Страна советов Выпуск 10 | 2008


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого выпуска «Страны советов» — хедхантинг.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Приходилось ли вам в вашей практике сталкиваться с технологией хедхантинга?
2. Считаете ли вы технологию хедхантинга приемлемой для своих предприятий? Является ли этот инструмент частью вашей стратегии по поиску персонала?
3. В каких случаях, по вашему мнению, следует использовать хедхантинг?
В отношении каких специалистов?
4. Насколько эффективен этот инструмент?
5. Как защитить собственный персонал от хедхантинга? Есть ли меры противодействия ему в вашей компании?

Константин Колупаев, директор
по персоналу компании AGC Flat
Glass в России:

1. Да, сталкивались, и от этого
столкновения остались не лучшие
впечатления.
2. Для нужд нашей компании мы
не используем технологию хедхантинга.
3. Технология «охоты за головами» часто применяется для поиска и
привлечения менеджеров высшего
звена и редких специалистов. Что касается высшего звена, то у нас тут
ситуация стабильна. За 12 лет жизни
компании не было ни одного увольнения из числа топ-менеджеров. Потребности в кадрах высшего звена в
условиях постоянно растущего бизнеса мы удовлетворяем благодаря
проводимой политике кадрового резерва.
4. По роду деятельности нашей
компании (производство стекла) у
нас работают технические специалисты, которых в России единицы. Однако и здесь мы предпочитаем выращивать свои кадры, набирая молодежь со студенческой скамьи. На
наш взгляд, такой подход решает
сразу три задачи. Первая — стоимость для компании такого специалиста не так велика, как при получении его через соответствующие
агентства. Вторая — мы сами контролируем качество подготовки и отвечаем за то, что такой специалист
будет обучен в полном объеме к заданному сроку. Третья — риск, что
специалист не «приживется» в компании, значительно ниже.
5. Конечно, существует ряд механизмов, препятствующих активному проникновению «охотников за
головами». Однако самое эффективное средство противодействия — это приверженность персонала своей компании. Важна нематериальная сторона мотивации.
Сотрудники понимают, что при переходе в другую организацию всегда есть риск не принять новую корпоративную культуру, не найти взаимопонимание среди коллег, руководства, подчиненных. В этом
смысле мы значительно преуспели
в создании уникальной по сплоченности команды единомышленников — высокопрофессиональной,
увлеченной, динамичной. Для меня, например, работать в такой команде — это настоящая ценность.
Рисковать этой ценностью ради
благ, которые сулят хедхантеры, я
не готов. Большинство моих коллег
согласились бы со мной, ведь это
доказано многолетним трудом коллектива в одном составе.

Владимир Виноградов, президент группы компаний Pro-Vision:
1. Лично я никогда не становился
объектом «охоты за головами». Но
вообще с этим явлением знаком
очень хорошо. Ко мне часто обращаются знакомые хедхантеры и
просят порекомендовать того или
иного специалиста. Не раз доводилось наблюдать, как с моей подачи
профессионалы очень удачно меняли работу.
2. Для компаний группы ProVision хедхантинг просто неэффективен. За десять лет работы я уже
имел возможность в этом убедиться.
Причина заключается в специфике
нашего бизнеса, основу которого составляют не станки, а люди. В маркетинговых коммуникациях не бывает типичных случаев, четких инструкций и универсальных рецептов. Чтобы эффективно управлять бизнеспроцессами, топ-менеджер ProVision должен знать их в деталях,
а это возможно только при условии,
что он сам успешно прошел все позиции в компании. Поэтому у нас
другая стратегия — мы предпочитаем выращивать собственных специалистов.
3. Думаю, это особенно актуально для компаний, которые перешли
из стадии бурного роста в период
стагнации. Пришло время освоить
другую систему управления: позиции завоеваны и важно не только
не потерять их, но и продолжать
расти и развиваться в будущем.
Управленцев с таким опытом в России очень мало. Главный поставщик таких специалистов, на мой
взгляд, — Европа, но и тут есть
нюансы. Экспат все-таки должен
знать особенности российского
рынка. Так что найти подходящего
менеджера — очень сложная задача. Как раз в таких случаях и прибегают к хедхантингу.
4. Для нас этот инструмент неэффективен. Я вообще убежден, что
никакое кадровое или хедхантинговое агентство не сможет обеспечить
мою компанию управленцами даже
среднего звена, не говоря уж о «топах». Никто не знает наши потребности и особенности лучше, чем мы сами. Впрочем, думаю, что в других
отраслях, где бизнес-процессы более
стандартизованы, есть смысл обращаться к хедхантингу.
5. Для нас этот вопрос стоит так:
как вообще мотивировать сотрудника развиваться и расти внутри компании и не стремиться «на сторону»? В Pro-Vision работает система
мотивации персонала, разработанная совместно с академиками РЭА
им. Г.В. Плеханова в 2001 году.
Она построена таким образом, чтобы сотрудник четко видел, как его
материальное вознаграждение растет вместе с его профессиональными и прочими успехами в нашем
агентстве. Все топ-менеджеры ProVision выросли в компании и работают у нас шесть — девять лет.
А это очень высокий показатель, если учесть, что сама отрасль маркетинговых коммуникаций в России
насчитывает всего лет 12.

Рустам Калько, генеральный директор компании
«Профессиональные и торговые автоматы»:

1. Да, приходилось. Рынок вендинга сейчас находится на подъеме,
причем он очень далек от насыщения. И возможности роста предприятий в значительной степени зависят
от квалификации и профессионализма топ-менеджеров компании. Таких
специалистов на рынке мало, поэтому к нашим сотрудникам не раз
обращались хедхантеры.
2. Нет, я считаю эту технологию
неприемлемой по моральноэтическим соображениям. Естественно, мы ее не применяем, это не наш
путь и не наша стратегия.
3. Наверное, хедхантинг в отношении специалистов высокого уровня
эффективен, если задуман амбициозный проект, есть хорошие ресурсы
для его старта и необходимо быстро
реализовать задуманное. Возможен
и сценарий, когда истинной целью
является не использование квалификации сотрудника, а ослабление конкурента. В этом случае непрочная
связь с новым сотрудником не так
важна.
4. Думаю, примерно в половине
случаев, так как есть немало моментов, из-за которых подобный
способ привлечения сотрудников
может быть неудачным. Например,
новый сотрудник может не ужиться
в новом коллективе, его опыт не
всегда может полностью соответствовать ожиданиям компании. Также не всегда «легенда», созданная
в отношении какого-либо сотрудника, может соответствовать действительности, можно просто ошибиться, благодаря удачно созданному
имиджу. Тем более что и люди,
строящие карьеру с помощью хедхантинга, обычно уделяют формированию этого имиджа самое серьезное внимание, подчас большее,
чем реальным результатам.
И агентство не всегда может, а часто и не заинтересовано в том, чтобы разбираться в истинном положении вещей.
5. Наверное, у каждого руководителя есть свой рецепт. Как правило,
он видит и понимает настроение сотрудников, и если он заинтересован
в удержании кого-либо, то он это
сделает. Но бывают случаи, когда
понимаешь — человек настроен на
уход из компании, и его лучше отпустить, даже если он имеет хорошую
квалификацию и опыт.

Елена Никитенко, директор по
персоналу группы компаний
«ПРОПЛЕКС»:

1. Технология хедхантинга для работника департамента по управлению персоналом — это и один из
вариантов приглашения на работу
квалифицированного специалиста,
и серьезная проблема (когда дело
касается сотрудника его компании).
Для компании известие о том, что к
«голове» ее сотрудника «приценивается» хедхантер — серьезный повод для беспокойства. Для самого
же специалиста интерес к его персоне «охотника за головами» — показатель его признания и востребованности на рынке. За последнюю неделю я сама получила два предложения от хедхантеров, и, признаюсь,
это приятно.
2. Конечно, хедхантинг приемлем
как способ подбора персонала.
В эпоху дефицита профессионалов
не все компании готовы выращивать
специалистов естественным путем,
особенно если их цель — быстро
достичь на своем рынке высоких результатов.
3. Использовать хедхантинг необходимо на всех значимых для компании направлениях, в зависимости
от поставленных задач. Для нас, например, приоритетно экструзионное
производство. Специалистов в этой
области мы обучаем сами, но иногда
применяем и хедхантинг. Правда,
тут есть одна особенность: на московском рынке в нашем бизнесе
среди компаний партнеров и конкурентов существует негласное правило: не переманивать специалистов.
И, конечно, на данной территории
искусство хедхантинга мы не используем. Однако необъятные просторы России позволяют применять
этот метод с наименьшими затратами и достаточно высокими показателями в итоге.
4. Хедхантинг эффективен, когда
ты получаешь от «купленного» специалиста ожидаемый результат и
твои затраты окупаются.
5. Сложный вопрос. С одной стороны, защитить от
хедхантинга может грамотно
составленный контракт с работником, но, с другой стороны, этот документ имеет
только моральную силу.
Спасти работодателей от
хедхантинга способны только
основные факторы, влияющие на мотивацию сотрудника: материальная сторона, атмосфера в компании, личное
отношение руководителя.
Преданность человека компании способна творить чудеса,
если она есть, то ваш специалист устоит даже перед самыми заманчивыми предложениями хедхантера.

Наталья Воеводина, директор по работе с персоналом
ФК «Открытие»:

1. Да, безусловно.
2. Хедхантинг применяется всеми
крупными компаниями для привлечения ключевых руководителей или
специалистов узкого направления
уже достаточно продолжительный
период времени. Без использования
этого метода в компании практически невозможно реализовывать новые проекты.
3. Когда стоит задача быстрого и
эффективного развития одного из
направлений, практически нет лучшего способа, чем хедхантинг высокопрофессионального руководителя,
возможно, даже с готовой командой
специалистов. В данном случае
очень важно, чтобы у человека был
практический опыт по построению и
достаточно продолжительной работе
по определенному направлению в
одной из известных и успешных компаний.
4. Об эффективности и востребованности данного инструмента можно судить только по одному факту — это достаточно высокие цены
на услуги хедхантинговых агентств и
готовность работодателей платить
за них.
Эффективность «охоты за головами» зависит от многих причин: профессиональность кандидата, его интерес к проекту, а также персональная мотивация.
5. Защититься от хедхантинга
практически невозможно. Нужно
удерживать ключевых руководителей
и специалистов, работая с мотивацией каждого в отдельности, при этом
разными способами постоянно поддерживать команду топ-менеджеров
как единый целый здоровый организм. В нашей компании указанные
меры есть, основная — это признание ценности и мотивация каждого
ключевого руководителя и сотрудника ФК «Открытие».

Валерий Андреев, директор по
развитию компании «ИВК»:

1. Приходилось, и не раз.
2. Специалистов я бы так не выбирал — тут я больше доверяю своим
сотрудникам, растущим в компании.
В принципе, руководящий состав так
выбирать можно. Но в нашей компании это не принято. Мы считаем, что
такой человек будет находиться в постоянном поиске наиболее выгодных
для себя условий, будет становиться
«добычей» хедхантеров вновь и
вновь, а интересы организации и
долгосрочные проекты для него не
так важны. Такой подход к делу полностью расходится с корпоративной
культурой ИВК.
Технология хедхантинга не является частью нашей стратегии по поиску
персонала.
3. Если этические барьеры не мешают, этот инструмент можно использовать для быстрого «вытаскивания»
нужного менеджера на уровне директоров и замов под короткий проект.
4. Не очень эффективен. Думаю,
где-то на уровне 50%. Может быть
неплохой профессионал, но неважный человек. И наоборот. Цельные
профи через агентства не ходят.
5. Стимулирование и постоянная
интересная работа по специальности.
И большое внимание к отбору людей, которые должны это ценить.
Других методов нет.

Мария Азисова, менеджер
HR-департамента компании
«Данфосс»:

1. Безусловно, технология хедхантинга достаточно популярное
явление в современном рекрутменте. С ней сталкиваются не только
специалисты из различных сфер
деятельности, но и сами сотрудники кадровых отделов. В нашей
практике также были подобные
случаи.
2
3. В «Данфосс» для привлечения новой рабочей силы данный инструмент используется редко. Иногда, особенно когда речь идет о специалистах с очень узким профессиональным опытом, мы можем воспользоваться услугами хедхантинговых агентств. Эта технология довольно затратна, не только с точки зрения финансов, но и времени. Именно
поэтому хедхантинг целесообразен
только тогда, когда необходимо найти, к примеру, специалиста на руководящую должность.
4. Я считаю, что хедхантинг —
эффективный инструмент. Но, вопервых, применять его можно только в том случае, если остальные
инструменты не принесли результата. И, во-вторых, лучше доверить
данный процесс профессионалам,
имеющим достаточный опыт в этом
вопросе.
5. Противодействие технологии
хедхантинга, на мой взгляд, — это
вопрос мотивации. Если сотрудник
компании доволен своей позицией,
функционалом, а также компенсационным пакетом, то вряд ли даже
самый умелый «хантер» сможет
его заинтересовать сторонней компанией. Мы стараемся мотивировать наших сотрудников и внимательно отслеживать общие тенденции на рынке. Кроме того, согласно
политике компании «Данфосс» мы
всегда стремимся развивать и совершенствовать потенциал наших
сотрудников. Поэтому зачастую
«продвигаем» на вышестоящие позиции собственных внутренних кандидатов.

Ольга Савина, директор по HR
компании «Avon, Россия»:

1. В условиях острой конкуренции
на рынке и очень низкого уровня
безработицы мне, конечно, приходилось сталкиваться с этими технологиями.
2. Мы стараемся максимально
использовать ресурс компаний по
подбору персонала, и лишь в критических случаях, когда позиция исключительно сложная, мы прибегаем к услугам агентств по executive
search.
3. Как я уже обозначила, этот подход оправдан только в случае эксклюзивных вакансий как исключение
и не может быть правилом.
4. Эффективный, так как данные
технологии позволяют найти сотрудника, полностью соответствующего
высоким требованиям компании. Но
у этого инструмента есть и свои минусы: высокая стоимость услуг, время поиска первых кандидатов достигает шести — восьми недель, а, кроме того, весь этот период работа
идет по эксклюзивному договору, то
есть исключается обращение к другим источниками поиска.
5. Мы стараемся сделать так, чтобы каждый сотрудник был лояльным
к компании. Для этого мы устанавливаем компенсации и льготы, соответствующие рыночному уровню. Кроме
того, мы предлагаем различные возможности для обучения и развития
карьеры, поддерживаем в компании
атмосферу сотрудничества и формируем конструктивные взаимоотношения с прямым руководителем, разрабатываем программы поощрений и
награждений. Стараемся работать
эффективно по всем этим направлениям, чтобы для наших сотрудников
предложения хедхантеров были как
можно менее привлекательными.

Ирина Степченкова, руководитель отдела персонала компании «Астарта престиж», производителя систем перегородок:
1. Да приходилось сталкиваться
еще до перехода в компанию «Астарта престиж». Это очень тяжелый
труд, и далеко не всегда все получается. Чтобы переманить перспективного кандидата, нужно предложить
не столько более высокую должность, сколько более интересные задачи. Необходимо «перебить» по качеству условия, предлагаемые кандидату на его нынешнем месте работы.
2. В стратегии нашей компании такого пункта не предусмотрено, но мы
понимаем, что если вдруг нам срочно
понадобится кандидат узкой специализации, редкий профессионал, каких
на рынке мало, то, возможно, придется прибегнуть к подобным методам.
3. В основном для топ-менеджмента. Также это может быть применимо в момент открытия нового подразделения в компании, когда нужно достаточно быстро найти профессионала, имеющего опыт развития
направления с нуля. Кроме того, это
относится к узким специалистам,
имеющим уникальные навыки.
4. Об эффективности сложно судить, у «переманенных» специалистов нет приверженности к компании,
лояльности к ней. Такой специалист
легко сможет и уйти к другим, если
они предложат ему лучшие условия.
5. Защититься не всегда можно.
В основном здесь играет значительную роль корпоративная культура, то
есть работа с персоналом, создание
лучших условий, решение интересных профессиональных задач. Многое зависит и от внутренней мотивации работника.

Ирина Волкова, директор по маркетингу Avaya в России и СНГ:
1. Российскими компаниями, занимающимися подбором «особо
ценных» сотрудников, хедхантинг сегодня практикуется достаточно широко. Его последствия особенно ощутимы в узко специализированных
сегментах бизнеса, где успех бизнеса во многом зависит от наличия высококвалифицированных сотрудников на определенных позициях.
Как каждая компания, добившаяся
значительного успеха, мы понимаем,
что служим «объектом пристального
внимания» для хедхантеров, работающих на наших конкурентов, которые
заинтересованы в получении «эксклюзивных» кадров. Конечно, Avaya
приходилось сталкиваться с «происками враждебных сил». Мы не воспринимаем это только с негативной
точки зрения, поскольку считаем, что
«охота» за нашими сотрудниками сама по себе является свидетельством
их профессионализма и востребованности на рынке. С другой стороны, у
нас есть эффективные средства, чтобы успешно противостоять угрозе
хедхантинга.
2. Компания Avaya никогда не прибегает к хедхантингу.
3. Хедхантинг теоретически имеет
смысл только в тех случаях, когда требуется специалист с исключительными профессиональными качествами и
опытом. Такие «узкие» специалисты
существуют в каждой области, и, как
правило, число их очень ограничено.
4. Эффективность хедхантинга
определяется тем, насколько точно
совпадают уровни «продвинутости»
компании и ее «эксклюзивного» сотрудника. Ведь заполучить специалиста — это еще не все. Очень важно,
чтобы потенциал фирмы в отношении реализации бизнес-задач отвечал способностям сотрудника. Если
он поймет, что на новом месте
бизнес-процессы еще «не доросли»
до его профессиональных возможностей, удержать его будет крайне
сложно, поскольку начнется его профессиональная деградация.
5. Существует множество эффективных способов защиты от хедхантинга. Мы прежде всего стараемся анализировать причины, которые могут заставить ценного сотрудника задуматься о смене места работы, и уничтожать
«корень» проблемы. В нашей компании существует действенная, хорошо
развитая система мотивации.
Кроме того, мы постоянно проводим мониторинг рынка труда, следим
за развитием наших сотрудников, стараемся способствовать их профессиональному росту, повышать статус, поощрять материально. И, разумеется,
большую роль играет поддержание
позитивного психологического климата в коллективе в целом.

КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА

Павел БЕЛЕНКО, старший партнер «ИМИКОР» Executive Search:
«Рассмотрим наиболее распространенные способы защиты сотрудников фирмы от хедхантеров, которые применяют компании.
• Инструктаж секретаря, офис -менеджера по приему входящих звонков.
Можно обучить секретарей распознавать телефонные звонки потенциальных хедхантеров. Но такие меры практически не помогают, так как
у хантеров есть свои “легенды”,
с помощью которых они обходят секретарей.
Прошедшие специальное обучение секретари намного дотошнее
остальных. Однако это делает игру
еще интереснее и увлекательнее, заставляя хедхантера изобретать новые, еще не опробованные ходы. Секретарь может попросить подозрительного человека оставить свои координаты, чтобы проверить, кто на
самом деле звонит, но многие хедхантинговые фирмы имеют особый
телефонный номер, по которому отвечают люди, “не существующие в
реальной жизни”. Таким образом,
хорошо обученный секретарь убережет вашего сотрудника только от неопытного, начинающего любителя.
• Стать клиентом хедхантеров.
Хедхантинговые агентства гарантируют своим клиентам не переманивать их сотрудников в течение
одного-двух лет со дня окончания
последнего договора. Некоторые
компании берут повышенные обязательства. Этот метод имеет относительную эффективность, так как
агентство, с которым вы заключили
договор, — не единственное на
рынке, здесь действуют и другие.
• Обеспечить корректную внешнюю информационную политику
фирмы.
Можно уменьшать или тщательно
фильтровать поток информации о
компании и ее сотрудниках в публичных источниках (прессе, Интернете и т. д.). Есть факты, что некоторые организации прямо запрещают
сотрудникам публиковать свои телефоны и контактную информацию,
давать интервью без согласования с
руковод ством. Служба персонала
или служба безопасности компании
может отслеживать звонки ведущих
сотрудников.
Среди менеджеров по персоналу
встречаются люди, придерживающиеся разных точек зрения на проблему “информационной доступности” сотрудников своей компании.
Одни стараются не “светить” своих
ценных специалистов. Это происходит, когда СМИ предлагают написать о новых назначениях. Такие
предложения рассматриваются как
прямая наводка для хедхантеров.
В подобных случаях менеджмент
проводит разъяснительные мероприятия для всего персонала и объясняет работникам, что планирование карьеры и продвижение сотрудников внутри фирмы входит в задачи службы персонала, а “пиарить”
их на внешнем рынке — вовсе не в
интересах компании. Однако не стоит впадать в такую крайность: “закрытость” в информационной политике организации — оборотная сторона медали, которая приведет к потере желаемого имиджа компании и
снизит его управляемость.
Другие менеджеры по персоналу,
уверенные в эффективности и работоспособности мотивационной политики компании, наоборот, не скрывают новых назначений, стараясь помочь своему менеджеру по PR и
предоставить дополнительный информационный повод для упоминания компании в СМИ в целях формирования и продвижения нужного
для нее имиджа.
• Мониторинг заработных плат,
существующих на рынке.
Необходимо отслеживать динамику и изменения в компенсационных пакетах, уровнях зарплат
конкурентов на рынке. В этом
аспекте особенно отстают региональные производственные фирмы. Так, недавно к нам обратились
собственники одной из таких
структур и были поражены, когда
узнали, сколько платят их конкуренты своим топ-менеджерам. Их
представления были занижены и
отличались от реальности в несколько раз.
Можно покупать исследования
зарплат у компаний “Большой четверки” или крупных кадровых центров, но лучше заказать исследование зарплат конкурентов в Executive
Search-компании, тогда оно будет
предельно точным и конкретным.
• “Договор о ненападении”.
Основные конкуренты знают друг
друга и в состоянии заключать подобные договоры. Но такие сделки
заключать не легче, чем достигать
любых других договоренностей между конкурентами, к тому же, будут
ли они затем исполняться или
нет — трудно контролировать. Это
еще может быть сделано на какой-то
срок в пределах одного города. Однако нередко специалисты набираются конкурентами для работы в
других городах и регионах, существуют и иные приемы, обесценивающие подобные договоренности.
• Контракт с кандидатом, запрещающий ему переход к конкурентам
в течение определенного срока.
Такой документ имеет только моральное значение, что и так учитывается при подборе. По нашему законодательству работодатель не может ограничить человека в праве работать там, где ему хочется. Согласно ст. 9 Трудового кодекса трудовые
договоры не могут содержать условий, снижающих уровень прав и гарантий работников, установленных
трудовым законодательством. Если
же такие условия включены в коллективный договор, соглашение или
трудовой договор, то они не могут
применяться.
Согласно ст. 79 работник имеет
право расторгнуть трудовой договор,
предупредив работодателя в письменной форме за две недели. И работодатель не может ему воспрепятствовать и даже задержать выдачу
ему трудовой книжки.
• Долгосрочное кредитование.
Некоторые компании практикуют
выдачу долгосрочных кредитов ценным сотрудникам. Такого специалиста почти невозможно переманить,
если только не выплатить за него
весь кредит, что и делается
фирмами-конкурентами в особых
случаях. Кредитование имеет и оборотную сторону для работодателя.
Не секрет, что некоторые сотрудники
с помощью этого инструмента “выкручивают руки” своим работодателям, регулярно требуя повышения
зарплаты под угрозой невозврата
кредита.
• Работа по созданию мотивационной политики и корпоративной
культуры в компании.
Единственный способ сохранить
лучших специалистов — создать
все условия для их самореализации
и профессионального роста —
само отождествления со своей компанией. Необходим системный подход к развитию персонала. Сотрудник должен быть уверен, что его карьера, во- первых, будет развиваться
наилучшим образом именно в вашей
фирме, во-вторых — подчиняться
долгосрочному плану и, в-третьих,
ему будет обеспечен не только профессиональный, но и материальный
рост. Если это так, то человека, разделяющего цели компании, имеющего возможность зарабатывать и
расти внутри нее, перекупить практически невозможно.
Не существует 100-процентной
защиты от хедхантинга. Персонал
уходит из компании не из-за предложений “из портфеля” хедхантеров, а из-за собственных потребностей в росте профессионализма,
самореализации, желания добиться
большего в жизни и больше зарабатывать. Так что проблема не в
“охотниках за головами”: если фирму покидает ценный человек, две
трети ответственности лежит на ней
самой.
В 80% случаев переход человека
на новую работу связан с увеличением компенсации либо с первого дня
работы, либо спустя вполне определенное и прописанное в контракте
время. Однако только в 20% случаев
основной причиной ухода становятся
деньги.
Люди не являются собственностью компании, они уходят туда, где,
как они думают, созданы лучшие
условия для работы. Эффективную
политику организации в области мотивации и хедхантинга можно рассматривать как два полюса одного
процесса. В этом смысле хедхантинг
выполняет цивилизаторскую функцию. Факторами, препятствующими
увольнению человека, являются современная мотивационная политика
компании и совершенствование корпоративной культуры. Нужно не
только подбирать персонал в компанию, но и учить. Только сочетанием
подбора и выращивания собственных кадров можно обеспечить необходимую устойчивость кадрового состава».