Страна советов


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого выпуска «Страны советов» — адаптация к финансовому кризису.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какие ключевые возможности предоставляет, с вашей точки зрения, кризис?

2. Усиливаете ли вы экспансию на рынках, происходит ли увеличение вашей рыночной доли? И если да, то за счет каких маркетинговых приемов?

3. В какой мере кризис стимулировал вашу работу по повышению эффективности деятельности предприятия, снижению издержек? Какая часть из этого сокращения обусловлена рыночным «самоограничением», а какая была необходима и до кризиса, и как бы вы оценили процентное соотношение этих частей?

4. Насколько кризис стимулировал структурную перестройку вашего предприятия, изменение основ его работы? В какой мере он стал поводом задуматься о философии бизнеса, реинжиниринге бизнес-процессов?

5. В какой мере кризис приведет, с вашей точки зрения, к структурной перестройке экономики, изменению принципов работы хозяйствующих субъектов, изменениям на финансовом рынке, рынке труда, повышению производительности труда?


Елена Путилина, региональный вице-президент Tupperware СНГ:

1. Дополнительные возможности, которые открылись перед нами из-за кризиса, касаются в первую очередь повышения стандартов работы сотрудников и привлечения новых профессионалов. Поскольку угроза сокращений заставляет людей мобилизоваться и активнее себя проявлять, мы можем получить большую эффективность и проактивность от ранее «пассивных» сотрудников. Кроме того, волна сокращений ведет к тому, что на рынке труда появляются высококвалифицированные кадры, которые мы можем привлечь в свою компанию. Tupperware — компания прямых продаж, и людям, оказавшимся без работы, мы можем предоставить новые уникальные возможности проявить себя в качестве консультантов и менеджеров Tupperware: бесплатное обучение и стабильный заработок, карьера.

2. Географическая экспансия является одной из приоритетных задач для Tupperware, и кризис тут не помеха. Мы продолжаем открывать новые дистрибьюторные центры в городах России, Украины и Казахстана, а также вторые и третьи дистрибьюторные центры в городах-миллионниках. Еще одно направление, которому мы уделяем наибольшее внимание, — постоянный вывод на рынок инновационных изделий, многие из которых создаются на заводах Бельгии и Франции специально для стран СНГ. Кроме того, в условиях кризиса, когда у людей каждая копейка на счету и походы в ресторан становятся не по карману, Tupperware предоставляет уникальную возможность готовить в домашних условиях качественно, недорого, вкусно и быстро. С посудой Tupperware можно безболезненно заменить посещение кафе ужином дома. Для этого в компании есть специальная позиция «Домашний экономист» — это специалист Tupperware, который предоставляет консультации и разрабатывает рецепты для оптимального использования как изделий, так и продуктов.

Для привлечения новых клиентов и сотрудников мы проводим маркетинговую акцию «Рецепт хорошего дня от Tupperware», которая началась в конце декабря и будет длиться весь январь. В эти дни каждый желающий может пригласить к себе домой консультанта компании, который продемонстрирует, как можно приготовить экономное, но эффектное праздничное угощение с использованием изделий Tupperware.

3. Снижение издержек осуществляется прежде всего за счет снижения расходов компании на рекламу. Высвободившиеся средства перенаправляются на поддержку сотрудников и их профессиональный рост: вознаграждение по результатам года ключевых специалистов, бесплатные тренинги и обучение. Кроме того, мы проводим инициативы по оптимизации прямых поставок дистрибьюторам на Украину и расходов на деловые поездки. Компания Tupperware инициировала и начала реализовывать шаги по оптимизации бизнес-процессов и соответствующих расходов еще до кризиса. Главная цель, которая стояла перед нами, — повысить эффективность бизнеса в условиях его активного роста.

4. Если говорить о реинжиниринге бизнес-процессов, то инициативы в этой области мы начали реализовывать еще до кризиса, что позволило нам на данном этапе добиться максимальной эффективности во всех частях рынка Tupperware СНГ. В каждом регионе, каким бы удаленным он ни был от центрального офиса Tupperware в Москве, благодаря региональному распределению и более тесной кооперации отдела по работе с дистрибьюторами с коммерческим отделом, поставки осуществляются оперативно и в срок.

Кризис не повлек за собой ни глобальной структурной перестройки в компании, ни тем более изменения основ нашей работы. Философия бизнеса Tupperware — менять жизнь людей к лучшему, предоставляя им уникальные возможности для повышения материального благополучия, социального статуса, профессионального и карьерного роста, развития личных талантов и умений. Это особенно актуально в условиях кризиса. Возможность получить бесплатное обучение и создать свой семейный бизнес при поддержке крупной международной корпорации — залог стабильности и материальной обеспеченности.

5.

Михаил Романов, директор представительства Stonesoft в России и странах Восточной Европы:

1. Кризис вынуждает компании оптимизировать бизнес-процессы для сохранения конкурентных преимуществ и устойчивости на рынке. Поэтому можно сказать, что в какой-то мере кризисы полезны, так как бизнес в целом оздоравливается: отсеивается все нестабильное и становится ясно, кто чего стоит на самом деле.

Если говорить об IТ-отрасли, то хочу сказать, что именно предложения и услуги IТ-компаний особенно актуальны в кризисный период. IТ?решения позволяют делать бизнес более эффективным, снижать издержки. Автоматизация повышает устойчивость предприятий на рынке, дает конкурентные преимущества. Спросом будут пользоваться решения по оптимизации бизнес-процес-сов предприятий, которые имеют короткий срок внедрения и обеспечивают быстрый возврат инвестиций, а также решения, позволяющие снизить административные издержки и уменьшить количество персонала, обслуживающего решения.

2. Компания Stonesoft открывает в России свое представительство. В следующем году мы планируем активную работу по продвижению своих решений на российский рынок. У нас есть ряд очень интересных проектов в работе. На данный момент мы активно ищем профессионалов для наших проектов. Пока никаких специальных антикризисных мер не предпринимаем, все действия идут по плану. Усиливаем маркетинг, продвигаем свои продукты, озвучиваем свою позицию. Недавно стартовала программа под названием Stop waisting money, демонстрирующая преимущества решений Stonesoft. Суть в том, что наши решения позволяют как раз сильно снижать административные издержки предприятия и стоимость владения в целом. Такая функциональность очень выгодно отличает решения Stonesoft от решений конкурентов. Я считаю, что надо искать пути развития в любых обстоятельствах.

3. В настоящий момент кардинальных изменений не произошло, так как в компании Stonesoft идет планомерная постоянная работа над повышением эффективности производства и всего персонала в целом. Хорошим показателем является то, что, обладая меньшими, чем у конкурентов, производственными мощностями и штатом программистов, мы выпускаем продукты с более широкими возможностями и качественными характеристиками, чем другие решения, представленные на рынке. Таким образом, «самоограничения» в период кризиса, конечно, есть, например, это касается сувенирной продукции, однако то, что относится к бизнесу, пока остается неизменным.

4. По-моему, сегодня особенно актуально развивать сервисные услуги. Главное — тесно контактировать со своими клиентами, помогая им во всем. Мы, например, консультируем своих заказчиков по продуктам и совместно занимаемся описанием проектов. Быть надежным, незаменимым партнером и оказывать дружественный сервис — только так можно сохранить старых и приобрести новых клиентов.

Россия — это страна развивающихся рынков, поэтому, если правильно подойти к выбору клиентов, поставщиков и работе с персоналом, даже с нуля можно поднять крупную компанию.

5. Сегодня без IТ-технологий не может существовать практически ни одна компания. Поэтому нашу отрасль кризис затрагивает в меньшей степени, чем, например, производственную или строительную сферу деятельности. В сложившейся ситуации могут сократиться объемы закупок товаров или оборудования, но определенно не исчезнет спрос на услуги связи и Интернет. Кризис должен подстегнуть интерес к новым технологиям, позволяющим экономить ресурсы и средства на энергию (технологии виртуализации), к технологиям, позволяющим сократить количество обслуживающего персонала. Именно тут мы имеем хорошие возможности для предложения решений, которые должны быть востребованы современным рынком.

Владимир Виноградов, генеральный директор агентства маркетинговых коммуникаций Pro-Vision Communications:

1. Основа нашего бизнеса и ключевой актив агентства — кадры. Многие компании начали сокращение издержек, уволив PR-специа-листов. В итоге рынок получил значительный приток рабочей силы, причем на улице оказались в том числе и действительно профессиональные, опытные, перспективные пиарщики. Мы хотим воспользоваться этой уникальной ситуацией: провести качественную ротацию кадров и укрепить команду. Есть и еще один плюс. До кризиса, в условиях дефицита специалистов зарплаты многих были завышены, не говоря уж о том, что реальный профессиональный уровень многих сотрудников маркетинговых служб был обратно пропорционален их вознаграждениям. Сегодняшняя ситуация заставляет компании более адекватно оценивать и оплачивать труд своих сотрудников. Кризис явно оздоровит PR-отрасль.

2. Конечно, мы рассчитываем воспользоваться ситуацией для увеличения нашей доли на рынке. Ротация кадров — это первый и самый главный шаг. Это позволит нам добиться наилучшего соотношения цены и качества наших услуг. Еще один важный шаг: мы намерены стать прозрачными для всех участников рынка. Совместно с другими членами Ассоциации компаний-консультантов в области связей с общественностью мы сформулировали и рекомендовали рынку единый механизм ценообразования. Мы рассчитываем, что это поможет нашим клиентам оптимизировать свои расходы на маркетинговые коммуникации, а агентствам — конкурировать уже не на уровне цен, а на уровне решений, эффективности и креатива.

3. Наши издержки никогда не были чрезмерными, поэтому их сокращение не особенно заметно. Главный принцип, которым мы руководствуемся: режим экономии не должен ни в коей мере мешать производственному процессу и снижать качество работы. В общей сложности издержки снизились максимум процентов на десять: мы сократили представительские расходы и отменили празднование Нового года, ограничившись подарками сотрудникам и партнерам.

4. Кризис заставил нас реструктурировать пакет услуг в соответствии с реальными потребностями наших клиентов. Сейчас все маркетинговые службы ищут способ оптимизировать затраты: они вынуждены сокращать расходы, но при этом понимают, что полностью останавливать маркетинговую и коммуникационную активность — губительно для бизнеса. Неслучайно на первый план выходит Интернет. Эта среда хорошо таргетирована и позволяет компании наиболее эффективно взаимодействовать со своей целевой аудиторией. А по данным наших исследований, жители крупных российских городов при выборе товара или принятии решения о покупке идут прежде всего в блоги и форумы. Как следствие, мы значительно усиливаем направление интерактивных коммуникаций. А вот в направлении event явно значительно сократится доля больших мероприятий и увеличится количество BTL-акций, которые менее затратны, но дают быстрый эффект.

5. Начинается проверка качества всех элементов экономики. Неэффективные компании, непрофессиональные работники, недальновидные управленцы окажутся в положении маргиналов. Бизнес-сообщество воочию сможет увидеть работу законов экономики, избавится от иллюзий, наконец-то увидит цену эффективности и научится лучше считать деньги. Все это позволяет надеяться, что этот кризис станет новым стимулом развития сферы интеллектуальных услуг в России.

Сергей Аксёнов, управляющий партнер юридической фирмы Lidings:

1. Применительно к юридическому бизнесу — это прежде всего консолидация, так как в этом случае можно получить ряд преимуществ: сократить маркетинговые и рекламные расходы, которые в условиях кризиса первыми попадают под снижение, привлечь внимание отраслевых аудиторий и сформировать более сильные практики в компании. И самое главное — это экономическая обоснованность консолидации, так как появление в юридической фирме новых партнеров позволит организации сократить расходы на дорогих специалистов, не являющихся партнерами, посредством их сокращения или перевода на другие, более демократичные по отношению к фирме условия, и тем самым уменьшить систематические расходы компании. Во многом это и будет определять успех юридической фирмы в период кризиса, так как распределение прибыли между партнерами зависит от результата практики каждого партнера в отдельности.

2. 1 сентября 2008 года мы уже анонсировали новость об открытии офиса нашей фирмы в Санкт-Петер-бурге. На тот момент международный финансовый и экономический кризис не был в той стадии, которую мы наблюдаем сегодня, и причина, побудившая нас к расширению географии своего присутствия, — это четкая реализация стратегии нашей фирмы и появление крупных иностранных клиентов в этом регионе.

Еще один не маловажный момент в структуре нашей фирмы — это кооперация с турецкой юридической фирмой и постоянное присутствие представителей их компании в нашем офисе в Москве. Модель построения отношений в данном случае очень эффективна, так как за год нашей совместной работы мы установили контакты более чем с 60 турецкими компаниями, 28 из которых являются нашими постоянными клиентами. Сложно говорить о том, насколько быстро увеличивается наша рыночная доля и увеличивается ли она вообще. Могу сказать только одно: по сравнению с 2007 годом по количеству клиентов и проектов наша фирма выросла на 240%, получила признание международных рейтинговых агентств и увеличила количество юристов втрое.

3. Здесь я бы отметил следующую тенденцию: при уменьшении количества проектов в одной практике нашей фирмы у нас возник резкий рост в другой. Это способствовало увеличению количества юристов в растущей практике и усилению маркетинговых воздействий для поддержания замедлившей рост практики. В любом случае говорить о сокращении издержек в компании, которая растет, — это предрекать замедление этого роста или подталкивать компанию к периоду стагнации, что полностью нас не интересует. В настоящий момент более важно для жизнедеятельности организации не увеличивать систематические расходы, распределить растущую нагрузку по проектам на уже имеющийся персонал, найти компромисс с партнерами по вопросу распределения прибыли и сформировать резервный фонд на первое полугодие 2009 года.

4. В юридическом бизнесе вообще сложно что-то кардинально изменить; изменению, как правило, подвержены только механизмы и бизнес-процессы, которые модифицируются в процессе роста компании. На структуру фирмы кризис сильно не повлиял, изменилась только нагрузка на сотрудников, и участились задержки платежей со стороны клиентов, но эти явления не уникальны для юридической сферы.

5. Кризис позволит остудить несоразмерный аппетит персонала большинства отраслей экономики. Модные сегодня программы премирования будут отложены на неопределенное время. Большое количество безработных, в том числе среднего и высшего звена, будут вынуждены согласиться на условия, которые вряд ли будут превышать половину того вознаграждения, которое было у них до кризиса. Уменьшение количества сделок на рынке ужесточит конкуренцию в бизнес-среде, и, как следствие, многие будут вынуждены демпинговать. В этот период будет происходить огромное количество поглощений на рынке. Лидеры рынка будут с дисконтом скупать находящиеся на плаву крупные и средние компании. Возникнет череда банкротств и огромные долговые обязательства между контрагентами, что повлечет за собой судебные процессы. Иностранная рабочая сила станет менее привлекательной, так как отсутствие интереса к бюджетным зарплатам многими будет пересмотрено. Как в бизнес сообществе, так и на рынке труда будет ожесточенная конкуренция. Все происходящие процессы будут взаимосвязаны, и прогнозировать период реабилитации сейчас невозможно.

Александр Чачава, президент LETA IT-company:

1. LETA продает лекарство от кризиса — типизированные услуги, недорогие и эффективные. Если мы не можем рассчитать возврат инвестиций и эффективность нашей услуги «на салфетке», мы выводим такую услугу из линейки. Сейчас средний период окупаемости наших проектов для заказчика — около шести месяцев. Столь быстрый возврат инвестиций в IТ — это одно из наших главных конкурентных преимуществ, которые стали наиболее заметны и востребованы именно сейчас, когда быстрый эффект и экономия так важны. Мы встретили кризис во всеоружии и именно в 2009 году планируем выйти на ведущие позиции на рынке IТ.

2. Мы строим стратегию нашей компании по Джиму Коллинзу: «Если не можешь стать лучшим в этом направлении, уходи». С гордостью могу сказать, что мы уже второй игрок на рынке информационной безопасности в России из числа сервисных компаний, третий в целом. Стратегия LETA ориентирована на те сегменты российского рынка IТ, которые обладают значительным потенциалом роста. При этом в зависимости от особенностей конкретного сегмента мы применяем разные механизмы стремительного входа на рынок — от создания направления внутри LETA с нуля до приобретения готовых бизнесов с их обязательной интеграцией в систему управленческих и технологических стандартов нашей компании. И интеграция на этом не останавливается. Мы находим те услуги, которые рождаются на стыке уже существующих и новых направлений, создаем услуги, которых еще нет в других компаниях. Это — стратегическая линия нашего маркетинга и нашего стиля управления активами. Вот поэтому LETA называет себя консолидатором инновационных идей в сфере IТ.

3. По отношению к нашей политике управления издержками кризис пока не «сказал» ничего принципиально нового. Cейчас, когда кризис жестоко диктует новые реалии, когда главное конкурентное преимущество на рынке IТ уже не умение «пилить» деньги и двигать коробки, а эффективность и стоимость проектов, мы получаем шанс подвинуть «толстых» системных интеграторов. И когда я вижу, как горят глаза у моих коллег, я верю, что мы реализуем этот шанс на 100% и выйдем из кризиса лидерами рынка.

4.

5.

Галина Бандуркина, собственник компании «Астарта престиж»:

1. На мой взгляд, кризис в первую очередь позволяет пересмотреть все бизнес-процессы, протекающие в компании, взглянуть на них с новой стороны. Кризис дает понять, насколько эффективно работает предприятие. При этом среди основных игроков на рынке сохраняют позиции действительно сильнейшие, ведь потребитель в такой ситуации намного тщательнее подходит к выбору продукции. А это, в свою очередь, укрепляет позиции компании на рынке и расширяет сферу влияния.

2. Да, сейчас мы усилили продвижение в регионы России, до ноября 2008 года наша деятельность была сосредоточена на Москве и Санкт-Петербурге. Даже сейчас, в сложный для многих компаний период это дает положительные результаты — уровень нашей ежемесячной выручки вырос на 30%. Этого удалось достичь во многом за счет известности компании, а также ориентации в работе на средний бизнес и госзаказы, на которых кризис не так сильно отразился. Гибкая ценовая политика для клиентов также дает свой положительный результат.

3. Как и большинство компаний, мы пересмотрели все свои издержки, сократили лишние расходы, пересмотрели цены с поставщиками, снизили цены наших продуктов для клиентов. Кроме этого, мы минимизировали расходы на логистику.

Мы стали использовать более выгодные программы сотовых операторов для оптимизации расходов на телефонные переговоры сотрудников.

Сейчас наша компания часто работает в партнерстве с компаниями — разработчиками сантехнических перегородок: предоставляем им в качестве услуги монтаж конструкций. То есть мы изыскиваем возможности работы и в других направлениях.

В кризисный период нашему предприятию помогает осуществить свои задачи трехмесячный складской запас. С точки зрения распределения финансов это, может быть, неверно. Однако если вдруг большое количество клиентов одновременно захотят установить перегородки, мы сможем вовремя выполнить работу и отсрочить им платежи. У нас даже есть договоренность с поставщиками, чтобы у них тоже был запас необходимой нам продукции. Мы также стараемся не накапливать долги и все платежи проводить в срок.

До кризиса не всегда проводилась тщательная оценка и отбор персонала. Сейчас мы понимаем, что те сотрудники, которые работают с нами, — это и есть наиболее профессиональные, лояльные к компании люди. Они с готовностью откликнулись на предложение взять на себя дополнительные задачи, ускорить работу и повысить эффективность.

4. В самом начале кризисной ситуации у нас произошла структурная перестройка и образовалась Группа компаний «Астарта престиж». Появилась необходимость выделить несколько направлений работы. Сейчас в каждом подразделении стали работать проектные группы, каждая из которых отвечает за определенные задачи. Структура компании стала максимально плоской.

Стратегия нашей компании — это, как и прежде, ориентация на клиентов. Нашими основными ключевыми компетенциями всегда были скорость, инновации и качество. Сейчас мы решили внести уточнения в эти пункты: максимальная скорость обслуживания, четкое следование обещанным срокам, предоставление только инновационной, высококачественной продукции и верность обязательствам.

5.