Татьяна КУНЧЕНКО: сегодняшнее положение на рынке очень похоже на ситуацию с семейным бюджетом

Текст | Владимир БОРОДУЛИН
Фото | пресс-служба MXgroup

Татьяна Ивановна Кунченко — директор владивостокской компании «Мегатекс-Трейдинг» и генеральный директор созданной на ее основе MXgroup, группы компаний, занимающихся оптовыми поставками запчастей к японским и другим автомобилям по всей России. Успешно работая в автомобильном — традиционно мужском бизнесе, она убеждена, что женщина-руководитель в условиях кризиса справляется с трудной ситуацией лучше, чем мужчина. И подтверждает это на практике.

Стабилизация нестабильности

— Татьяна Ивановна, каково положение в автомобильном бизнесе в условиях кризиса? Насколько больно кризис ударил по вашей сфере деятельности?

 

— Главный минус текущей ситуации — нестабильность покупательского спроса и, как следствие, снижение платежеспособности наших клиентов. Особенно остро это ощущалось в первые четыре-пять месяцев 2009 года.

К настоящему моменту ситуация стабилизировалась, и мы надеемся, в ближайшее время неприятных сюрпризов не будет…

— А как проявлялась нестабильность платежеспособного спроса в первые месяцы этого года? Какие секторы пострадали больше, какие меньше?

 

— Трудно обобщать проявления нестабильности, они очень индивидуальны… По нашим наблюдениям, сложнее всего пришлось предприятиям, обслуживающим и снабжающим запасными частями строительную и большегрузную технику.

Сильно пострадали небольшие автомагазины, у которых не было финансовой подушки и которые держались на плаву за счет оборота.

— Вы сказали «ситуация стабилизировалась». Она стабилизировалась в каком смысле? Стабилизировалась в нижней точке или произошел возврат на докризисный уровень?

 

— Я говорю о стабилизации ситуации на рынке оптовых продаж автозапчастей и расходных материалов. На этом рынке в августе-сентябре 2009 года ситуация в общих чертах выровнялась и пришла к докризисному уровню.

Но, например, в строительстве и торговле промтоварами дела куда хуже…

Сохранить качество

— Какую роль сыграет кризис в вашем бизнесе?

 

— Думаю, очень значительную. Кризис — это вызов, и это возможность изменить положение вещей на рынке.

— Начать экспансию?

 

— Нет, для экспансии нужны значительные инвестиционные ресурсы — собственные или внешние, мы таковыми не располагаем. Я говорю о другом — об экспансии через привлекательность для клиентов.

Я уже один раз рассказывала (см. интервью Татьяны Кунченко № 8/2007. — Ред.), что очень важный стимул к росту компании дал дефолт 1998 года. Весной того года у нас товар был закуплен на свои деньги и продан клиентам с отсрочкой платежа.

И когда в августе грянул кризис, мы не имели долгов перед иностранцами. Но на руках у клиентов на­ходились отсрочки на значительную сумму. Когда я сообщила, что готова принять все эти долги по курсу, который был до дефолта, мне все до единого принесли деньги для оплаты своих обязательств. Мы, конечно, потеряли на зачете обязательств, но приобрели больше, чем потеряли…

По той же — клиентоориентированной — логике мы работали и в этом кризисе. Даже в ущерб себе действовали в интересах клиентов, в том числе в вопросах оплаты. И не только сохранили старых, но и приобрели немало новых клиентов.

— Какова была антикризисная программа, которую вы предложили клиентам в этой сложной ситуации?

 

— Мы долго сдерживали рост цен за счет уменьшения собственной прибыли: договаривались с производителями о совместном его сдерживании. Когда это стало невозможным, цены повышали поэтапно, объясняли клиентам, чем это вызвано.

Наша компания поддерживала и продолжает поддерживать клиентов разного рода акциями: предлагаем сезонные скидки, снижение цен на отдельные товарные группы…

Принцип нашей группы остался прежним: чтобы не было стыдно за проданную запчасть. К японским и другим машинам мы поставляем только «родные» запчасти — кризис не изменил этот наш принцип. И мне не стыдно смотреть людям в глаза, ведь я на 100% уве­рена в качестве поставляемого товара.

— Как были построены ваши отношения с производителями по координации политики цен?

 

— Во-первых, мы не ищем сиюминутной выгоды, и работаем со своими поставщиками уже долгое время.

Во-вторых, отношения с ними изначально строились на принципах честного обмена информацией. Обсуждаем и договариваемся… А что еще остается?

— А каким образом вы проводили информирование клиентов о новых ценах? И как перестроили работу отдела продаж в период кризиса?

 

— До кризиса ведущим подразделением был отдел заказов. Мы иной раз продавали товар быстрее, чем он снова поступал на склад.

С наступлением кризиса возникла иная потребность: продать то, что у нас есть. По мере развития кризиса на рынок стали поступать более дешевые конкурентные товары. Эти события определили изменения в работе отдела продаж.

Мы пригласили двух новых сотрудников — опытных, известных на рынке специалистов: маркетолога и «продажника», усилили свое присутствие в регионах и на рынке рекламы. Отдел продаж разработал и проводит серию акций. Проводим технические семинары для своих клиентов по городам России.

Принцип взаимной ответственности

— А старых не увольняли? Какова была ваша программа поддержки коллектива в условиях кризиса?

 

— Ни один человек не был уволен из компании — тем более со ставшей популярной в последний год издевательской, по сути, формулировкой «по сокращению штатов»!

Мы принципиально не снижали заработную плату, а наиболее эффективным сотрудникам ее увеличили. Тем, у кого из-за кризиса в семье сложилась сложная финансовая ситуация, предприятие предоставляет беспроцентный кредит.

Понимаете, принимая на работу людей, мы, администрация, берем на себя определенную меру социальной ответственности. За это коллектив «платит» лояльностью и добросовестным трудом.

— Каковы были принципы вашей кадровой политики, оплаты труда в период кризиса?

 

— В кадровом вопросе от кризиса мы получили даже кое-какую пользу — приняли на работу нескольких грамотных специалистов. И прежние работники стали более добросовестно относиться к своим обязанностям.

Каждый месяц работник может получить бонус к зарплате за повышение производительности своей работы.

— А какие антикризисные мероприятия были предприняты в организационно-финансовой сфере?

 

— Во-первых, мы постарались сократить расходы: стали еще более внимательно и скрупулезно относиться к объемам заказов; избавились от ненужных представительских трат; отложили приобретение кое-какого дорогостоящего оборудования.

Во-вторых, мы постарались нарастить доходы: увеличили отдел продаж, стали оперативнее и шире информировать клиентов о наличии и применимости наших запасных частей.

— Сохранила ли компания свою меценатскую программу?

 

— Да, этим мы не готовы жертвовать. Помогаем, и очень давно, соседней церкви. Я также помогаю нашему владивостокскому детскому дому, поддерживаю всероссийские акции «Здоровые дети — сильная Россия», «От сердца к сердцу» и другие.

— Насколько важно в кризисной ситуации существование в компании финансовых резервов?

 

— Наличие в компании финансовой подушки дает нам уверенность в будущем: мы выполним обязательства перед поставщиками, государством и кредиторами, сохраним способность удовлетворить спрос наших клиентов и не потеряем своих позиций на рынке.

— А из каких источников формируются финансовые резервы MXgroup?

 

— Мы пользуемся некоторыми видами банковских кредитов. Основой наших инвестиционных ресурсов всегда были доходы предприятия, тем более что мы никогда не транжирили, откладывали на развитие.

Жизнь после кризиса

— Вы вышли на оптовый рынок японских автозапчастей первыми в России. Сохранили ли вы лидерство?

 

— Действительно, мы вышли на оптовый рынок первыми — в 1993—1994 годах. И при этом с запчастями исключительно японского производства, хотя поначалу брали их не в Японии, а в других странах. «Мегатекс-Трейдинг» первым наладил и прямые отношения с японскими поставщиками.

Когда мы с мужем — а он коммерческий директор компании — первые несколько раз приезжали на переговоры в Японию, на нас почти не обращали внимания… Японцы если и давали продукцию на реализацию, то с 30-процентной предоплатой.

Но, приехав впервые к нам на переговоры в 1998 году, японские партнеры были в шоке от того, что у нас и в самом Владивостоке, и в округе, практически нет неяпонских автомобилей. Во Владивостоке, в Приморском крае довольно много людей, которые могут себе позволить качественную машину. И жители региона по-прежнему делают выбор в пользу японских автомобилей. После этого, а также после того, как мы доказали, что сможем закупить огромный объем продукции и гарантировать добросовестную работу, отношение к нам поставщиков кардинально изменилось.

У нас сложились партнерские и дружеские связи с представителями многих японских торговых домов. Например, когда мы с мужем прилетаем в Японию, президент торгового дома Taiyo Corporation — фирмы, уже 90 лет работающей на рынке автозапчастей, предоставляет нам свою машину. Каждый сезон я получаю от него посылку с васаби: я люблю васаби, он знает об этом и потакает этой моей маленькой слабости… Во Владивосток японцы приезжают теперь два-три раза в год. Предлагают новые брэнды…

Постепенно сформировался современный стиль нашей работы: торговля должна идти именно со склада, нельзя брать запчасти ни у кого, кроме партнерских торговых домов, с которыми заключены соглашения: то есть работа без посредников. Итак, наш стиль — цивилизованная оптовая торговля, торговля мирового уровня.

Основной склад у нас во Владивостоке, есть склад в Москве, поскольку мы занимаемся и леворульными машинами. Четыре склада по всей России, два из них в собственности. MXgroup удавалось каждый год улучшать показатели — кризисный год не исключение, прежде всего потому, что у нас прекрасная репутация.

Опт — наше принципиальное предпочтение. Розница — это быстрая большая прибыль: купил товар — смело увеличивай его стоимость на 100%, на 200%, которые получишь после его продажи. В опте таких прибылей не было: у него другие коммерческие достоинства. Вы можете, не выезжая со своего склада, продать товар в любой город и любую страну.

Оптовой торговлей занимается гораздо меньше компаний, и они конкурируют на очень большом пространстве. У нас клиенты, например, в Сочи или в Белоруссии появились задолго до открытия московского склада…

— Как сказался кризис на конкуренции на автомобильном рынке?

 

— Действие кризиса двояко. С одной стороны, он усилил позиции тех, кто работал качественно с точки зрения как поставляемых запчастей, так и менеджмента. С другой стороны, усилились позиции тех, кто снижал затраты в ущерб качественному, цивилизованному подходу к ведению дел.

Если говорить об оптовом рынке, он, вообще говоря, прошел несколько этапов развития. Первоначально оптовый сектор не привлекал особого внимания. Но по мере того как рентабельность в розничной сфере достигла своего предела, все кому не лень побежали на оптовый рынок запчастей.

В новых оптовых компаниях были солидные сторонние учредители. Они приходили с большими деньгами, заработанными в других сферах, у них была значительная финансовая подушка: им гораздо легче, чем нам, оказывалось работать с рисками.

Тем более что зачастую за счет закупки контрафактных деталей, чего они не гнушаются, такие компании проводили демпинговую ценовую политику. Это называется «слив»: взяли у клиента заказ и быстро-быстро кое-как укомплектовали его запчастями из Таиланда или Эмиратов. А я тем временем продвигаю брэнды, расставляю товар на полочках…

Объем контрафактной продукции на нашем рынке за последние годы благодаря усилиям государства снизился, но он по-прежнему доходил до 40%! С этим, на мой взгляд, недостаточно борются представители компаний-производителей, они недостаточно разборчивы при выдаче дистрибьюторских лицензий.

Закупки в Японии по официальным каналам производителей — удовольствие недешевое. В Стране восходящего солнца вообще нет складов готовой продукции — все изготавливается по заказу и с предоплатой. Уполномоченный торговый дом принимает заказы со сроком изготовления не менее трех месяцев. То есть для выполнения срочного заказа на качественные запчасти нужен запас на складе в России.

Вот почему главное направление оптимизации бизнеса для «правильной» оптовой компании — обеспечить максимальный процент наличия запчастей на складе. И это еще одно наше ключевое преимущество перед конкурентами: у нас наличие на складе — 80—90%. И это процент не изменился даже в кризис.

— А почему не 100%?

 

— У активно торгующей оптовой фирмы этого не может быть в принципе.

Трудность соблюдения данного правила в условиях «Мегатекс-Трейдинг» состоит в том, что склад в Москве и склады в Сибири и на Дальнем Востоке — существенная разница. В столице используются в основном новые машины и леворульные, а на востоке страны — бывшие в употреблении и праворульные.

Во Владивостоке, в Иркутске, Новосибирске, Хабаровске только администрация и руководители бизнеса покупают новые машины. Они требуют исключительно новые детали… Мы учитываем все эти особенности, сумели приспособиться.

И самое главное, продемонстрировали на своем примере, что репутация, правильная организация торговли, менеджмента стоит дороже, чем значительные финансовые ресурсы, выделенные собственниками наших конкурентов.

Кризис ознаменовал новый этап развития рынка. Это своего рода момент истины для нашего бизнеса. Он позволил нам показать себя в качестве организации, не только обеспечивающей технически качественную поставку по всей номенклатуре продукции, но и на высоком, мировом уровне ведущей дела как с поставщиками, так и с потребителями.

Спрос на эффективность

— Как изменится, на ваш взгляд, в результате кризиса российский автомобильный рынок?

 

— Автомобиль — не роскошь, а средство передвижения: рынок принципиально не изменится.

Будут доступные цены на автомобили с левым рулем, будут покупать их — в том числе на Дальнем Востоке. Кому же не хочется иметь новый качественный автомобиль?

На территории России много автосалонов и представительств, специализирующихся на продаже как европейских, так и азиатских автомобилей. А мы, деятели этого бизнеса, готовы помочь любому автомобилю…

— А как изменится дальневосточный автомобильный бизнес?

 

— Считаю, что он продолжит развиваться. Думать о кризисе, честно говоря, времени нет. Надо работать: ведь автомобиль не будет ждать, когда мы решим, кризис у нас или нет…

Запчасти нужны всегда. Помощь автомобилисту должна быть в виде качественных дорог. А мы со своей стороны его поддержим, не забудем — чтобы дольше служил автомобиль, и человек, использующий его, спокойно работал на благо России.

— Как кризис, с вашей точки зрения, повлияет на менеджмент в российских компаниях?

 

— Менеджмент станет более основательным, рассчитанным не на то, чтобы профинансировать прошлые проекты за счет увеличения будущих доходов, как иной раз было раньше, а рациональным. Менеджмент на растущем рынке зачастую имел черты финансовой пирамиды: рынок рос несмотря ни на что, единственное, что зависело от менеджера, — скорость роста. И масштабы неэффективности, так как рост мог покрывать затраты на неэффективные проекты, до определенной степени.

Теперь ситуация изменилась: сегодня акцент делается именно на эффективности, так как только-только закончился спад, а роста не будет еще долго. Как вложить минимум ресурсов и получить максимальную отдачу? Вот теперь главная задача для менеджера, и она востребует совсем другие свойства.

— Какой вы видите программу выхода из кризиса российской экономики?

 

— Я ее связываю с грамотными кадрами и правильной их расстановкой на местах. Они подготовят программу выхода из кризиса российской экономики и реализуют ее.

— Какую пользу, на ваш взгляд, принесет этот кризис российскому бизнесу?

 

— Любой кризис — это элемент естественного отбора: выживает сильнейший. При этом имеет значение не только финансовая сторона, но и уникальность предложения на рынке, способность адаптироваться к меняющимся условиям, при этом оставаясь привлекательным для клиента, а также навыки построения отношений с персоналом, его мотивации.

Помощь под контроль

— В чем особенности дальневосточного автомобильного бизнеса в условиях кризиса?

 

— Обстановка на дальневосточном автомобильном рынке сейчас нестабильная. Особенность этого рынка: 90% автомобилей — японские, с правым рулем.

Пока еще продолжаются поставки контрактных праворульных автомобилей, но, как вы знаете, правительство принимает меры к поддержке отечественного автопрома, сокращает ввоз иномарок.

Дальневосточники переживают из-за повышения пошлин, фактического запрета правого руля. Им бы удержать то, что у них есть, найти средства на содержание автомобиля. А они боятся совсем остаться без него…

— Какой выход вы видите из ситуации с праворульными машинами? Корректировка решения по праворульным машинам или компенсация ущерба интересам дальневосточников какими-то способами?

 

— Из-за решения правительства об ограничении ввоза праворульных автомобилей фактически лишилось работы огромное количество трудоспособного взрослого населения. Эти люди привыкли работать, им не нужны подачки-компенсации. Им нужно поле деятельности.

Поэтому федеральным властям надо решить, какие автомобили заполнят брешь — иномарки отечественной сборки, импортные леворульные или отечественные — и дать людям возможность работать в этом направлении.

— Ваш прогноз социальной обстановки на Дальнем Востоке в связи с постепенно заменой праворульных машин. Как повлияла эта позиция федеральных властей и характер ее воплощения в жизнь на социальную обстановку в регионе?

 

— Это больная тема для всех дальневосточников. Промышленность в регионе серьезных объемов не дает. Плохо ли, хорошо ли, но торговля иномарками позволяла наполнять местный бюджет, отчислять в федеральный и давала заработок как оптовикам и импортерам, так и рядовым автомеханикам, сотрудникам служб доставки, шоферам, ремонтникам-строителям, продавцам автомагазинов. А что теперь?

У людей и так стало меньше денег — вот и банки сокращают кредитные отделы, закрываются или сокращают штат магазины. Чем зарабатывать теперь — не совсем понятно. Отсюда нервозность и напряженность социальной обстановки.

Конечно, любое государство стремится поддержать своего производителя и защитить его от заграничного демпинга, и в нынешних мерах есть элемент естественной чистки системы, но обычным людям тоже нужно видеть перспективы, чтобы у них не опускались руки.

— Каковы ваши главные антикризисные предложения для развития региона?

 

— Федеральное правительство уделяет нашему региону достаточно много внимания и выделяет значительные средства на реализацию проектов, призванных подстегнуть экономику региона.

Эффективность реализации этих программ можно увеличить, если жестче контролировать федеральные финансы, выделяемые Приморью, то есть пресечь воровство и взяточничество на всех уровнях. Кроме того, нужно снижать налоги и облегчать жизнь малому и среднему бизнесу, тогда люди и себя прокормят, и край поднимут. И России помощь…

— Насколько эффективно действовали приморские власти в период кризиса?

 

— В целом эффективно, но я всегда, на всех встречах с представителями власти подчеркиваю важность взаимодействия с бизнесом, с теми, кто занимается реальной экономикой. Рекомендации, сотрудничество с опытными предпринимателями, демонстрирующими неспекулятивный подход к бизнесу, социальную ответственность, очень важны для власти.

— И, наверное, использование кадрового потенциала бизнеса?

 

— Безусловно. Человек, прошедший в течение двух последних десятилетий университеты бизнеса, гораздо лучше подготовлен к работе на следующем уровне — уровне муниципалитета, чем клерк или «чистый» политик.

Сильные стороны женщины

— По вашему опыту, как реагировали на кризис женщины и мужчины, являющиеся руководителями и бизнесменами?

 

— Не хочу обидеть мужчин-руководителей, но женщине знакома сегодняшняя ситуация на рынке: она очень похожа на то, что частенько происходит с семейным бюджетом.

Нам не привыкать справляться самим, надеяться только на себя. Паниковать нельзя, ведь кризис прежде всего в головах…

Надо работать и продолжать обеспечивать клиентов необходимым товаром: им неинтересны наши трудности. Надо думать о том, чтобы наши запчасти были доставлены вовремя на рынок нашей страны и ближнего зарубежья, чтобы клиент был доволен и продолжал работать на благо России. А как это сделать, думает сильная, преданная, грамотная команда руководителя компании: мужчина это или женщина, не суть важно. Есть такая команда — есть результат.

У нас такая команда есть: большинство наших сотрудников работает с нами долгие годы.

— Каковы преимущества женского стиля управления в условиях кризиса?

 

— Практически каждая женщина хоть раз переживала финансовый кризис в семейной жизни и имеет опыт реструктуризации расходов в условиях жесткой экономии.

К тому же ученые не зря говорят, что женщины традиционно более устойчивы к стрессам и не склонны терять голову даже в самых сложных ситуациях. Для женщины характерна большая интуиция, коммуникабельность, что важно в коммерческих отношениях, отзывчивость, что важно в управлении коллективом, она прекрасный тактик. Для нее свойственен более «земной» стиль ведения дел: она никогда не потеряет почву под ногами в погоне за журавлем в небе.

Мужчина отличается более системным мышлением, целеустремленностью, он направлен в будущее, более креативен. Очень важно эти стили сочетать — и мы это делаем.

Женский и мужской стили управления в нашей компании скомпенсированы: мой супруг Анатолий, как я уже сказала, коммерческий директор, мы владеем бизнесом в равных долях. Так что я опираюсь в бизнесе на крепкое мужское плечо.

Мы по характеру совершенно разные люди. Наверное, поэтому жизнь и свела нас… Анатолий очень серьезный, осторожный, щепетильный, рациональный, интеллигентный. А я всегда жила эмоциями, интуицией…

Супруг прекрасно знает английский язык, так что курирует в компании зарубежные поставки и ведение переговоров с иностранными партнерами. Во многом именно его заслуга, что мы в конце 90-х годов напрямую вышли на Японию, стали брать продукцию в крупных японских торговых домах.

Я же в языках не очень сильна, всегда больше любила математику… И потому первые годы существования фирмы, когда мы были еще ИЧП, вела бухгалтерию — я хорошо знаю финансы.

— Возглавить ваше семейное предприятие супруг не захотел?

 

— Нет, он говорит: «Я композитор, а ты дирижер, я придумываю, ты реализуешь…»

— Легко ли женщине быть бизнесменом?

 

— Нет. Предпринимателем вообще быть нелегко — ни женщине, ни мужчине. Все деньги, время, силы — в бизнес, почти ничего для себя, для своей семьи… Можно сказать, положила я свою жизнь под колеса японского автомобиля…

— А почему занялись именно автомобильным бизнесом? Вы увлекаетесь автомобилями?

 

— Еще как увлекаюсь! С 15 лет вожу самые разные машины и самоходные механизмы: я ведь дочь главного механика танкера. В девятом классе, помню, в сочинении на тему «Кем ты хочешь быть?» написала, что хочу стать шофером.

Машина для меня — это больше, чем средство передвижения. Она — средство для снятия стресса, успокоения нервов, получения удовольствия.

После школы я хотела поступать в торговый институт, но папа мне не разрешил. Я пошла работать в СМТО Дальневосточного морского пароходства. Так что о поставке запчастей, правда судовых, к началу собственного бизнеса я знала все.

Занялись бизнесом мы с мужем не от хорошей жизни… Но я сегодня говорю Богу огромное спасибо за то, что мы когда-то выбрали путь самостоятельного бизнеса. А так бы сейчас на кого-то работали, искали, где лучше.

Мы стали сами кузнецами своего счастья.

— Роль женщины в нашей стране сегодня сильно изменилась…

 

— Сейчас роль женщины в России уникальна: большинство семей и сильных бизнесов зависит именно от нее; выжили в трудные годы, развились только благодаря ей.

Женщина устала быть дома, она хочет и может жить активной жизнью. И этот кризис еще больше усилит ее позиции в экономике и политике.

— Кто оказывается на поверку более «антикризисно устойчивым» среди управленцев и бизнесменов — мужчины или женщины?

 

— Для настоящего управленца в сложной ситуации пол не имеет значения. Стратегии мужчины-руководителя и женщины-руководителя могут отличаться. Но и те и другие управленцы обязательно смогут отыскать выход, если не будут сидеть сложа руки.


Татьяна Ивановна Кунченко — директор ООО «Мегатекс-Трейдинг», генеральный директор MXgroup. После окончания средней школы работала в Дальневосточном морском пароходстве. Была комсоргом, членом бюро комитета ВЛКСМ пароходства.

После окончания Дальневосточного рыбного института работала в торговле. С начала 1990-х годов занималась бизнесом в области торговли автозапчастями к иномаркам.

Член попечительских советов благотворительных фондов, организатор многих благотворительных акций, таких как «Загляни в глаза ребенку», «Приморье без сирот» и др.

Награждена орденом «Во славу Отечества», имеет звание академика Международной академии меценатства.

Замужем, имеет дочь, сына и двоих внуков.


Компания «Мегатекс-Трейдинг» работает на автомобильном рынке уже более 15 лет. Это одна из крупнейших в России дилерских сетей автозапчастей, которая выросла из небольшого семейного предприятия супругов Татьяны и Анатолия Кунченко.

Основные принципы бизнеса можно выразить в нескольких словах: успех приходит только благодаря постоянному повышению качества услуг и добросовестному отношению к поставщикам и клиентам; ответственность, честность и порядочность — главные принципы работы компании.

MXgroup — группа, формирующая всероссийскую сеть поставки запчастей к японским автомобилям. Сетью, помимо Владивостока, где работает компания «Мегатекс-Трейдинг», охвачены Иркутск, Новосибирск, Хабаровск, Улан-Удэ, Москва… Это одна из крупнейших сетей в России по праворульным автомобилям. В последние годы группа занимается и леворульными машинами.

Специализация группы — все, что касается двигателей и ходовой части, то есть того, что больше всего изнашивается на наших дорогах. Группа предлагает клиентам около 30 наименований продукции самых сильных японских брэндов.

По некоторым из них «Мегатекс-Трейдинг» — единственная группа в России, кому производители разрешают торговать. Основные брэнды, с которыми работает группа, — амортизаторы KYB, тормозные колодки NISSHINBO и jFBK, детали подвески CTR, Safety и VIC, помпы и крестовины GMB, свечи зажигания и накаливания NGK, термостаты TAMA, приводы J-Rocky, свечи накаливания HKT, фильтры BUIL, SAKURA и SHINKO.

По каждому виду продукции у группы только один брэнд, который она продвигает по всей территории страны, причем большинство брэндов подбирается так, чтобы не пересекаться ни с одним из конкурентов.

Группа также работает с линией автотоваров из Южной Кореи и Сингапура для тех, кто пока не относится к обеспеченному классу.

Другой аспект специализации MXgroup — оптовая торговля. «Мегатекс-Трейдинг» — исключительно оптовая компания, розницей не занимается категорически. И в большинстве дочерних компаний это правило соблюдается тоже. Станции автотехобслуживания, розничные магазины — клиенты группы.

У компании четыре собственных склада: во Владивостоке, в Москве, Новосибирске и Иркутске. В Хабаровске открыто представительство, там группа арендует склад. По той же схеме построена работа в Улан-Удэ.