Кризисная мобилизация


Текст | Владимир ЛЕЩЕНКО

В условиях состоявшегося масштабного экономического кризиса каждый предприниматель, каждый руководитель неизбежно задает себе вопрос: что нужно делать его конкретной компании для того, чтобы выжить в новых условиях?

Целые отрасли и рынки — строительный, фондовый, финансовый, металлургический и многие другие — замерли в тревожном ожидании, пораженные как самим кризисом, так и неблагоприятными перспективами, а руководители больших и малых бизнес-структур не знают, что им теперь делать. Какую стратегию избрать или разработать для преодоления последствий кризиса? Что можно и нужно делать, чтобы в результате всех изменений внешней среды остаться в строю? Ведь ни прежние успехи, ни объем бизнеса не гарантируют выживания — хотя бы по опыту кризиса 1998 года. И уже звучат слова о мобилизации всех сил бизнеса для преодоления кризиса, о мобилизационном преодолении форс-мажорной ситуации в экономике, мобилизационных методиках и мобилизационном стиле руководства.

И это вполне понятно. Ведь в ситуации, когда привычные методы ведения дел уже не приводят к положительному результату —а именно таков нынешний кризис, когда все то, что управляющие структуры привыкли делать, уже не работает, обычно прибегают к чрезвычайным мерам мобилизационного характера. Именно это сейчас и наблюдается во многих компаниях.

Итак, мобилизационный стиль управления бизнесом в условиях кризиса: какова его актуальность и каковы ограничения его применения? Но для начала — в чем он заключается.

Три направления мобилизации

Мобилизационный стиль управления — это не разновидность печально знаменитой советской штурмовщины, а совокупность продуманных оперативных мероприятий по преодолению кризисной ситуации.

Говоря об антикризисной мобилизации как наборе конкретных мероприятий, нужно сказать, что они составляют набор последовательных действий в трех важнейших направлениях: кадровом, диверсификации производства и финансовом.

Мобилизационный стиль в области управления персоналом состоит не только и даже не столько в сокращении штатов, как кажется на первый взгляд. Во-первых, он предусматривает оптимизацию всех звеньев предприятия путем ротации кадров, перевода освобождающихся ценных специалистов на особо важные направления, замены работников на других, вновь принятых — более соответствующих ситуации, а также срочном приглашении необходимых специалистов со стороны, если это требуется.

Другая составляющая мобилизационного стиля — это отказ от второстепенных направлений бизнеса, если они хоть отчасти угрожают финансовой стабильности предприятия, ревизия бизнес-проектов, в особенности затратных и долговременных, и сосредоточение усилий на первостепенных программах.

Третья — это пересмотр и уточнение направлений финансовых потоков в бизнесе, оперативное выявление рисков, возникающих в процессе антикризисных мероприятий и их компенсация и упреждение — в частности, отказ от сотрудничества с проблемными банками.

Попробуем раскрыть эти направления по отдельности.

Рассматривая кадровый вопрос, следует указать на распространенную ошибку предпринимателей, зачастую реагирующих на кризисные явления массовыми увольнениями. При этом руководители почему-то ожидают, что оставшиеся сотрудники не будут думать о том, что следующими уволят их (и судорожно искать новую работу), а станут с еще большим энтузиазмом выполнять работу за уволенных коллег и искать пути выхода из кризиса.

Необходимы кадровые перемещения с целью замены менее подготовленных лиц более подготовленными с точки зрения соответствия задачам, стоящим перед организацией; совершенствование системы внутренней коммуникации и т.д.

Также важным является повышение мотивации работников. Мотивированные сотрудники, мобилизованные на усиленную эффективную работу в период экономии средств, — ресурс любого руководителя. Когда они работают на единые цели, понимают и поддерживают проекты и антикризисные меры руководства, это значительно повышает эффективность компании.

Мотивация сотрудников напрямую связана с позитивными финансовыми результатами по нескольким причинам. Во-первых, мотивированные сотрудники более лояльны. Во-вторых, они более продуктивны. В-третьих, сотрудники, которые с энтузиазмом относятся к своей компании, несмотря на общую экономическую конъюнктуру, позитивно влияют на потребителей ее продуктов и услуг. Хорошо влияет на качество труда работников в кризисных ситуациях доведение до их сведения той истины, что в случае увольнения они потеряют куда больше, чем согласившись на новые условия труда.

В финансовой области тоже имеется ряд эффективных мер. Среди основных — максимальное сокращение налоговой базы: оптимизация оплаты труда, экономия на налоге на имущество (включение отдельных групп объектов в состав материальных ценностей, а не основных средств), более активное списание потерь от брака, простоев и технологических потерь, применение ускоренной амортизации или понижающих коэффициентов в зависимости от финансового положения фирмы, начисление амортизации по временно не эксплуатируемым основным средствам, оптимизация расходов по договорам аренды и лизинга. Даже если бюджеты компании уже утверждены, следует поднять вопрос об их пересмотре. Это позволит вовремя оценить вероятность сбоев при формировании финансового потока в компании и предупредить возможное обрушение всего бюджета.

Во внешних финансовых отношениях — это отказ от вложений в рискованные операции с ценными бумагами, максимальное сокращение дебиторской задолженности (например, переход на расчеты по предоплате за продукцию).

Следует вести постоянный мониторинг обслуживающих организацию банков. Если появляются обоснованные сомнения, срочно перейти на расчетное обслуживание в более надежные банки. Средства можно быстро перевести в банк с большим государственным участием, который наверняка будут спасать в случае углубления кризиса.

Наконец, самое главное: предпринимательская деятельность. Здесь наиболее важно — постараться использовать максимум возможностей всех имеющихся ресурсов. Стоит думать о том, как не только удержать компанию на плаву, но и развивать бизнес, потому что путь бесконечного сокращения расходов — это путь к краху. Предпочтительнее получать меньшую прибыль от новых продаж, чем рисковать не получить ее вовсе. Вся новая прибыль должна инвестироваться в бизнес. Целесообразны вливания в маркетинговые исследования: рынок потребления по мере развития кризиса сильно меняется, и важно узнать заранее, куда подует ветер.

Следует провести инвентаризацию всех направлений бизнеса, отсекая второстепенные, если они не содействуют основным, изучить структуру производства и целесообразность передачи части направлений на аутсорсинг, сокращение складских запасов и иных видов омертвления капитала и т.п.

И если все условия соблюдены, то мобилизационный стиль позволит противостоять рискам и вызовам внешней среды, поможет реагировать на непредвиденные события и изменения в любых подразделениях компании грамотно и своевременно, оперативно применять новые управленческие технологии.

Лимиты и ограничения

Основным условием успеха мобилизационной модели является системность мероприятий по выходу из кризиса. (Собственно, мобилизационные методы направлены именно на обеспечение нужных системных изменений в максимально быстрый срок). А системное оперативное управление — основа поддержания и развития бизнеса в условиях экономического кризиса. Даже самые выверенные и просчитанные стратегические планы в этот период могут пробуксовывать из-за отсутствия системности в работе организации и незнания того, какие факторы и механизмы необходимо привлечь для ее успешного внедрения. Необходима увязка их в рамках единого антикризисного плана, чтобы они синергетически усиливали друг друга, а не действовали вразнобой, взаимно блокируя эффект.

Кроме этого, работа компании в условиях кризиса не может быть эффективной без отлаженной системы внутренних коммуникаций, позволяющей грамотно управлять внутриорганизационными информационными потоками. Однако нередко в ходе мобилизационных мероприятий внутриорганизационными коммуникациями пренебрегают, объясняя это нехваткой времени у руководителей (важные антикризисные проекты, давящие сроки, встречи и т.д.), а также многолетней традицией однонаправленных связей сверху вниз.

Организация внутрикоммуникационной работы в условиях нестабильности функционирования окружающей среды является одним из граничных условий мобилизационного стиля менеджмента — иначе все усилия просто уйдут в песок. Второе важное ограничение касается путей сокращения расходов. Зачастую при реализации парадигмы нужно научиться выживать на новые скудные доходы, при этом под сокращение идут прежде всего расходы на развитие, на деловую активность на новых направлениях, отменяются инновационные проекты, резко сокращаются расходы на освоение новых рынков (под девизом: «в условиях кризиса мы должны всецело сосредоточиться на защите наших традиционных позиций»).

Но важно помнить: даже при кризисе чаще выигрывает тот, кто не забывает о развитии, создавая условия для завтрашнего успеха. И часть сил следует направить на активный поиск новых рыночных возможностей, освоение новых рынков, продвижение новых товаров, слияния-поглощения и многое другое. Нужно не боятся активного изменения компании в соответствии с новыми условиям: поиск внутренних резервов, разработка новых товаров, реинжиниринг, управление ассортиментом и тому подобное.