Кризис не просто на рынке труда, кризис — в головах собственников


Текст | Павел Беленко, старший партнер
компании ИМИКОР

Ситуация на рынке труда сегодня не в пользу ищущего работу. Кто в этом виноват и что делать?

Весной на сайте Хедхантер.ру соотношение вакансия/резюме соискателей составляло 1 к 13. То же соотношение к 20 декабря стало 1 к 65. Число вакансий уменьшилось с 57 тыс. до 40 тыс., то есть на 30% — существенно, но не катастрофично. Число же резюме выросло с 730 тыс. до 2,612 млн, то есть в 3,6 раза, или на 260%. Даже с учетом того, что в среднем на скрытом рынке вакансий находится до 50% предложений работодателей, а по топ-позициям — до 100%, такое соотношение — очень серьезный показатель реального кризиса.

Однако что-то подобное должно было произойти. Кризис этот закономерен.

Для понимания ситуации на рынке труда рассмотрим действия собственников компаний и топ-менеджеров — тех, кто «развивал» бизнес и тем самым вольно или невольно создавал дефицит рабочей силы и закладывал фундамент нынешнего кризиса.

Разделим собственников на несколько категорий по принципу активности в расширении своего бизнеса.

Первая категория — работодатели «ушлые и амбициозные». Можно возразить, что все работодатели (собственники) амбициозные, но, на мой взгляд, это не так. Все харизматичные собственники — амбициозные, многие не харизматичные собственники — тоже амбициозные, но не у всех грамотных бизнесменов амбиции стоят на первом месте. Не всем собственникам важно быть лучшим, первым, самым «крутым».

Среди собственников много таких, которые просто хотели бы иметь стабильную и интересную работу, содержать семью, дать образование детям и жить в приличных, не поражающих изобилием условиях.

Главное слово в этом определении — «ушлые». В данном контексте «ушлые» — это те, кто раньше других решил стать главным в своей отрасли, своем сегменте бизнеса и нашел для этого дешевые деньги.

Вторая категория собственников — «амбициозные, но не ушлые». Эти быстро поняли, что для того, чтобы тягаться с лидерами, нужен размер. Для этого нужны инвестиции, чтобы успеть их вложить в расширение компании и добиться своего присутствия на рынке.

Третья категория — «амбициозные и практичные». Они быстро поняли, что для того, чтобы даже не тягаясь впрямую с лидерами выйти на IPO и хорошо продаться, нужен размер, капитализация.

Четвертая категория — просто «практичные»: считающие, что чем больше сотрудников, тем больше продуктов можно сделать, получить больше прибыли, получить большую долю рынка и повысить устойчивость (например, софтверные компании).

И наконец пятая категория — собственники, «вынуждаемые рынком». Это в основном руководители малых и средне-малых компаний, которые развиваются не спеша, осторожно, стараясь не допускать дисбалансов между количеством и качеством клиентов (заказов) и численностью и качеством своего персонала. Вслед за ростом числа и качества клиентов они были вынуждены включиться в кадровую гонку, чтобы соответствовать размеру новых запросов. Были вынуждены ускоренными темпами переходить одновременно на увеличение компании и на «белую» зарплату, чтобы соответствовать тендерным требованиям клиентов по качеству бухгалтерского баланса и ожиданиям кандидатов на ключевые позиции по поводу «серьезности» и устойчивости компании.

Кроме стремительного расширения, можно обозначить и другие нехитрые схемы «развития» бизнеса, ведущие к созданию не стабильных компаний, а «мыльных пузырей». Вот некоторые из них.

1. Расширение финансовых бизнесов, основанных не на создании реальной стоимости, а на спекулятивных операциях: потребительское кредитование, инвестиционная, биржевая деятельность. Например, банк берет деньги на Западе под 7%, а выдает под 12%: раздача кредитов на 1 млрд долл. приносит доход в 50 млн долл. Для раздачи кредитов не требуются квалифицированные кадры, требуется их количество. Молодежь уходила в финансовый сектор без перспектив стать настоящими финансистами.

2. Создание многочисленных call-center, продающих необязательные товары и услуги. Товары и услуги могут продаваться не потому, что они нужны, а потому, что у людей непрерывно растет зарплата. Можно было бы сказать, что сотрудник call-center получает опыт в прямых продажах и таким образом растет как профессионал, но реально сотрудники работают по прописанным схемам, выводящимся на экран монитора, и являются «говорящими головами», а не полноценными сейлзами.

3. Создание компаний, основанных не на зарабатывании денег на рынке, а на освоении (распиле) бюджетных денег. Мало того что в таких условиях топ-менеджеры и сотрудники не могут расти как профессионалы, они еще получают большой антисоциальный опыт — можно не работать, но хорошо зарабатывать.

Издержки роста

Взрывной рост набора персонала сопровождался тремя побочными явлениями.

1. Ростом разрыва между зарплатами и производительностью труда, что поставило многих собственников на грань рентабельности ведущегося ими бизнеса.

2. У массы работающих и ищущих работу специалистов появилась стойкая иллюзия собственного профессионализма и высокой стоимости на рынке труда, что не могло не породить завышенные зарплатные ожидания у всех без исключения сотрудников российского бизнеса. Исследования кадровых агентств и другие исследования зарплат показали, что если в начале 2005 года запросы большинства кандидатов при переходе укладывались в вилку 115 — 130%, то уже в 2006 году вилка запросов выросла до 150 — 200% от имеющихся компенсационных пакетов.

3. Сотрудники стали активно брать кредиты в банках не только на жилье, но и на «достойную жизнь» — автомобили, одежду, отдых и т.п. В их головах окончательно утвердилась формула: моя зарплата должна покрывать мои растущие расходы, вместо: моя зарплата зависит от результатов моей работы (а не от присутствия на работе!), прибылей компании, рынка.

Эти явления не отпугнули и не изменили поведения собственников. Надеявшиеся на подавляющее лидерство рассчитывали вернуть вложенные инвестиции тогда, когда конкуренты разоряться и их персонал и покупатели перейдут к ним. Те, кто не планировал быстрый рост или не имел доступа к дешевым кредитам, например собственники, работающие в услугах В2В, должны были или пересмотреть свою стратегию, или расширяться на авось вслед за заказчиками.

В определенном смысле дело шло к разорению «слабых». Только финансовый кризис на Западе обострил все российские проблемы. И стал путать карты тем, кто уже рассчитывал на успех, не просчитывая рисков слишком быстрого роста бизнеса.

Сегодня можно сказать, что от ведения бизнеса в стране, где не хватало магазинов, товаров, услуг и т.п. мы перешли к ведению бизнеса в стране, где все есть. Далеко не высокого качества, но есть. Расширение бизнеса, выход на IPO — не единственные инструменты конкуренции и развития собственного дела.

Деятельность в высококонкурентных условиях требует не только скорости и оборотистости, а «умного инвестирования» и «умного развития». Наступает время продуманных и комплексных решений, основанных на исследованиях рынка, исследованиях конкурентной среды. Только они могут придать компании необходимую устойчивость.

Что делать собственникам?

Меры в общем известны. Во-первых, собственникам, отошедшим от бизнеса, придется вернуться на позицию генерального директора, так как предстоит принимать непопулярные меры и совершать экстренные финансовые действия. Главное — сокращение издержек: сокращение зарплаты, уменьшение окладной, гарантированной части заработка, увеличение переменной части. Во-вторых, придется сокращать персонал, не приносящий доход, особенно топ-менеджеров. Сколько «ответственных сотрудников» приходит на работу, но не способно добиться для компаний финансовых результатов своей деятельностью? В-третьих — разработка действительно нужных и качественных продуктов и услуг для потребителя. В-четвертых, самое тяжелое, трудоемкое и длительное — выращивание профессионального менеджмента линейного и среднего звена.

Какие ошибки делают сегодня собственники?

1. Тянут с принятием антикризисных мер. Собственники нескольких ритейлеров обратились к известному по делу ЮКОСа антикризисному управляющему только в декабре. Речь уже идет о спасении остатков активов и личной безопасности.

2. Сокращают хаотично, без учета новых задач. Собственник крупной дистрибьюторской винно-водочной компании приказал сократить 50% менчендайзеров. Сократили — продажи резко упали. В канун Нового года!

3. Сокращают сначала низовой, мало оплачиваемый персонал, хотя нужно начинать с топов: у них и зарплаты самые высокие, и их негативный вклад в кризис самый большой. Только это тоже надо делать не огульно. Лучше всего для выяснения истины пригласить специалистов по индивидуальной оценке топ-пер-сонала. ИМИКОР имеет в своей продуктовой линейке услугу по оценке персонала. Только точная оценка позволит максимально безболезненно выводить за штат, казалось бы, незаменимые «звезды».

4.Вместо того чтобы быстро отрезать неработающее подразделение, ждут, что вот сейчас удастся нанять эффективных менеджеров, уволенных из других компаний. Не так все просто. Хорошие менеджеры остаются на своих местах. На рынок выплескивается «пена», найти в которой, а затем отобрать хороших менеджеров смогут немногие ведущие рекрутеры лучших кадровых агентств. А привыкшие к набору за счет роста зарплаты (а не профессиональному поиску и оценке) внутренние HR-специалисты скорее всего не справятся.

Рынок это отметил. Хороший знакомый из крупной компании рассказал, что если до кризиса на объявление о подборе сотрудников в их HR-отдел приходило шесть-семь «хилых» резюме в неделю, то сейчас приходит по 300 резюме.

Как вести себя наемным топ-менеджерам?

1. Если в вашей компании начались проблемы с выдачей зарплаты, да и вообще с бизнесом, то можно, конечно, начать искать новую компанию, чтобы наказать собственника за «неразумное ведение» бизнеса. Особенно тяжкое наказание получится если уходить целой командой топов. Только трудности в кризисе испытывают все компании рыночного сектора. Нет желанных «островков стабильности», и не думаю, что удастся найти нового работодателя, который примет вас с распростертыми объятиями, да еще и прибавит в зарплате.

2. «Оглядеться», чтобы увидеть, что происходит вокруг, пойти поучиться на МВА. Но не достаточно учиться на МВА, чтобы повысить свой профессионализм и ценность для бизнеса. Собственникам нужны не «стратеги», знающие общие схемы ведения бизнеса, им нужны специалисты, которые имеют опыт борьбы в период кризиса, умеют и хотят ежедневно работать как наставники с рядовыми сотрудниками, а не просто командовать и руководить с помощью инструкций и электронной почты.

3. Можно оставаться и ждать, когда ситуация на рынке выправится. Но и это не лучший вариант. Легкий кризис может перейти в длительную рецессию.

4. Лучший вариант — вместе с собственником начать вытаскивать бизнес из кризиса/предкризиса.

5. Еще вариант — оцените у хедхантеров свои реальные компетенции и шансы на рынке труда, а не просто рассылайте свое резюме в Executive Search-компании.

Многие топ-менеджеры в условиях кризиса и угрозы увольнения не готовы поступиться своей зарплатой. Они обращаются к хедхантерам с предложением «заработать на их продаже в другую компанию с сохранением и даже повышением своего дохода». Один такой топ предлагает свою кандидатуру ИМИКОР с декабря прошлого года. Сначала он хотел $20 тыс. «фикса», летом — $15 тыс., а сейчас уже готов на $3 тыс. Но и сейчас он не понимает своих бизнес-компетенций и своей реальной стоимости.