразделений, так и компании в целом. Регулярно что-то дорабатывается, более детально дробятся обязанности, функции и задачи, возложенные на того или иного специалиста. Весь процесс работы неумолимо стремится к принципу конвейера, упрощая работу каждого в отдельности и увеличивая производительность коллектива в целом.

2. Готовы. Мы без всяких сожалений расстаемся с людьми, показавшими свою несостоятельность в вопросах, в которых они преподносили себя как профессионалы, но не смогли доказать этого на практике. Вместе с тем по окончании испытательного срока, убедившись в навыках и лояльности сотрудника, мы склонны скорее переместить его внутри организации, расширить круг его обязанностей, либо помочь сделать шаг вверх по карьерной лестнице, нежели расстаться, поскольку прекрасно понимаем: в наше время кадры решают все! А чтобы избегать ситуаций, когда ФОТ или штатное расписание перегружены, перед открытием вакансии или созданием отдела детально прорабатываются и рассчитываются себестоимость, актуальность, все расходы и затраты.

3. В течение 2009 года мы не использовали таких мер, как сокращение заработной платы или социального пакета, и не планируем делать это сейчас. Наоборот, мы разрабатываем новые мотивационные программы, оптимизируем соцпакет, планируем активно использовать нестандартные механизмы и программы в мотивировании сотрудников. Так что мы стремимся разнообразить наши выплаты и соцпакеты нематериальными благами, которые, с одной стороны, не так затратны для компании, но, с другой стороны, интересны и актуальны для работников.

4. Да, мы активно используем дополнительную занятость для компенсации выпадающих доходов персонала. Выглядит это как расширение функционала для отдельных работников. С их точки зрения, это проверка на надежность, увеличение нагрузки в рамках должности, ведущие впоследствии к продвижению по карьерной лестнице. Зачастую так оно и есть.

5. Сокращение численности персонала в нашей компании может произвести только обратный эффект. Неуверенность в завтрашнем дне, паника, недоверие к руководству — все это неизбежно приведет к резкому понижению производительности труда, а наиболее квалифицированные и высокооплачиваемые сотрудники, видя такую ситуацию, наверняка займутся активным поиском нового места работы, не дожидаясь, когда волна сокращений коснется и их.

6. Как ни увеличивай зарплату, а к ней все равно привыкаешь. Необходимо использовать комбинированную систему мотивации. Не только деньги, но и какие-то нематериальные блага. Компенсации транспортных затрат, питание, служебный детский сад, бассейн, фитнес, спортзал — вариантов уйма, а с точки зрения затрат на одного работника для работодателя такие схемы гораздо выгоднее. Кроме того, мотивация самих работников в виде лотерей, конкурсов, призов тоже может внести свою лепту, а ее избирательный характер поможет сэкономить работодателю некоторые средства. И главное — все должно быть просчитано и обдумано заранее. Мотивация не подразумевает шагов назад. Заплатив однажды, нельзя отказать в выплатах; повысив зарплату, нельзя вернуться на прежний уровень без существенного упрощения функционала. При этом мы получим эффект демотивации, причем возрастающий в геометрической прогрессии, а результат фатален. Если, конечно, вы не преследуете цель таким образом вынудить сотрудника написать заявление об увольнении по собственному желанию вместо его сокращения.

Ирина КОЛБУКОВА, директор по операционному развитию и управлению персоналом Orange Business Services в России и СНГ

1. Прежде всего стоит отметить, что Orange — один из немногих работодателей, которые даже во время кризиса не проводили массовых сокращений и не планируют их в будущем.

Оптимизация затрат на персонал, безусловно, идет, вводятся достаточно агрессивные компенсационные планы, так как в условиях кризиса и ограниченных ресурсов команда должна показывать большую эффективность. Важная роль HR в данном случае — развитие компетенций персонала, удержание ключевых сотрудников. Чтобы развивать эти компетенции, в прошлом году компанией было внедрено несколько программ. Одна из них — программа развития лидерских качеств сотрудников. Это комплекс внутренних мероприятий, направленный на рост и развитие менеджеров среднего звена, включающий инвестиции в обучение и развитие необходимых управленческих навыков в течение двух лет.

Мы продолжили инвестировать в образование и обучение своих сотрудников — в первую очередь это сертификация экспертов, развитие менеджеров среднего звена с большим внутренним потенциалом роста и менеджеров по продажам. В прошлом году также была запущена программа внутреннего обучения — семинары, которые проводятся силами HR-департамента. Также в Orange активно используются инструменты самообучения — онлайн-семинары по ключевым компетенциям.

2. Для компаний, работающих в высокотехнологичных отраслях, команда — это один из основных активов. Поэтому мы стараемся сделать все возможное, чтобы сложные экономические условия не отразились на наших сотрудниках и качестве обслуживания наших заказчиков.

3. Мы не использовали сокращение соцпакетов, заработных плат и сохранили бонусную программу для сотрудников. Но, как и во многих компаниях, у нас произошла смена поставщика услуг ДМС, было найдено оптимальное соотношение «цена — качество», что особенно важно в условиях кризиса.

4. —

5. У Orange нет планов сокращения численности персонала, наша задача сегодня — достичь большей эффективности текущими ресурсами.

6. —

Наталья ЯКОВЛЕВА, президент группы компаний «АВИС»:

1. Увеличением производственной нагрузки на каждого сотрудника.

2. Мы не прибегали к сокращению персонала по численности, но провели смену персонала на более профессиональный и ответственный, благо все больше профессионалов оказывается на рынке труда в связи с кризисом.

3. Ни в какой. Забирать ни у кого ничего нельзя. Другое дело, понизить оклад при смене кандидата на должности, сразу нанять следующего сотрудника на более низкий оклад. В этом случае организация имеет экономию в фонде оплаты труда и не имеет недовольных сотрудников.

4. —

5. Индивидуально для каждого предприятия. При полном вовлечении лучших сотрудников в производственный процесс правильной мотивацией и сокращении «балласта» в виде «офисного планктона» или людей «процесса» а не «результата» предприятие оптимизирует издержки на содержание излишнего персонала и повысит производственные показатели.

6. Наиболее часто в период кризиса предприятия сокращают фонд оплаты в разных видах примерно в два раза, что отрицательно сказывается на рабочих взаимоотношениях между работодателем и коллективом. Напрямую это отражается на отношении сотрудников к работе. Правильно оставить уровень оплат прежним, но взаимоувязать его с достижениями производственных показателей, результатами работы, при этом их можно завысить, чтобы заодно простимулировать процесс развития бизнеса.

Теему ХЕЛППОЛАЙНЕН, первый вице-президент бизнес-сегмента «Международные услуги по строительству» концерна ЮИТ

1. —

2. Нужно отметить, что персонал — самый важный актив концерна ЮИТ и одна из наших основных целей — стать наиболее предпочитаемым работодателем на строительном рынке. Мы ценим продолжительные рабочие взаимоотношения и командный дух. В частности, в России у нас есть сотрудники, которые работают в концерне уже 20 лет.

К сожалению, мы, как и все бизнес-сообщество, напрямую зависим от ситуации на рынке, но, как бы она ни развивалась, по возможности стараемся избегать сокращения персонала и использовать другие инструменты оптимизации.

Например, в начале сложного 2008 года в нашей компании была запущена специальная программа, направленная на сокращение расходов и оптимизацию бизнеса. Благодаря ее реализации и своевременному реагированию нам удалось минимизировать сокращения, которые были масштабными во многих строительных компаниях. И если в каком-то из наших многочисленных подразделений мы и были вынуждены прибегнуть к этому инструменту, то сейчас, когда ситуация в концерне стабилизировалась, опять приступили к набору персонала.

3. —

4. Мы придерживаемся позиции, что каждый сотрудник должен заниматься своим делом и работать с максимальной отдачей. Кроме того, хотелось бы подчеркнуть, что концерн ЮИТ — это европейская компания, придерживающаяся европейских норм, в соответствии с которыми люди должны работать по КЗОТ, так как отклонение от этих правил может повлиять на качество и безопасность труда.

5. Мы считаем, что кризисы закаляют компанию, делают ее сильнее. Концерн ЮИТ, история которого насчитывает уже почти 100 лет, пережил не один экономический спад, и с каждым этапом его работа становилась слаженнее и эффективнее. Конечно, всякий новый кризис — это огромное испытание как для руководства, так и для рядовых сотрудников, которые вынуждены работать на пределе своих возможностей, более оперативно принимать решения, экономнее относиться к имеющимся ресурсам. Однако в конечном итоге это способствует и оптимизации бизнеса, и личностному развитию каждого.

6. —


КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА

Алексей ЗАХАРОВ, президент рекрутингового портала SuperJob.ru:

Как решается проблема оптимизации затрат на персонал?

Если компания работала эффективно, перед ней не стоит задача оптимизировать расходы на персонал. При этом многие компании в кризис пересмотрели политику выплаты бонусов, структуру соцпакетов.

В какой мере компании прибегали и готовы прибегнуть к такому методу, как сокращение численности персонала?

Сокращения — крайняя мера. На производствах затраты на заработную плату — это не основная расходная статья бюджета, поэтому сокращения оправданны в том случае, если компания не видит перспектив выхода из кризиса. А в сфере услуг или инновационной сфере фонд оплаты труда — основная нагрузка бюджета. При резком сокращении количества заказов эта нагрузка становится критичной, и у компаний нет иного выхода, как расставаться с сотрудниками.

В какой мере используются сокращение заработных плат?

В кризис снизились зарплатные предложения. Оклады работающих сотрудников не уменьшились, но нагрузка на сотрудников во многих компаниях увеличилась.

Сейчас ситуация на рынке стабилизировалась, и зарплатные предложения начали расти во всех сегментах. По данным опроса Исследовательского центра портала SuperJob.ru, за последние полгода прибавку к зарплате получили сотрудники 24% опрошенных компаний.

Какие типичные ошибки совершают компании в материальном стимулировании работников в период кризиса и как их избежать?

Ошибка кризисного времени — действовать не исходя из ситуации внутри компании, а руководствуясь стадным чувством.

Впрочем, те компании, которые совершили типичные ошибки, скорее всего, не пережили кризис. Многие же компании вынесли уроки из кризиса: оптимизировали штаты, пересмотрели бонусную политику, внедрили более эффективную систему оплаты труда.