Страна советов | Выпуск №02 | 2009
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №02 2009
Тема февральского выпуска «Страны советов» — кадровая политика в условиях кризиса.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
- Как перестроена у вас в компании работа с персоналом для условий кризиса?
- Проводилось ли в компании сокращение персонала, уменьшение выплат и соцпакета? Если да, то как была организована эта работа, какой полезный, достойный тиражирования опыт был вами приобретен при ее проведении?
- Каковы ваши принципы разрешения конфликтных ситуаций в условиях кризиса?
- Какие мотивационные методы работы с персоналом вы используете в условиях кризиса — материальные и нематериальные?
- Какие вообще методы работы с персоналом в период кризиса вы стали использовать — аттестация, налаживание системы внутреннего PR, большая формализация отношений?
- Какие типичные ошибки совершают компании в сфере управления персоналом в условиях кризиса?
Александр ГРОМЦЕВ, руководитель дирекции по персоналу Федеральной сети «Вестер»:
1. В целях компенсации негативных воздействий финансового кризиса был принят ряд мер, в том числе и превентивных, которые позволяют нам сегодня быть уверенными, что мы переживем кризис. Одной из мер, обеспечивающих оптимизацию расходов, явилась реорганизация направлений, связанных с открытием новых объектов и освоением новых территорий, рекламой, РR-деятельностью, то есть тех, которые напрямую не связаны с получением прибыли.
Безусловно, этому предшествовала и это сопровождала разъяснительная и организационная работа с персоналом. Учитывая динамику нашего роста, территориальную распределенность, мы и ранее старались максимально полно и оперативно доводить до персонала информацию о нашем состоянии, о перспективах роста и текущих задачах, при этом получая обратную связь. Использовались такие формы, как собрания коллективов, индивидуальная работа, корпоративная газета «Вестник Вестера», корпоративный сайт, электронные линии обратной связи высшего руководства с персоналом, организованные средствами электронной почты и сайта. Сейчас эта практика применяется в полной мере, еще при более внимательном отношении со стороны руководителей разного уровня к возникающим вопросам. Мы также рассказываем персоналу, как пережили кризис в 1998 году, что вышли из него с честью — сохранили и приумножили свои активы, знаем комплекс методов работы в кризисных условиях и степень их эффективности.
2. Массовых сокращений как таковых не происходит. Происходит ревизия рабочих процессов в магазинах, запущенных в прошлом году и начале этого года, в результате чего изменяется и численность, и график работы персонала на различных участках.
Оптимизация штатов в компании не затрагивает линейный персонал на действующих объектах. Пересмотрена нагрузка и функционал среди управленческого и менеджерского состава, который до кризиса был ориентирован на программу развития и освоения новых территорий.
Было произведено уменьшение выплат управленческому персоналу в премиальной части, отменены некоторые привилегии для высшего руководства при командировании, проведена ревизия компенсаций за использование автомобилей и мобильной связи, при этом стало шире применение средств электронных коммуникаций. В связи с общим снижением покупательского спроса и снижением интенсивности труда персонала магазинов готовятся мероприятия по незначительному снижению фиксированного уровня заработных плат с одновременной компенсацией в премиальной части, размер которой напрямую зависит от результатов работы на каждом участке.
3. ФС «Вестер» — это своего рода большая семья, если мы расстаемся с сотрудником, то со стороны компании мы выполняем все свои обязательства. С каждым увольняющимся в обязательном порядке проводится беседа. Все действия ФС «Вестер» в отношении сотрудников проводятся в соответствии с ТК РФ, поэтому в случае возникновения проблемной ситуации служба персонала и руководители компании тщательно разбираются в проблеме, стараясь не допускать прямых конфликтов. Естественно, это не относится к нарушителям трудовой дисциплины, торговых стандартов и норм обслуживания и лодырям, которые хотят пожить за чужой счет. Здесь мы занимаем принципиальную позицию, и коллектив поддерживает нас, зачастую выступая инициатором принципиальных мер.
4. В принципах мотивации существенных изменений не произошло, да это и понятно. Пересматривается только содержание отдельных статей, о чем я уже сказал. При этом в большей степени пересмотр касается персонала руководящих позиций, то есть мы стараемся придерживаться принципов «начни с себя» и «делай как я», и эти принципы более настойчиво доводить до каждого руководителя. Также проводим работу по более тонкой настройке графиков работ и, соответственно, системы оплаты труда кассиров и продавцов, привязывая индивидуальные и бригадные выплаты к результатам работы. Это требует определенных затрат, но мы идем на них, понимая, что отдача будет эффективной и быстрой. Осознавая, что в условиях кризиса менеджменту надо быть ближе к линейному персоналу, мы скорректировали регламенты работы менеджмента, тем самым значительно увеличив время нахождения в торговом зале и, соответственно, приумножив внимание к покупателю и персоналу. Это также можно отнести к коррекции содержания принципов нематериальной стимуляции — внимание, внимание и еще раз внимание.
5. Мы и ранее использовали широкий спектр методов работы с персоналом. Кроме того, что для этого есть соответствующие организационные структуры (PR и HR-дирекции), квалифицированные сотрудники этих структур и инструменты, высшие руководители всегда выделяли главным приоритетом работу менеджмента с подчиненным персоналом. На данный момент сеть проводит мероприятия по оценке работы сотрудников по результатам работы за 2008 год. Особое внимание уделяется подготовке менеджерского состава коммерческих служб по управлению товарными категориями, менеджеров секторов и ассистентов менеджеров, а также кассиров и продавцов.
6. Здесь обозначу две крайние стороны. Первая: «ничего не происходит», и ожидание, что кризис не затронет бизнес компании и не потребует никаких антикризисных действий. Другая: «кризис это катастрофа — руби все затраты».
Анна МОЗГОВАЯ, директор по персоналу цепочки поставок Avon, Восточная Европа:
1. Кризис не сказался на наших приоритетах на 2009 год, а это — безопасность, качество, стоимость продукции, уровень сервиса для наших представителей и клиентов. В связи с тем что наша корпорация уделяет особое внимание оптимизации расходов во всех областях деятельности, стоимость наших операций будет играть особую роль в наступившем году. Достигать оптимального уровня затрат мы будем в первую очередь путем повышения эффективности наших технологических и бизнес-процессов.
2. Мы делаем все возможное, чтобы кризис никак не отразился на наших сотрудниках: предлагаем очень хороший социальный пакет и достойную компенсацию, и это не изменится в текущем году. Мы не планируем изменений в численности персонала, которые явились бы следствием кризиса.
3. Я бы не стала делать различия в принципах разрешения конфликтных ситуаций в условиях кризиса и при обычных обстоятельствах. Для нас на первом месте всегда стоит уважительное отношение к людям. В последнее время становится очевидным, что кризис повлиял на отношение сотрудников к компании и к своей работе. Мы замечаем, что их лояльность растет, и связываем это с тем, что, наблюдая за нестабильной ситуацией на рынке труда, сотрудники начинают намного выше ценить то, что имеют.
4. Главное для нас — сохранить у персонала чувство уверенности в завтрашнем дне. Очень важно, чтобы у сотрудников было понимание того, что их профессиональный рост и вознаграждение за труд находятся в собственных руках. А мы готовы им всячески в этом помогать. Сейчас в Avon на заводе в Наро-Фоминском районе и в дистрибьюторских центрах работает более 1500 человек. И одним из приоритетов на ближайшее время является разработка и внедрение премиальной программы для производственного персонала, которая направлена на стимулирование личного и командного вклада сотрудников.
5. Я уверена, в период нестабильности на первое место выходит регулярное информирование сотрудников о происходящем, наших достижениях и планах на будущее. Только при общем понимании целей и задач, а также эффективной коммуникации, мы сможем достичь запланированных результатов.
6. Самое опасное в ситуации кризиса — потерять своих лучших сотрудников. Это наиболее частая ошибка компаний, живущих лишь сегодняшним днем. С другой стороны, для некоторых компаний сложившаяся экономическая обстановка дает шанс привлечь лучших сотрудников.
Константин КОЛУПАЕВ, директор по персоналу компании AGC Flat Glass Russia:
1. Затраты на персонал оптимизированы, запланирована аттестация сотрудников компании.
2. В компании проведена работа по оптимизации затрат на персонал: сокращены количество командировок, расходы на обучение, служебный транспорт, некоторые социальные выплаты (уменьшение дотаций на питание), скорректированы программы ДМС.
3. В рамках кризиса эффективна стратегия принятия компромиссного решения, когда необходимо уделять внимание интересам, а не позициям, выяснять причины противоречия, находить общие интересы и признавать права на существование интересов оппонента, при этом не забывать учитывать свои интересы в решении конфликтных ситуаций.
4. В компании используются различные методы материальной и нематериальной мотивации персонала. Все проекты, связанные с мотивацией персонала, сокращены, но реализуются. Так, например, действуют программы кадрового резерва, ДМС, пенсионного страхования и др.
5. Запланирована аттестация сотрудников компании, информирование сотрудников компании о ситуации на рынке, в оперативном режиме определяются KPI (Key Performance Indicators) деятельности ключевых сотрудников с учетом расширения задач в рамках бизнеса.
6. Первая ошибка — сокращение расходов на мотивацию персонала. Вторая — компании не рассматривают кризис как возможность реализации креативного подхода к ведению бизнеса, изобретению новых технологий и т.д.
Екатерина НЕПОМНЯЩАЯ, HR-директор фармацевтической компании «АстраЗенека»:
1. Возможно, фармацевтический бизнес является одной из немногих областей, на которые кризис влияет меньше всего. Сейчас государство уделяет большое внимание укреплению и усовершенствованию системы здравоохранения в России, и, соответственно, серьезные инвестиции делаются в область обеспечения людей лекарственными средствами. В кризисное время человек может сэкономить и не купить, скажем, машину или квартиру, но лекарства всегда необходимы. В настоящее время компания «АстраЗенека» переживает период бурного роста и развития, у нас открыто много новых вакансий.
2. Нет, сокращений, связанных с кризисом, не было. Так же, как не было уменьшений каких-либо выплат сотрудникам. Для нас очень важно, чтобы люди чувствовали себя финансово защищенными и были уверены в завтрашнем дне.
3. Прежде всего — наши этические принципы, а также максимальная ясность и прозрачность в коммуникациях.
4. В периоды перемен, какой бы характер они ни носили, — реструктуризация, финансовый кризис, смена руководства. Основным принципом работы с людьми должна быть прозрачность процессов и планов. Как никогда важна открытая двусторонняя коммуникация между руководством компании и ее сотрудниками. Так, например, в начале января 2009 года мы предоставили сотрудникам всех уровней информацию о том, как «Астра-Зенека» в России будет развиваться в ближайшие годы, как мы планируем вести бизнес и какие ресурсы использовать. Такая коммуникация была сделана как для менеджеров всех уровней, так и для офисных сотрудников. Мы использовали разные каналы коммуникаций: встречи руководства с менеджерами подразделений и групп, общение менеджеров со своими командами, презентации руководства для всех сотрудников компании, возможность для сотрудников задать интересующие их вопросы лично руководителю компании.
Каждому человеку, помимо целей компании, важно понимать, как те или иные изменения повлияют на него самого и на его ежедневную работу. Мы стремимся сделать так, чтобы каждый из наших сотрудников ясно видел, какие перспективы ожидают и компанию в целом, и его лично.
5. Мы продолжаем работать теми же методами, что и в обычной жизни, но, конечно, особое внимание уделяется коммуникациям на различных уровнях, как горизонтальным, так и вертикальным. Внутренний PR, оценка и развитие персонала важны и необходимы в любых условиях работы компании. Сейчас много внимания уделяется также укреплению и развитию системы оценки и развития персонала, поскольку в период роста компании у сотрудников появляются реальные возможности продвижения по карьерной лестнице или качественного профессионального развития, связанного с расширением функциональных обязанностей. Мы также существенно улучшили вводный курс для новых сотрудников.
6. Сложно обобщить типичные ошибки, так как многое зависит от особенностей конкретного бизнеса. Но, возможно, одной из часто встречающихся ошибок является замалчивание и непредоставление информации сотрудникам. Это приводит, как правило, к демотивации людей, что, конечно, отражается на эффективности работы, а в конечном счете негативно сказывается на уровне доверия по отношению к компании.
Екатерина ЧИСТЯКОВА, исполнительный директор страхового брокера «Малакут»:
1. Существенных изменений в работе с персоналом у нас не произошло. Однако, конечно, руководство компании и сотрудники сейчас уделяют больше внимания платежной дисциплине.
2. Руководство компании приняло шаги по незначительному сокращению социального пакета в части финансирования страховки для родственников сотрудников. Уровень выплат персоналу не снижается.
3. Как и ранее, мы ориентируемся на долгосрочные отношения как с клиентами, так и с сотрудниками компании. В этом отношении кризис не внес каких-либо существенных изменений.
4. Система мотивации, ориентированная на достижение результата, преемственна по отношению к предыдущим периодам и направлена на реализацию стратегии компании. Кризис сделал рынок труда более конкурентным, тем самым добавив внешнюю мотивационную составляющую всем компаниям, в том числе и нашей.
5. Как показывает опыт, внедрение аттестационных мероприятий и формализация отношений именно в период кризиса более ориентированы на сбор оснований для решения задач, связанных с укреплением трудовой дисциплины, сокращением расходов на персонал, а в ряде случаев — как формальный способ для сокращения самого персонала. В нашей компании подобные методы не используются. И до, и в течение, и, уверена, после окончания кризиса в нашей компании как использовалась, так и будет использоваться собственная система мотивации персонала, построенная на показателях эффективности и результативности сотрудников за месяц, квартал, год.
6. Пожалуй, основная типичная ошибка предшествует периоду кризиса — необоснованный набор персонала. Кризис вынуждает выявлять и исправлять неэффективность бизнеса, однако такие уроки быстро забывают. В период кризиса существенной потерей для бизнеса может быть увольнение сотрудников, обеспечивающих конкурентные преимущества компании на рынке.
Рустам КАЛЬКО, генеральный директор компании «Профессиональные и торговые автоматы»:
1. Работа с существующим персоналом кардинальных изменений не претерпела. Мы немало сил потратили на поиск и привлечение в компанию высококлассных специалистов, в создание коллектива и считаем его сохранение важной задачей. Наиболее существенные изменения коснулись планов привлечения новых сотрудников. Пересмотрели список ранее открытых вакансий, приостановили набор по тем вакансиям, которые не являлись остро необходимыми, а больше были ориентированы на будущие проекты.
2. Пока этого не делалось. Но я не исключаю, что некоторые сокращения могут произойти как в отношении персонала, так и в отношении социальных выплат; например, возможно, мы сократим объем компенсации за мобильную связь. Неизменным приоритетом остается развитие компании — даже при сохранении вектора изменений, происходящих в экономике. Поэтому, даже если экономическая ситуация в компании позволяет ничего не менять прямо сейчас, необходимо позаботиться о том, чтобы острой необходимости не возникло и в будущем. Соответственно, уже в настоящий момент мы предпочитаем провести некоторую «ревизию», оптимизировать расходы, проанализировать эффективность работы персонала.
3. На мой взгляд, принципы не должны меняться от возникновения каких-либо условий. Конфликтные ситуации разрешаются на основе анализа позиций каждой из конфликтующих сторон и здравого смысла. Неизменность принципов особенно важна в кризис, когда все вокруг меняется и люди легко могут быть дезориентированы. Уверенность и адекватность руководителей, сохранение системности управления возвращает людям способность эффективно работать.
4. Мы используем и те и другие формы мотивации, причем независимо от кризиса. Сотрудник получает бонус или на него может быть наложен штраф, если он того заслуживает. Аналогичная ситуация и с нематериальной мотивацией, можно объявить благодарность или сделать выговор в зависимости от ситуации.
5. Думаю, самым эффективным в данном случае может быть более четкое определение должностных обязанностей сотрудников и контроль их выполнения. Налаживание системы внутреннего PR также может принести свои результаты. В кризис резко возрастает поток обрушивающейся на человека негативной информации, кроме того, такая информация разносится «сарафанным радио» гораздо шире и быстрее, чем позитив. Продуманный внутренний PR способен перевести диалог управленцев и специалистов с уровня призывов «затянуть пояса» в совершенно иную плоскость. Даже в небольшой компании коллективу можно и нужно объяснять, как усилия и результаты каждого усиливают или ослабляют компанию, чего достигли лучшие сотрудники, почему непопулярные меры не только необходимы, но и полезны с точки зрения устойчивости компании и уверенности в завтрашнем дне.
6. Первая типичная ошибка — это недальновидное, поспешное сокращение персонала. Очень часто такая антикризисная «программа» маскирует ошибки менеджмента: необоснованное раздувание штатов в докризисное время, отсутствие действительно продуманных и реальных проектов по развитию бизнеса (имеются в виду проекты, в которых нет «бантиков», а есть четкая последовательность шагов, приводящих к конкретным результатам), неумение быстро скорректировать такие проекты в условиях кризиса. Во всем необходим трезвый ум и спокойное принятие решений.
Елена АРЕФЬЕВА, директор по персоналу DPD в России:
1. Обладая широкой филиальной сетью на территории России, мы всегда уделяли большое внимание внутренним коммуникациям. В период кризиса они становятся особенно важными. Во избежание слухов и сплетен сотрудники должны знать о том, что происходит в компании, какие конкретные планы у руководства. Мы стремимся к тому, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно в период перемен, они должны четко понимать, что происходит в компании, как компания собирается реагировать на происходящие изменения внешней среды и рынков, какова стратегия компании в данный момент, что конкретно требуется от сотрудников для поддержания этой стратегии и т.д. С этой целью генеральный директор DPD в России ежемесячно обращается к сотрудникам с письмом, в котором рассказывает о результатах деятельности компании за период, о мерах, предпринимаемых руководством, для стабилизации экономической ситуации в компании.
2. Нам удалось избежать крайних мер: сокращения персонала и уменьшения выплат. При этом в октябре 2008 года согласно нашим планам были значительно повышены оклады всех сотрудников компании. Сохранены также существующий социальный пакет (ДМС), страхование жизни и страхование от несчастного случая, корпоративная мобильная связь, компенсация ГСМ или транспортных расходов для тех категорий сотрудников, которым эти компенсации положены согласно внутренней политике компании.
3. К счастью, таких ситуаций у нас не возникает.
4. Хотелось бы привести в пример прежде всего нематериальные мотивационные методы. В январе этого года мы провели в Москве крупную региональную конференцию для наших сотрудников, в которой приняли участие все директора филиалов, региональные руководители отделов продаж, обслуживания клиентов, IT и бухгалтерий. После конференции все участники были приглашены на корпоративное празднование Нового года, на котором присутствовали сотрудники всех подразделений Москвы и все гости из регионов.
5. Как я уже сказала, ведущую роль мы отводим внутренним коммуникациям.
6. Я думаю, что одной из типичных ошибок является замалчивание проблем и недостаточное информирование персонала. Кроме того, многие компании начинают сокращать персонал, не задумываясь о том, что, во-первых, экономический эффект от сокращения наступает только через четыре месяца, а, во-вторых, кризис не вечен и, потеряв лояльность и преданность своих сотрудников, компании будет непросто восстановить свой имидж надежного и стабильного работодателя на рынке труда.
Елена ДМИТРИЕВА, HR-директор компании Columbus IT:
1. Нельзя сказать, что политика работы с персоналом в нашей компании претерпела значительные изменения в связи с кризисом. Это партнерские отношения: компания прилагает все возможные усилия для выполнения своих обещаний и гарантий, ожидая в ответ от сотрудников 100-процентной отдачи рабочим задачам и стремления к личной эффективности.
2. Специфика нашего бизнеса требует точного планирования ресурсов: мы определяем количество персонала исходя из наших потребностей на ближайшие девять месяцев. Такой подход полностью оправдал себя в кризис. Мы более взвешенно подошли к затратам на обучение и корпоративные мероприятия, но выплаты сотрудникам и соцпакет не пересматривались.
3. Кризис никак не сказался на этих принципах: прежде всего нужно приложить максимум усилий, чтобы не довести спорный вопрос до конфликта. В этом помогает только честное и открытое общение, а также умение понять и принять сторону оппонента. Если конфликт возникает, например, между линейным руководителем и его сотрудником, и они не могут решить его между собой, то они всегда могут привлечь к обсуждению третью сторону — менеджера по персоналу, руководителя департамента.
4. Не каждый способен противостоять кризису и созданному вокруг него информационному фону с огромным количеством противоречивой информации. Очень важно в такой ситуации сохранить рабочий настрой. Для этого мы регулярно рассказываем о результатах деятельности компании, о мерах, которые мы предпринимаем для сохранения стабильности бизнеса, и о том, чего мы ждем от каждого сотрудника и почему именно сегодня так важно занимать проактивную позицию в достижении общих целей, эффективно выполнять свои задачи и следовать внутренним процедурам. Кризис дает возможность проявить себя в новом качестве, а значит, и помочь компании пережить с минимальными потерями непростые времена.
5. Несколько лет назад мы внедрили систему полугодовой оценки деятельности и целеполагания. Хотя это формализованный процесс, одна из главных его составляющих — неформальное общение сотрудника с руководителем, когда у каждого есть возможность обсудить волнующие вопросы. Сегодня такие встречи особенно важны.
В рамках внутреннего PR полгода назад мы запустили внутреннюю корпоративную газету, в которой делимся новостями, рассказываем об успехах проектных команд или отдельных сотрудников. Также для поддержания позитивного настроя мы устраиваем различные неформальные акции, например проводим в офисе совместные просмотры кинофильмов.
6. Полное сокращение затрат, связанных с персоналом (обучение, социальный пакет, общекорпоративные активности) и информационная «блокада», когда руководство отгораживается от сотрудников, переходит на сухой и формальный язык процедур и приказов.
Ольга ФЕДОРОВИЧ, директор по персоналу ОАО «Сведбанк»:
1. Основной принцип, на котором строится взаимодействие между сотрудниками банка, — это открытость. В условиях кризиса проактивные коммуникации помогают снизить уровень стресса и расставить приоритеты для сотрудников. Второй важный момент — контроль и грамотное распределение расходов, естественно это важно всегда, и в условиях кризиса особенно. В самом начале кризиса некоторые компаний просто использовали общую ситуацию на рынке для того, чтобы избавиться от «балласта», возможно, если бы HR и руководители были более успешны в управлении ростом численности, увольнений на рынке было бы меньше. Я бы сказала, что сложные моменты просто проверяют, насколько хорошо работают используемые инструменты.
2. К счастью, нам не пришлось сокращать людей, зарплаты или соцпакет. Единственное изменение в сторону уменьшения — мы упразднили компенсацию питания. Это было запланировано год назад и просто реализовано с нового года.
3. Первое — открытость, так как ни сотрудник, ни работодатель никогда не заинтересованы в конфликте, просто нужно уметь найти точки соприкосновения. Второе — всегда есть менеджер, который строит отношения с сотрудником, он должен осознавать свою ответственность и исходя из этого принимать решения. HR является поддержкой для него.
4. В нашем случае все дополнительные методы связаны с коммуникацией, потому что в условиях кризиса мотивация строится в основном на идеологии. Что же касается возможных инструментов, то это «парашюты» ключевым сотрудникам, чтобы быть уверенными, что они не уйдут: доплаты за увеличение объема работы, премии по результатам и постоянные коммуникации ценностей.
5. —
6. Основная ошибка — это закрытость руководства или предоставление неверной информации. Сотрудники очень быстро почувствуют недосказанность или неискренность, а это влечет за собой недоверие к руководству и снижение управляемости компанией.
