Страна советов


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА


Тема этого номера «Страны советов» — кризис и финансовая политика компании

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как изменились принципы финансовой политики вашей компании по отношению к клиентам в период кризиса?

2. Использовали ли вы различные формы отсрочки или рассрочки платежа? Или, наоборот, ужесточили (ужесточаете) условия оплаты?

3. Как повлиял кризис на цены вашего продукта? Цены остались прежними, повысились или понизились? Каковы планы по их изменению в период продолжающегося кризиса?

4. Использовали ли вы методы ценовой экспансии для завоевания новых клиентских аудиторий?

5. Какие типичные ошибки совершают компании в финансовых отношениях с клиентами?


Константин БАКШТ, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»:

1. Существенных изменений не произошло. Но нам грех жаловаться: можно считать, что по сравнению с другими компаниями кризис нас вообще не коснулся. В конце концов все последствия для нас ограничились потерей части контрактов в октябре-ноябре 2008 года, которые мы полностью восполнили в ноябре-декабре того же года. В результате вся команда компании за перевыполнение годового плана продаж в декабре поехала во Францию. Разве это можно считать проблемой? Особенно по сравнению с падением оборота в 2,5—3 раза или закрытием бизнеса зимой 2008—2009 года — то, что произошло с большинством тренинговых и консалтинговых компаний России.

2. Мы одновременно и смягчили, и ужесточили финансовые условия. С одной стороны, мы изначально мягче подходим к клиентам, которые очень хотят воспользоваться нашими услугами, но имеют ограниченные финансовые возможности. Больше идем им навстречу в плане рассрочки. С другой стороны, с клиентами действует правило: мы идем им навстречу, когда согласовываем график платежей, но уж когда график согласован — извольте исполнять! К тем, кто нарушает финансовые обязательства, мы абсолютно жестки. И никаких работ в долг!

3. Весной 2009 года мы поняли: часть клиентов, которые раньше были заинтересованы в наших услугах и могли бы их оплатить, сейчас оказались в сложной ситуации. Возможно, в условиях спада экономики построение и совершенствование системы продаж с нашей помощью для них — вопрос выживания бизнеса. Но заплатить нам полную цену контракта они больше не в состоянии. Специально для таких клиентов мы разработали коробочный (In-Box) вариант сотрудничества, при котором отдел продаж строится за более короткий срок и с весьма существенной экономией бюджета. Это позволило нам пойти навстречу клиентам, попавшим в трудное положение и нуждающимся в нашей помощи, чтобы из него выбраться. Помимо этого, снижение стоимости услуг для нас не имеет смысла: уже к середине сентября мы были перегружены контрактами. Как бы не пришлось повышать расценки…

4. Вы имеете в виду — выставить достойные цены на свои услуги и забрать клиентов у слабаков, пытающихся играть на демпинге? Да, именно так мы и делали.

5. Слишком сильно верят клиентам на слово. И слишком многое отдают им — без оплаты и без должных гарантий: товаров, услуг, финансовых ресурсов, которые часто они сами заняли у банков…

Андрей КАЗИНСКИЙ, директор департамента экономики компании «Брок-Инвест-Сервис»:

1. Ответ на этот вопрос можно разбить на несколько этапов. Этап первый: начало кризиса — «осыпание» кредитуемых клиентов. Невозврат средств по факторингу. Реакция: резкое ужесточение кредитной политики по отношению к клиентам. Отсрочка сократилась до трех-пяти дней, величина лимита дебиторской задолженности минимизировалась. Основные усилия направлены на возврат просроченной дебиторской задолженности (жесткие графики погашения, практика отгрузки по предварительной оплате плюс частичное погашение долга, арбитраж, возврат долгов торгуемым товаром и другими активами).

Этап второй: стабилизация — все на дне и больше не падают. Увеличение для надежных клиентов сроков кредитования до 15—20 дней, в единичных случаях — до 30 дней. Незначительное увеличение лимитов на клиента. Использование залогов при кредитовании.

Третий этап — настоящий момент, это возможность дополнительного привлечения клиентов и роста объемов продаж за счет увеличения дебиторской задолженности. Расширение числа надежных (устоявших в кризис) клиентов, которые могут воспользоваться услугой кредитования. Увеличение срока кредитования (до 45 дней) и лимита по ограниченному количеству клиентов под твердый залог или банковскую гарантию. Планируем увеличить дебиторскую задолженность примерно на 30%, но при условии твердого залога.

Как до кризиса, так и после мы придерживаемся принципа «отсрочка платежа должна быть платной», поэтому при работе в кредит мы вводим дополнительную наценку на товар вне зависимости от типа клиента.

2. До кризиса использовали обычную отсрочку в оплате поставленного товара, которая не должна превышать лимит, установленный на клиента. Жестко контролировали просрочку платежей (очень сильно влияла на мотивацию менеджеров по продажам). Использовали факторинг. В настоящее время осуществляем кредитование без твердого залога только на короткий срок и для надежных клиентов (кто долго с нами работает, устойчиво потребляет объемы), на больший срок — либо с залогом, либо с банковской гарантией.

3. В целом кризис оказал понижающее воздействие на цены. В нашем бизнесе база цены определяется поставщиками металла (металлургическими комбинатами), которые, в свою очередь, весьма чувствительны к состоянию экспортного рынка.

4. Ценовая экспансия использовалась, однако цель ее — «кратковременное» привлечение клиентов из всех сегментов, потребляющих данную категорию товара. Ценовая дифференциация по принадлежности клиента к тому или иному сегменту практически не используется.

5. Денежные отношения должны быть застрахованы в той или иной форме от неисполнительности одной из сторон. В то же время каждая сторона должна дать другой возможность «исправить нарушение», не прибегая к страховке. Что касается ошибок… у разных компаний они разные.

Александр УМАНСКИЙ, учредитель, коммерческий директор агентства GLOBAL Point:

1. В первую очередь мы стали более внимательны к финансовой состоятельности клиентов, особенно в случаях, когда контракт предполагает кредитование проекта с нашей стороны. К сожалению, с рядом компаний-должников мы вступили в судебные тяжбы, с некоторыми клиентами пришлось расторгнуть сотрудничество по причине невозможности урегулирования задолженностей или нормализации сроков оплат нашей работы. Мы ввели более жесткие позиции в базовые договоры, касающиеся сроков оплат и штрафных санкций.

2. Мы всегда были, есть и будем клиентоориентированной компанией. В течение нескольких лет мы работали на условиях, которые предлагали наши клиенты — крупнейшие российские и международные производители, в чьей практике, как правило, предусмотрена частичная и 100-процентная постоплата. В сложившейся экономической ситуации с большинством клиентов нам удалось договориться о новых условиях — например, повышении агентской комиссии, что позволяет нам кредитовать проекты без потери прибыли. С некоторыми компаниями мы сократили сроки оплаты оказанных услуг… Каждый случай индивидуален. Мы настроены на постоянное и эффективное сотрудничество, поэтому всегда стремимся прийти к разумному компромиссу.

3. Немного иначе расставились акценты. Если ранее большая часть маркетинговых бюджетов тратилась на имиджевые проекты, то сейчас все они сместились на трейд-маркетинг. Благодаря тому, что мы являемся агентством полного цикла и значительную часть услуг предоставляем в рамках собственных офисов без привлечения подрядчиков, мы смогли гибко перестроиться и за последние девять месяцев радикально увеличить свой портфель активностей в стимулировании продаж, трейд-маркетинге. Абсолютно различные методики и схемы, направленные на повышение продаж продуктов клиента, и тот факт, что заказы, сделанные как разовые, далее повторяются и увеличиваются, подтверждают эффективность наших действий.

Что касается цен, то отдельные позиции снизились, отдельные незначительно выросли (особенно те, где мы привязаны к курсу валют). Мы стараемся делать все, чтобы быть эффективными, в том числе и по стоимости наших услуг, постоянно мониторим рынок, запускаем проекты оптимизации затрат, но между тем и продолжаем найм высококлассных специалистов, проявившихся на рынке, и плановое обновление парка оборудования.

4. Мы всегда стремимся завоевывать клиентов не столько ценами, сколько идеями и возможностями. Естественно, у нас были случаи, когда выводя новую услугу, например Web & Multimedia (создание flash-презентаций, видео или 3D-графики), мы предлагали постоянным клиентам специальные условия, чтобы они могли оценить качество наших услуг на собственном опыте. Как правило, это осуществлялось в рамках комплексного обслуживания наших стратегически важных клиентов и при наличии свободных ресурсов.

5. Недостаточное внимание к юридическому оформлению сделок. Признаюсь, у нас тоже такое случается — качественная реализация проекта всегда в приоритете, а документальная сторона оформления сделки откладывается. Мы стараемся оптимизировать данный процесс таким образом, чтобы сохранить первоочередное внимание к реализации проекта и его качеству, но и не забывать о необходимости четкого и своевременного документооборота.

Также в настоящий момент на рынке появилась тенденция к демпингу, особенно со стороны агентств, находящихся на грани выживания и рассчитывающих, что низкие ставки позволят им выжить. И если раньше к услугам демпингующих агентств прибегали лишь небольшие компании, то сейчас иногда и лидеры рынка, в том числе международные компании, ставят цену в противовес качеству. Это путь в никуда, и это не может не отразиться пагубно на индустрии продвижения в целом, равно как и на эффективности результатов для клиентов. Самое поразительное, что это понимают и отделы маркетинга, и отделы закупок клиентов, но, имея формальную необходимость снижать затраты любой ценой, им приходится идти на это, даже понимая, чем это может обернуться в будущем.

Мы ратуем за профессиональный и рациональный подход — всегда должен быть баланс между деньгами, качеством и эффективностью.

Анна ВОВК, бизнес-консультант, член совета директоров консалтинговой компании «Аркада Консалт»:

1. Основные принципы не изменились. Компания проводила и проводит достаточно гибкую и вместе с тем взвешенную финансовую политику по отношению к клиентам. При разработке самой финансово-кредитной политики мы предусмотрительно заложили в нее возможность отклонения и корректировки тех или иных параметров, которые мы используем при подготовке коммерческих предложений для наших клиентов в случае изменения экономической ситуации на рынке. Кроме того, в период кризиса мы сделали основной акцент на сокращении наших затрат и таким образом создаем запасной плацдарм для обсуждения с клиентами стоимости наших услуг.

2. Методы отсрочки платежа компанией использовались. Методы рассрочки платежа — нет. И до кризиса, и после начала кризисных явлений применяемые компанией условия оплаты не изменились, и пока в наших планах нет намерений их менять. Правда, следует отметить, что мы вынуждены были более тщательно следить за соблюдением нашими клиентами платежных обязательств и анализировать каждый случай задержки осуществления платежей, выяснять его причины. Но в этом ничего необычного нет.

3. На этот вопрос сложно ответить однозначно. Специфика работы компании заключается в том, что наши услуги в основной массе являются индивидуализированными. При подготовке коммерческого предложения клиентам набор услуг меняется от случая случаю, и существует достаточно много факторов, влияющих на финальную цену, которую мы предлагаем клиенту. В их числе — сложность объекта, проблематики, с которой нам предстоит работать, и, несомненно, фактор изменения экономической ситуации, который мы вынуждены учитывать. Предлагая нашим клиентам услуги, мы прежде всего руководствуемся принципом разумного соотношения цены, качества оказываемых услуг и издержек, которые мы несем при их оказании. Мы не готовы демпинговать и предоставлять какие-либо скидки, если понимаем, что это в итоге может повлиять на качество оказываемых нами услуг.

4. Нет, такие методы наша компания не использовала. При выходе в другие сегменты мы руководствуемся теми же принципами формирования цены, что и в традиционных для компании сегментах бизнес-консультирования. Механизмы ценообразования в компании строятся на принципе определения оптимального соотношения затрат на осуществление бизнес-процессов, расходов на развитие компании и ценой, предлагаемой клиенту.

5. На мой взгляд, наиболее типичной ошибкой в финансовых отношениях с клиентами является отсутствие контроля за такими отношениями.

Рене ШЛЕГЕЛЬ, полномочный представитель группы Bosch в России, Белоруссии, Украине и Казахстане:

1. Никаких особых изменений в кредитной политике по отношению к клиентам с нашей стороны не было (в зависимости от бизнес-сектора это оптовые и розничные продавцы). Сроки кредита являются договорными. Мы надеемся, что наши клиенты будут придерживаться согласованных сроков, в свою очередь они смогут ожидать то же самое от нас.

2. Клиентам, испытывающим проблемы с наличностью, мы предоставляем разумную процентную ставку по согласованию.

Своевременные платежи в свою очередь являются предварительным условием новых поставок, в объемах, соответствующих оплаченной задолженности.

Нашей основной задачей является сотрудничество с клиентами, позволяющее им вести свой бизнес даже в трудный период времени.

Ужесточили ли мы условия оплаты? Мы можем избежать этого практически по отношению ко всем нашим клиентам, которые вносят оплату вовремя, соблюдая согласованные сроки кредита или по вышеуказанной схеме. С небольшим количеством клиентов мы расторгли кредитные соглашения. Но как было сказано ранее, были сделаны и некоторые исключения. Мы вносим большой вклад в сотрудничество даже в трудный период времени. С большинством клиентов у нас сложились партнерские отношения, позволяющие принимать оперативные решения. Хорошее сотрудничество в период кризиса позитивно влияет на продолжение экспансии во время роста. Клиенты в этой части мира хорошо помнят, кто из поставщиков оставался с ними в сложное время.

3. Практически во всех отраслях мы сталкиваемся лицом к лицу с конкурентами, которые также являются производителями или дистрибьюторами товаров из разных валютных зон (евро и доллар). Наш рост цен соответствовал колебаниям курса валют или сведен к минимуму. Производство таких товаров, как электроинструменты, холодильное оборудование, комплектующие для автопроизводства, а также упаковочная техника, является для нас преимуществом. Это уменьшает конечное ценовое давление на рынке.

4. На некоторые потребительские товары мы предлагаем базовые модели, но того же качества. Например: без аксессуаров по более доступной цене, для удовлетворения существующих потребностей.

5. —

Михаил РОМАНОВ, директор по развитию бизнеса компании Stonesoft в России, СНГ и странах Балтии:

1. Несмотря на то что отдельные наши партнеры стали задерживать платежи, на наших отношениях это никак не отразилось. Мы сообща ищем пути решения проблем. Конечно, любой производитель предпочитает партнеров, которые выполняют свои обязательства, тем, кто их срывает. Но это не означает каких-то санкций, просто в случае, если несколько клиентов обратятся непосредственно в нашу компанию, приоритет будет отдан тому партнеру, который полностью выполняет свои обязательства. Кроме того, сейчас юридическим департаментом Stonesoft ведется активная работа по отработке лизинговых схем продажи оборудования, которая позволит нашим клиентам получить работоспособное решение по защите своих информационных систем и обеспечить выполнение требований законодательства (например, ФЗ №152) уже сейчас, в условиях существенного дефицита бюджета.

2. Специальных условий по рассрочке платежей в период кризиса Stonesoft не предлагает. Наши стандартные условия по рассрочкам и так достаточно привлекательны для клиентов, и пока изменений в стандартной программе не предполагается. При этом мы готовы гибко подходить к каждому клиенту — именно гибкостью и индивидуальным подходом мы отличаемся от большинства конкурентов. И сейчас, и раньше мы выполняли некоторые работы абсолютно бесплатно (например, разработка эскизных решений, тестирование на стенде партнера/заказчика, предварительный анализ потребностей клиента, помощь в обосновании инвестиций и др.). Это и есть на деле наш индивидуальный подход, наша поддержка клиента в ходе проекта. Если клиенту нужна помощь в дизайне или даже настройках — мы помогаем бесплатно, не делая из этого проблемы, конечно, в разумных пределах, поскольку наши ресурсы не безграничны.

3. Цены на продукты мы не снижали, но за последние полгода в нашем прайс-листе появилось много абсолютно новых устройств, причем как младших, так и флагманских моделей по вполне конкурентоспособным ценам. Кроме того, мы стали предоставлять дополнительные сервисы к традиционной программе технической поддержки: мы уже на платной основе предлагаем клиентам услуги по удаленному анализу сетевых проблем, конфигурированию средств защиты и «тонким» настройкам нашего оборудования под конкретные частные задачи клиента. Таким образом, по желанию клиента мы официально и гарантированно обеспечиваем бесперебойную работу системы защиты сложных гетерогенных систем, выявляем проблемы в связанной сетевой инфраструктуре, ведь, как правило, 70% проблем лежит в области сетевого окружения и его настройках.

4. Никакой ценовой экспансии Stonesoft не делал и предполагал. Более того, мы считаем, что демпинговая ценовая политика даже в период кризиса не оправдывает себя. Качественное решение с нормальной технической поддержкой, без которой немыслима система защиты, не может стоить как дешевое решение для SMB.

5. Основная ошибка, по-моему, состоит в установлении слишком жестких рамок по срокам оплаты и другим финансовым обязательствам (например, начисление штрафов и пеней в результате просрочек) в отношениях с клиентами. Все-таки должна быть гибкая политика, а такие перегибы играют против производителя даже очень хорошего решения.

Валентин КРОХИН, вице-президент по маркетингу LETA Group:

1. Наша компания всегда была клиентоориентированной: мы всегда старались находить разумные точки соприкосновения с клиентами, и в кризис нам это помогло. Например, в зависимости от способов лицензирования ПО мы могли предлагать разные схемы оплаты ПО и наших работ. Еще один типичный прием — дробление работы на более мелкие части или, наоборот, группировка в большие комплексы. Так что эти принципы финансовой политики не изменились.

2. В разных случаях мы находим разные решения, в этом вопросе нет и не может быть единой практики. Мы с нашими клиентами «находимся в одной лодке», и если кто-то один будет ее раскачивать излишне жесткими условиями, то мы все пойдем ко дну.

Как таковую рассрочку в чистом виде мы не используем, но можем так построить работы по проекту, что клиент будет платить в более щадящем режиме, например, мы можем делать длительные перерыва между разными этапами.

3. Кризис пока никак не повлиял на наши цены. Цены услуг установлены в рублях, и менять их мы пока не будем. Естественно, вслед за курсом валют изменились рублевые цены IТ-продуктов западного производства.

4. Особенности рынка IТ- и ИБ?услуг в том, что здесь не поможет ценовая экспансия. Клиентам прежде всего нужны компетенция и опыт, дающие уверенность в успешном завершении проекта. А цена рассматривается в последнюю очередь. Причем все чаще заказчики стремятся не столько снизить затраты, сколько ускорить и повысить возврат инвестиций в проект. Все это не позволяет проникнуть на наш рынок компаниям, у которых нет необходимых компетенций и репутации. А наработать их можно не менее чем года за три-четыре.

5. Чаще всего компании в секторе B2B просто не понимают, что все они — участники одной цепочки создания ценностей. И если кто-то один начнет вести себя вызывающе и пытаться выкручивать руки партнерам, то он, может быть, и добьется краткосрочной выгоды, но уже в среднесрочной перспективе может потерять свой рынок, так как его услугам всегда найдутся альтернативы.

Предположим, один поставщик ПО настаивает на жестких условиях оплаты. Да, клиент может ему в этот раз заплатить, но в следующий раз он пойдет к другой компании, да и распространит по рынку сведения о слишком жестком поставщике. В результате поставщик может потерять и этого клиента, и репутацию, и весь рынок.

Ирина ФЕДУЛОВА, генеральный директор компании АСВТ:

1. Учитывая кризисную ситуацию на рынке, компания разработала и реализовала сбалансированную программу привлечения новых и удержания существующих клиентов. В ней предусмотрены и изменения плановой работы на объектах, и персонифицированная реакция на обращения абонентов. В частности, при работе с собственниками и управляющими компаниями объектами коммерческой недвижимости были созданы благоприятные условия, включающие в себя особую ценовую политику и сервисную политику, снижающие ротацию арендаторов. Общая идея состоит в повышении привлекательности тех услуг связи, которые совершенно необходимы абонентам для жизни и ведения бизнеса. Также мы выводим на рынок новые сервисы, основанные на видеоконференцсвязи, которые позволяют компаниям-клиентам существенно снижать издержки и повышать эффективность бизнес-процессов. То есть мы переводим связь из разряда затрат в разряд инвестиций с понятной и быстрой окупаемостью.

2. Рассрочка, отсрочка и другие смягчающие условия оплаты услуг были задействованы при работе с ограниченным количеством клиентов — это крупные игроки корпоративного сектора. Что же касается остальных — финансовая дисциплина была даже усилена.

3. К настоящему моменту цены на услуги АСВТ практически не изменились, хотя сохранять этот уровень сложно. И связано это в первую очередь с изменившимся курсом доллара и, как следствие, с увеличившейся рублевой стоимостью телекоммуникационного оборудования, цены на которое производители предпочитают устанавливать в валюте.

4. Да, мы их используем, но крайне взвешенно. Например, нужно учитывать, что несмотря на кризис на рынке устойчиво сохраняется тенденция к уменьшению стоимости услуг доступа в сеть Интернет.

5. Думаю, наиболее типичны две крайности. Первая — постоянные уступки неплательщикам, которые, ссылаясь на кризис, настаивают на совершенно необоснованных скидках и ломают график платежей. Эта политика гибельна для предприятия, так как делает невозможным какое-либо финансовое планирование, крайне затрудняет финансирование проектов развития, вынуждает «транслировать» задержки платежей на своих партнеров. В работе такого предприятия нарастает нервозность, страдает его репутация, а в масштабах отрасли или всей экономики наступает «кризис неплатежей». Другая крайность — абсолютно непримиримая позиция, совершенно не учитывающая финансовое положение клиента. Эта линия разрушает лояльность клиентов и подталкивает их к столь же неконструктивной позиции. Истина, как всегда, находится где-то посередине: надо вникать в причины задержек, иногда идти на уступки, но ограничивать их. При этом крайне желательно договариваться о «симметричной реакции», например, о точном выполнении графика платежей в следующие периоды, переходе к частичной предоплате. Сегодня остаться без связи не может ни одна компания. Поэтому иногда очень полезно предложить скорректировать потребляемый пакет услуг, защитив действительно необходимое клиенту и поставив дополнительные услуги в зависимость от соблюдения достигнутых договоренностей. Такая позиция приносит двойную выгоду. Во-первых, клиент видит, что ему действительно стремятся помочь, а это укрепляет взаимное доверие и создает дух партнерства. Во-вторых, клиент понимает, что в этом конкретном случае заклинания о кризисе не позволяют просто не платить; во многих случаях этого вполне достаточно, чтобы восстановить финансовую дисциплину.

Михаил БЕЛОШАПКА, исполнительный директор интернет-агентства «ДАЛЕЕ»:

1. С одной стороны, мы стали более лояльны к задержкам оплат, с другой — более внимательны к юридической стороне оформления взаимоотношений.

2. Да, мы всегда шли на уступки по срокам платежей в случаях, когда наши клиенты испытывали финансовые затруднения. Это, безусловно, помогло сохранить хорошие взаимоотношения со многими из них.

3. Цены остались зафиксированы на уровне 2008 года. В 2010 году мы рассчитываем хотя бы частично компенсировать инфляционные потери за счет увеличения стоимости своих услуг.

4. Нет. В сфере веб-разработки есть предложения в любой ценовой категории. Поэтому предложить самую низкую цену — сложно и не всегда оправданно. Правильнее выделять свое предложение не ценой, а качеством, пониманием клиентских задач, дополнительными сервисами.

5. Уверен, что почти в любой В2В-сфере самой типичной ошибкой является недостаточно четкая дисциплина оформления документов. При осложнении отношений это приводит к полной юридической незащищенности исполнителя. Другой частой ошибкой является излишняя «мелочность» — когда в миллионном контракте идут споры за три тысячи. Это всегда оставляет неприятный осадок у заказчика.

Алексей ЗАХАРОВ, президент рекрутингового портала SuperJob.ru:

1—2. Наша политика не изменилась кардинально. Мы всегда ориентируемся на клиента и при необходимости идем на уступки. Мы готовы проявлять гибкость в условиях оплаты: например, принимаем платежи в рассрочку.

3. Кризис не повлиял на стоимость наших услуг. В прошлом году мы не индексировали цены, но и не снижали их. В этом году мы планируем проиндексировать цены на уровень инфляции.

4. Нет, не использовали. Для наших клиентов значима не цена, а качество услуг. Стоимость наших услуг такова, что даже в случае ее небольшого повышения она будет оправдана качеством нашего сервиса.

5. Мы стараемся не совершать ошибок. Те компании, которые допускают ошибки в финансовых отношениях с клиентами, уходят с рынка. Наша компания и наши клиенты занимают прочное положение на рынке и внимательны в вопросах финансовых отношений.

Оксана КААРМА, управляющий партнер компании «МИЭЛЬ-Новостройки»:

1. Нестабильная ситуация на рынке, безусловно, отразилась на политике нашей компании в отношении условий клиентского обслуживания. Ранее условия реализации устанавливались применительно к адресу и были максимально унифицированы для всех клиентов. Сегодня ситуация другая: для каждого клиента согласовываются индивидуальные условия оплаты, в зависимости от его возможностей и потребностей.

2. Даже когда клиенту, например, нужна нестандартная рассрочка, мы рассматриваем все индивидуальные варианты. И, конечно, мы никак не ужесточали условия оплаты. Справедливости ради нужно отметить, что, видя такое к ним отношение, клиенты сами стараются платить своевременно, так как все их пожелания были учтены при переговорах.

3. —

4. —

5. —

Алмаз ШУКУРОВ, директор ЗАО «ОСТ-Аква»:

1—2. Финансовая политика для компании является основополагающим ориентиром, позволяющим обеспечивать эффективное управление бизнесом. За последние три года работы мы достигли значительных результатов, которые в свою очередь обеспечены внимательным отношением к выбору стратегических партнеров, оценке информации о деятельности, устойчивости и перспективах развития бизнеса.

Коммерческая политика компании, принятая в 2007 году, соответствует стратегическим задачам компании и позволяет формировать условия взаимовыгодного сотрудничества, учитывая различные факторы, в том числе и условия оплаты.

В 2009 году деятельность компании осуществлялась в соответствии с принятой в компании коммерческой политикой с учетом незначительных корректировок, соответствующих изменениям внешних экономических факторов.

3. Формируя ценообразование по каждой торговой марке, мы четко определяем нашего потребителя, его возможности и потребности в данном продукте. Внимательное отношение к потребителю позволили компании сформировать ценовое позиционирование продукции, которое соответствует возможностям потребителей и в то же время обеспечивает доходность деятельности компании.

В настоящее время в рамках формирования бюджета 2010 года мы проводим всесторонний анализ по оценке возможности корректировки рекомендованных цен в соответствии с возможностями потребителей.

4. Методы ценовой экспансии, на мой взгляд, не совсем результативны. Как правило, продукты, которые представлены на рынке, соответствуют ценовым ожиданиям потребителей. Изменение цены на состоявшийся продукт в сторону снижения может негативно отразиться на имидже, снижая тем самым доверие потребителя и доходность компании.

В сегодняшних условиях действия нашей компании соответствуют разработанной стратегии, ключевым элементом которой является коммерческая политика, позволяющая обеспечить интенсивное развитие бизнеса. Основной упор мы делаем на формирование сбалансированного ассортиментного портфеля и построения дистрибуции федерального уровня.

5. Каждая компания выстраивает отношения в соответствии с принципами, принятыми в организации, и, если невзирая на внешние факторы, отношения с партнерами сохраняются, это значит, что осуществляется сотрудничество, учитывающее интересы сторон, исключая возможность появления ошибок.