Страна советов


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА


В майском номере мы публикуем продолжение «Страны советов», начатой в №4 журнала «БОСС». Тема — управление персоналом и кризис.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Каковы основные составляющие вашей кадровой политики в условиях кризиса?

2. Как вы проводите снижение условия социальных пакетов в связи с изменением стоимости денег в нашей экономике? Проводите ли переноминирование в условных единицах, относительно стабильных валютах, например евро?

3. Приглашаете ли новых специалистов, которые сегодня высвободились или потеряли доходы на прежних местах работы? Ведете ли активную экспансию на рынке труда?

4. Как обеспечиваете морально-психологический климат в коллективе в современных условиях?

5. Какие мотивационные механизмы сегодня выходят на первый план — экономические или моральные?

6. Каковы типичные ошибки компаний в кадровой политике в современных условиях?


Екатерина ТИХВИНСКАЯ, HR-директор компании RRC

1. Сейчас перед нами стоит основная задача — сохранить костяк компании: тех специалистов, без которых она не сможет функционировать. Конечно, в условиях кризиса возможности более ограничены, чем до него, но есть разные способы.

Вместе с тем сейчас появилась возможность за те же или даже меньшие деньги найти специалистов более высокого уровня, так как при массовых сокращениях зарплатные ожидания кандидатов понизились. Поэтому мы оглядываемся по сторонам и приглашаем тех, кто сейчас сможет принести компании пользу.

2. Мы остались в рублевой зоне. С одной стороны, рубль — валюта нашего государства. С другой — и евро, и доллар то растут, то падают. Привязка к одной из этих валют неминуемо приведет к постоянным пересчетам и разговорам. Насколько мне известно, почти все компании либо не изменили внутренний курс перевода долларов/евро в рубли, либо остались в рублевой зоне. Это также дает возможность экономить на фонде оплаты труда, не сокращая пакеты или зарплаты.

Сокращение затрат на персонал происходит за счет таких дополнительных льгот, как медицинская страховка, компенсация мобильных телефонов, корпоративные мероприятия, командировочные расходы.

В общем, мы применяем все те меры, которые используют другие компании.

3. Я уже ответила на этот вопрос при ответе на первый. Не могу сказать, что мы ведем активную экспансию, но кандидатов смотрим, переговоры ведем и даже приглашаем людей на работу.

4. Понятно, что настроение у людей сейчас не самое лучшее. Даже если кто-то сам не задет кризисом, то пострадали его родные, близкие, друзья. Интернет и средства массовой информации постоянно обсуждают тему кризиса. Конечно, люди волнуются и ожидают, что случится что-то плохое. В этой ситуации открытость и полнота информации — одно из условий поддержания позитивного климата в коллективе. Когда ты знаешь, на каком ты свете, то и не так волнуешься. У нас в компании это и просто разговоры с сотрудниками, и информационные письма, и корпоративная газета.

Конечно, часть удара принимает на себя отдел по работе с персоналом. Если у людей есть возможность прийти и выговориться, посоветоваться, то им легче пережить сложные ситуации. Более того, даже если об увольнении тебе сообщают по-человечески, то и стресс при этом ты переживаешь не так сильно.

5. Безусловно, моральные. В условиях кризиса мало компаний могут позволить себе повышать компенсационные пакеты или вводить дополнительные льготы. Сейчас даже премиальные фонды заморожены. Поэтому отношение компании к сотрудникам и моральная поддержка — те механизмы, которые можно использовать в первую очередь.

6. Во-первых, плохое планирование. Понятно, что в условиях текущего кризиса сложно что-то предсказать на долгий срок, но нужно стараться это сделать.

Во-вторых, запоздалая реакция на последствия кризиса. Долго думают и принимают решения. В результате ситуация становится еще хуже, и потери больше.

В-третьих, недостаточно радикально реагируют. Например, при принятии решения о сокращении персонала. Если уж текущая ситуация требует от компании сократить людей, то нужно проанализировать ее, принять решение и сообщить тем, кто подлежит сокращению. Но сделать это быстро и одномоментно. Сейчас многие компании сокращают часто и понемногу. В результате все сотрудники находятся в подвешенном состоянии. У многих сдают нервы, и они просто увольняются, чтобы не ждать сокращения. Это, в свою очередь, очень негативно влияет на моральный климат в коллективе.

В-четвертых, сворачиваются все долгосрочные стратегические программы. Сложно планировать на будущее, если не уверен, что компания «выстоит» в кризис. Но если не планировать, то, когда кризис закончится, придется наверстывать упущенное.


Марина КОЛОМИЕЦ, исполнительный директор ООО «Коннекта»:

1. Если говорить коротко, то основа моей кадровой политики всегда и в любых условиях — внимание к сотрудникам.

Я работаю руководителем уже давно — более десяти лет, и всегда мне доставались потрясающие сотрудники — яркие, творческие, энергичные. Конечно, это связано с тем, что отрасль, в которой я работаю, — маркетинг, реклама, продвижение. Но мне кажется, что в любой отрасли, даже самой сухой и технологичной, за казенными словами «кадровая политика» нужно видеть прежде всего живых, чувствующих и думающих людей.

2. К сожалению, мне пришлось сделать это достаточно резко. Я подробней расскажу об этой ситуации, отвечая на вопрос №6. И признаю, это была моя ошибка, за которую я заплатила потерей нескольких замечательных сотрудников. Любые изменения должны проводиться постепенно, с максимальным вниманием к людям. Объяснять, рассказывать, успокаивать, поддерживать сотрудников — вот главная задача руководителя в условиях проведения изменений.

3. Пока прошло очень мало времени для того, чтобы мы могли проанализировать рынок труда. Осень была для нашего агентства хорошей — так традиционно складывается в нашей сфере деятельности. А по результатам первого квартала 2009 года могу сказать, что да, стали сговорчивее специалисты-фрилансеры (дизайнеры, ведущие, технические сотрудники по обеспечению шоу и ивентов). Но, по моим ощущениям, хорошие, ценные сотрудники не хлынули на рынок, как можно было ожидать в этой кризисной ситуации, работодатели стараются их сохранить.

4. Самый лучший мотиватор, на мой взгляд, интересная работа. Поэтому для поддержания благоприятного климата в коллективе я стараюсь привлечь интересные заказы, новых, перспективных клиентов. Наш творческий коллектив это мотивирует лучше всего!

5. На мой взгляд, моральные, нефинансовые механизмы мотивации всегда должны быть на первом плане. Я придерживаюсь теории о гигиенических и мотивирующих факторах, в которой говорится, что оплата труда, условия работы — это всего лишь гигиенические факторы мотивации. Они должны быть на достойном уровне, но не являться мотивирующими.

Большинство сотрудников мотивируют содержание работы, возможность развития, реализации, сложность и амбициозность поставленных задач, сознание важности и нужности своего труда. Особенно это касается творческих областей деятельности, таких как реклама, PR, маркетинг.

Если вспомнить теорию Владимира Герчикова (известный российский ученый, профессор, доктор социологических наук. — Ред.), то большинство сотрудников в этой области — люди с профессиональным типом мотивации, а для них творческий успех, интерес, профессиональный рост — главные мотиваторы. Поэтому надо подкидывать им интересные задачки, давать возможность для реализации и роста и при этом не забывать обеспечивать нормальные условия работы — и сотрудники будут мотивированы.

6. Я не хочу анализировать чужие ошибки — это было бы слишком самонадеянно с моей стороны. Могу говорить только о своих ошибках. Я совершила главную ошибку: не учла тенденцию рекламного рынка к снижению в условиях кризиса. Мне нужно было медленно и постепенно готовить сотрудников к оптимизации расходов, пересматривать премиальные схемы. Однако мне показалось неправильным делать это осенью, когда финансовые показатели были очень хорошие, потому что осень — всегда хлебное время для рекламных агентств, даже в условиях кризиса. Поэтому мы с большим трудом пережили первый квартал 2009 года, и расходы пришлось снижать резко. А сотрудники всегда очень чувствительны к резким изменениям, мне не хватило времени на проведение плавных изменений по классической схеме: размораживаем изменение, плавно проводим его, работая с людьми, а затем замораживаем. Поэтому часть хороших и ценных сотрудников я потеряла, о чем, конечно же, жалею.


Александр АСТРЕЙКО, генеральный директор Федеральной сети «Вестер»:

1. Экономический кризис не оказал существенного влияния на нашу политику в области кадров. Ее составляющие остались неизменными. Это целеполагание (каким мы хотим видеть персонал в целом и на каждой позиции в отдельности); подбор и найм; мотивации; карьерный рост — удержания и перемещение; формирование кадрового резерва; обучение и повышение квалификации; оценка работы; корпоративная культура.

2. Мы не снижаем уровень социальных пакетов. В компании незначительно снизился фиксированный уровень заработных плат, но одновременно выросли премиальные части. Теперь размер премии напрямую зависит от результатов работы на каждом участке.

3. Квалифицированный персонал — это большая ценность, а в условиях кризиса эта ценность только приумножается. Вывод напрашивается сам собой — постоянный поиск. Если мы находим профессионала высшего класса, то, конечно, ему будет предложена работа в «Вестер».

4. Мы информируем сотрудников всех уровней о стратегии и деятельности «Вестер» в условиях кризиса, даем советы, как повысить стрессоустойчивость, работоспособность, формируем крепкую команду трудолюбивых и преданных компании людей. Мы также рассказываем персоналу, как пережили кризис в 1998 году, что вышли из него с честью — сохранили и приумножили свои активы, знаем комплекс методов работы в кризисных условиях и степень их эффективности.

Осознавая, что в условиях кризиса менеджменту надо быть ближе к линейному персоналу, мы скорректировали регламенты работы менеджмента, тем самым значительно увеличив время нахождения в торговом зале и, соответственно, приумножив внимание к покупателю и персоналу. Это также можно отнести к коррекции содержания принципов нематериальной стимуляции — внимание, внимание и еще раз внимание.

5. Нематериальные. С начала 2009 года в нашей сети действует система обращений руководителей к «вестеровцам» через газету «Вестник Вестера», корпоративный сайт и электронную почту. В частности, на сайте для работников действуют разделы «Письмо руководству», где можно оставить личное послание, «Пресс-центр», где ежедневно публикуются самые свежие новости о компании, а также «Сотрудникам», где размещается полезная информация и итоги различных корпоративных конкурсов. На главной странице сайта мы также рассказываем о наших самых лучших работниках.

Вместе с тем, в целях повышения лояльности работников в компании действует политика «открытых дверей». В ее рамках происходят прямые телефонные линии с топ-менеджерами компании, в регионах присутствия для людей запланированы встречи с высшим руководством, беседы с директорами. Политика «открытых дверей» позволяет людям обсуждать насущные и волнующие их вопросы, напрямую вносить руководству предложения по улучшению эффективности работы компании.

В ближайшее время в компании будет объявлен конкурс на лучшее предложение по снижению расходов и повышению доходов среди офисных сотрудников ФС «Вестер». Самые рациональные и достойные предложения будут доложены руководству, а далее мы, вполне возможно, внедрим их в работу компании. Победителей конкурса ждет поощрение.

В условиях кризиса в ФС «Вестер» система мотивации сотрудников не претерпела существенных изменений. Пересмотрено лишь содержание отдельных статей, таких как представительские и командировочные расходы. Это затронуло в основном персонал руководящих позиций.

6. К типичным ошибкам компаний в кадровой политике в современных условиях я бы отнес, во-первых, желание ничего не менять — делать вид, что ничего не происходит, кризис не затронет бизнес, плохо где-то, но не у нас. Во-вторых, поспешность в принятии решений по сокращению численности персонала, работающего на обслуживании клиентов (покупателей, контрагентов, поставщиков) без соответствующей работы по перестройке бизнес-процессов, направленной на поддержание сервиса требуемого качества. В-третьих, информационную закрытость руководства, неинформирование сотрудников о ситуации в компании и основных направлениях действий в изменяющихся условиях.


Огузкан Шатыроглу, генеральный директор компании «БЕКО»:

1. Кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие — сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

Если человек добровольно покидает компанию, то на его место никого не берут, а его обязанности распределяются между оставшимися членами коллектива.

Контроль, оценка и самооценка кадров — необходимые составляющие кадровой политики в нашей компании.

2. В нашей компании выплата заработной платы производится в национальной валюте, то есть в рублях.

3. Нет. Мы активно проводим мониторинг рынка, оцениваем существующую динамику на рынке труда.

4. Проводим политику социальной защищенности наших сотрудников, в любой ситуации компания заботится о коллективе, чтобы каждый сотрудник был уверен в завтрашнем дне.

5. Моральные — потому что в период трудностей и перемен необходимо больше позитивных эмоций, улучшающих настроение сотрудников и показывающих, что мы не только работаем, но и интересно живем.

6. Чрезмерное сокращение штата — после прекращения кризиса таким компаниям будет тяжело.

Увольнения по формальному признаку, без оценки действительной эффективности персонала.

Неправильное увольнение сотрудников, что может повлечь за собой судебные разбирательства.

Сохранение докризисной кадровой политики, без переоценки ее. Такая ригидность — основная ошибка многих работодателей.


Елена ПУТИЛИНА, региональный вице-президент Tupperware СНГ:

1. Миссия компании — открыть перед каждым новые возможности, что так актуально во время кризиса. Поэтому мы ничего не меняли в своей работе с нашими сотрудниками и не собираемся. Компания по-прежнему предоставляет неограниченные возможности профессионального и карьерного роста.

2—3. Рынок Tupperware СНГ приобрел стратегическое значение для корпорации Tupperware Brands, так как является одним из лидеров по росту продаж. В связи с этим высшее руководство поощряет дальнейшее развитие этого региона, а мы продолжаем искать новых сотрудников, активно закрывать вакантные позиции. Кроме того, мы сохраняем существующие выплаты и объем соцпакета — например, по результатам 2008 года лучшие сотрудники получили премии. А также продолжаем инвестировать в обучающие и мотивационные программы.

4. Внутренние коммуникации у нас хорошо развиты изначально, поэтому ничего пересматривать в новой ситуации просто не потребовалось. Мы по-прежнему инвестируем в наши кадры. Люди являются основной ценностью для любой компании, и для Tupperware в частности. Так, в 2008 году объем инвестиций в программы для персонала составил $14 млн. У нас существует системное бесплатное обучение как для штатных сотрудников, так и независимых консультантов, менеджеров и дистрибьюторов. Так, для сотрудников существует спланированная, четкая система обучения и ввода в должность: вводный курс, сертификат повышения квалификации, внешние курсы в Open University по таким темам, как управление проектами и основы менеджмента, корпоративные тренинги Tupperware. С целью повышения квалификации и формирования лидеров среди новых дистрибьюторов проводятся регулярные сессии Школы бизнеса Tupperware по всей России. А мы, в свою очередь, ждем от наших сотрудников и независимых консультантов профессионализма, компетентности, обучаемости, активной и ответственной позиции по отношению к бизнесу — нашему общему делу.

5. У нас в компании существуют различные программы, например «Лучший отдел квартала», а также «Лучший из лучших». В рамках последней сотрудники оцениваются по пяти характеристикам, и в результате определяются самые лучшие. Для независимых консультантов, менеджеров и дистрибьюторов хорошим стимулом к повышению результативности являются зарубежные поездки.

Кроме того, в мотивационных и обучающих мероприятиях самое непосредственное участие принимает первое лицо компании, президент корпорации и председатель совета директоров Рик Гоуингс. Недавно он приезжал в Москву, чтобы лично вручить награды лучшим дистрибьюторам и менеджерам по результатам 2008 года. Во время этого визита он провел мастер-класс для руководителей отделов и подразделений Tupperware СНГ и региональных менеджеров по продажам, посвященный развитию бизнеса Tupperware и лидерских качеств руководителя.

6. На мой взгляд, в условиях новой экономической ситуации типичными ошибками многих компаний является снижение зарплат и сокращение вознаграждений. Мы предпочитаем сократить затраты на определенные рекламные проекты, усилить контроль за операционными расходами, но сохранить прежний уровень зарплат, объем соцпакета, участие в мотивационных программах. Мы продолжаем инвестировать в развитие персонала, уделяя особое внимание поддержанию высоких стандартов ведения бизнеса.