Алексей МИРЕЦКИЙ: кризис нужно встречать в полной боевой готовности


Текст | Елена КУЛИКОВА

Самым популярным словом осени стало слово «кризис».

О нем говорят все и везде: чиновники на заседаниях, бабушки
у подъезда и дальнобойщики за стойкой кафе. Мы поговорили о кризисе, о том, как сгладить его негативное воздействие
и как эффективно управлять компанией в столь тяжелое
время, с банковским менеджером, кандидатом экономических
наук Алексеем Мирецким.

— Алексей Петрович, прежде
всего давайте определимся: что
такое кризис?

— Кризис, если говорить в общем,
это одна из стадий экономического
цикла, противоположная стадии роста. Этот период, как правило, характеризуется снижением темпов производства, нарушением производственных связей, банкротством предприятий, ростом безработицы и другими
негативными последствиями.

— Но у каждого явления или
процесса помимо отрицательных черт есть и положительные.

— Конечно. Можно провести аналогию кризиса с голодом — режим
экономии на всем, отказ от привычных вещей, нехватка каких-то элементов привычной жизни. В этой
аналогии кризис — это как липосакция без хирургического вмешательства. Это возможность избавиться от
ненужных жировых отложений, нарастить мышечную массу и укрепить
иммунитет. Происходит общая мобилизация ресурсов организма. Такая
же ситуация и с кризисом: приходится что-то терять, но это что-то было
недостаточно эффективным или не
совсем нужным. Оптимизируются
бизнес-процессы в компаниях, снижается уровень бюрократизма, вырабатываются новые линии поведения. На уровне компании — это время новых возможностей, появляются
выгодные возможности для слияний и поглощений, приобретения более
слабых конкурентов. Перед лицом
кризиса как внешней угрозы в нормальных компаниях сплачивается
топ-менеджмент и руководители с
рядовым персоналом — коллектив
проходит проверку на прочность.

— Меняется ли готовность
компании к возможному поглощению более крупным предприятием в условиях кризисного положения?

— Здесь, конечно, многое индивидуально. Если нынешний собственник с детства мечтал иметь
собственный банк или кондитерскую
фабрику, то он чисто психологически, возможно, предпочтет совсем
потерять бизнес тому, чтобы продавать его кому-то. С другой стороны,
многие предприниматели в последнее время строили бизнес ради последующей продажи стратегическим
инвесторам. Почему, собственно,
сейчас российский бизнес испытывает такие трудности? Потому что большая часть компаний создавалась и
развивалась в расчете на иностранные инвестиции, поток которых изза мирового финансового кризиса
развернулся в обратную сторону.

И для кого-то сейчас продажа бизнеса вообще или за гораздо меньшую
сумму, чем планировалось, — единственный выход. Иллюстрация тому — печальные примеры продажи
за смешную сумму таких крупных банков, как «КитФинанс», Связьбанк, СобинБанк. Другое дело, если
у компании в период кризиса есть
необходимые ресурсы либо возможность быстро их привлечь.

— Существуют ли какие-либо
виды общих стратегий вывода
компании из кризиса?

— Так как «стратегия» — термин
военный, то и ответ я предлагаю искать в военной плоскости. А там, на
передовой, есть три возможных варианта поведения: наступать, отступать и ждать. То же самое и в бизнесе, альтернативы сводятся к выбору:
расти и расширять спектр услуг и
производства, приостановить все
процессы и выждать наступления
более благоприятного времени или
начинать сворачивать бизнес, уходить с рынка. Можно еще произвести перегруппировку сил. И здесь
выбор зависит прежде всего от исходных данных, например от отрасли.

У кого-то не остается другого выхода, как сдаться, например, если компания была монопродуктовой и ее
продукт в условиях кризиса оказался невостребованным. Когда непонятно, что будет с рынком завтра,
лучше всего повременить с развитием проектов, требующих вложений
новых средств. А есть и такие компании, чью сферу бизнеса кризис затрагивает по касательной. И тогда
им нет смысла бояться и ждать,
а надо максимизировать усилия и
постараться завоевать новые рынки,
новые сегменты. Некоторые идут на
осторожную экспансию, кто-то наращивает долю рынка, снижая цены.

Другие, наоборот, повышают цены,
максимизируя прибыль. В общем,
SWOT-анализ никто не отменял.

Всегда нужно оценивать сильные и
слабые стороны компании, возможности и угрозы внешней среды и на
основании этого анализа выбирать
линию поведения.

— А как следует вести себя
рядовым сотрудникам в то время, пока их руководство принимает судьбоносные решения?

— Во время кризиса, когда профессиональные знания и навыки некоторых работников могут оказаться
невостребованными, любой сотрудник может принести пользу компании за счет своих личностных качеств: способности мобилизоваться,
адаптироваться к изменениям, не
впадать в панику, воодушевлять
других. Нужно не просто исполнять
свои прежние обязанности, так как
кризис зачастую кардинально меняет представление об отрасли, о процессах, о функциях, а искать действительно реальные задачи, требующие решения. Если этого не делать, то рано или поздно окажешься
без работы. Плюс к этому руководство может начать внедрять изменения, на которые ранее не решалось,
оптимизировать процессы, менять
структуру, бороться с бюрократией…
Эти изменения нужно принимать без
сопротивления и стараться максимально быстро научиться жить по
новым правилам.

— У каждой компании есть генеральная линия поведения. Стоит ли ее менять, если наступили серьезные экономические
перемены, или следует жить по
заповеди Макаревича: не прогибаться под изменчивый мир?

— Эту генеральную линию менять
не только можно, но и нужно и в
условиях кризиса, и даже без него.

Если мы сравниваем кризис с войной, то тяжело представить: генерал
решил устроить рукопашный бой,
а противник вышел на танках, но генерал не изменил своего решения.

Так же и в бизнесе. К примеру, известные современные теоретики
стратегического менеджмента
Р. Нортон и Д. Каплан определяют
стратегию как набор гипотез, предположений о том, как компания движется от той позиции, где она находится сейчас, к позиции желаемой.

И эта позиция видна лишь смутно,
у нее нет ясных очертаний. Естественно, что и путь — это лишь
штрихи, то есть гипотезы. Поэтому
кризис — это хорошая возможность
сесть и обсудить не только методы
достижения цели, но и саму цель,
актуализировать ее. Поскольку в
условиях кризиса довольно сложно
что-то прогнозировать на долгую
перспективу, делать это придется
довольно часто.

— Кстати о прогнозировании. Ведь кризисная ситуация не случается сама по себе, ей предшествует ряд причин различного
характера. Как можно предусмотреть приближение кризиса и
подготовиться к нему, если предотвратить не получается?

— Давайте вернемся к аналогии
кризиса и войны. Армия должна на ходиться в постоянной боевой готовности независимо от того, есть сегодня угроза или нет. И готова к войне
вообще — с любым противником,
на любой территории. То же самое и
в бизнесе. Все знают, что в наше капиталистическое время кризисы неизбежны, но никто не знает, когда
именно он случится и в чем конкретно будет проявляться. Прогнозирование в бизнесе — занятие не очень
благодарное, но тем не менее общие
вещи предусмотреть легко. При этом
трудно бывает не поддаваться общей
эйфории в период бурного роста той
или иной отрасли. Понятно, что в
мирное время не хочется думать о
возможных кризисах и неудачах, но
это — неотъемлемая составляющая
рыночной экономики, поэтому всегда нужно прислушиваться к голосам
собственных риск-менеджеров или
внешних экспертов по рискам. Важно уметь находить разумный баланс
между прибылью и рисками, создавать определенные резервы, иметь
запасные аэродромы. Армию нужно
готовить в мирное время, потом не
будет ни возможности, ни, что главное, времени.

— А какое подразделение в
этой армии играет главенствующую роль?

— Прежде всего, конечно, командир, который должен обладать непререкаемым авторитетом. Чтобы не
было как в басне про лебедя, рака и
щуку, а была четкая команда
«к бою» — и все силы брошены на
ее выполнение. И, несомненно, важная роль принадлежит, по нашей
аналогии, связистам. Коммуникации — как внешние: с заказчиками,
подрядчиками, поставщиками и прочими партнерами, так и внутренние — о них, к сожалению, часто забывают, а делать это категорически
нельзя. Ситуация, когда руководитель днем и ночью сидит в кабинете
и ищет решения проблем, а коллектив пребывает в неведении, чревата
неприятными последствиями. Ведь
незнание не будет абсолютным,
какие-то слухи поползут, люди будут
вместо работы в курилках толпиться
и обсуждать свою дальнейшую судьбу. Работа компании вообще встанет — и о каком выходе из кризиса
может идти речь? Поэтому если до
кризиса внутренние коммуникации
не были отлажены, то, когда кризис
случился, первым делом необходимо это сделать. Но помимо самой
информации в чистом виде, необходим еще и эмоциональный настрой.

Надо спокойно, оптимистично и уверенно разговаривать с персоналом,
тогда эта уверенность передастся
ему. Над эмоциями сотрудников надо потрудиться основательно. Я, например, в нашей компании, помимо
всего прочего, отвечаю за позитив.

— А как объяснить сотрудникам увольнения, которые неизбежно начинаются во время
кризиса? Ведь сложно говорить:
у нас все хорошо и при этом
увольнять половину отдела?

— Увольнения и безработица —
это издержки капитализма, времена
всеобщей занятости прошли. Конечно, увольнение любого сотрудника —
это трагедия для него и его семьи,
но надо понимать, что собственники
компании не могут просто так держать сотрудников и платить им зарплату, если для них нет работы. Лично я — сторонник более мягких мер:
например, вместо того чтобы уволить 50 сотрудников из 100, лучше
перевести всех на неполный рабочий
день. Или предложить уйти в отпуск
без содержания, за время которого
можно найти новую работу или дождаться возвращения прежних условий, при которых услуги данного сотрудника будут снова востребованы.

— Как вы относитесь к отказу
топ-менеджмента от премий и
бонусов?

— Я отношусь к этому позитивно.

Не секрет, что премии высших руководителей по сумме могут быть сопоставимы с фондом оплаты труда
нескольких рядовых сотрудников.

И если стоит вопрос, уволить несколько человек или отказаться от
бонуса, и топ-менеджер идет на этот
отказ — это не только достойно уважения, такое решение укрепит веру
персонала в своих руководителей,
даст им дополнительные доказательства заботы компании о них, и, возможно, после кризиса жертвы такого
топ-менеджера окупятся с лихвой.

— Существуют различные стереотипы и шаблоны, касающиеся кризисов. Каковы основные
из них и как их можно избежать?

— Мы уже говорили о том, что
кризис требует нестандартных подходов. В такие периоды выигрывают те, кто играет против рынка, те,
кто не поддается общей панике или
эйфории. Например, поддавшись
стереотипу, что в период кризиса
обязательно надо сокращать расходы, какая-то компания может упустить привлекательные рыночные
возможности, которые принесли бы
дополнительную прибыль. Так, когда все кругом сокращают персонал,
устойчивая компания могла бы сделать весьма выгодные приобретения на рынке труда. Если все продают акции и ценные бумаги за бесценок, то можно неплохо заработать
на их покупке. Еще один стереотип — срочно забрать деньги из
банка и переложить их в более «надежное» место, под подушку. Вопервых, люди теряют доходы из-за
досрочного изъятия вклада, а заодно время и нервы, выстраиваясь в
очереди за вкладами, которые, не
поддайся они панике, могли бы получить безо всяких проблем. Кроме
того, в такие неспокойные периоды
возрастает уровень преступности.

Деньги, лежащие дома, обесцениваются из-за инфляции, а необдуманные траты лишают человека
сбережений, которые будут весьма
кстати, если кризис окажется затяжным. К тому же цены на товары
длительного пользования в период
экономического спада имеют тенденцию к снижению, так что, переждав панику, можно будет на свои
кровные приобрести более необходимые вещи по более выгодным ценам. Это же касается поведения
внутри компании. У сотрудников
есть стереотип, что если в компанию пришел кризис, то надо бросать работать и начинать активно
рассылать резюме. В то время как
выигрышная стратегия прямо противоположна: нужно максимизировать свою ценность в своей компании, возможно, даже смирившись
на какое-то время с уменьшением
доходов. И тогда кризис может
стать мощным толчком к стремительному карьерному росту.