«Матрица» — российская перезагрузка


Текст | Владимир ЛЕЩЕНКО

Матричный метод организации бизнеса постепенно завоевывает
поклонников в России.

В России, чего греха таить, с
изрядным скепсисом относятся к продвинутым методикам управления и советам иностранных консультантов по вопросам
управления.

Слишком велик разрыв между
стилями управления на Западе и у
нас. Существует даже и такое мнение, что нам надо начинать с западных разработок и методик 60—70-х
годов и пройти остальной путь самим, создав собственную школу
управления.

Но вопреки подобным настроениям современные бизнес-разработки
все чаще находят себе место в нашей экономике. Одна из них — матричная организация управления.


Что такое бизнес-матрица?

Если верить бизнес-справочникам,
матричная, она же функциональнодивизионная, организация управления — это схема управления компанией, построенная с разделением на
функциональные службы (иногда называемые дивизионами), каждая из
которых отвечает за определенное
направление деятельности. Пришла
она, как и многие «продвинутые»
менеджерские системы, из Японии,
впервые появившись на фирме
«Тойота».

В целом матричная структура
управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое
предоставляет персонал и другие
ресурсы руководителю проекта (целевой программы), с другой — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность
за сроки, качество и ресурсы. При
такой организации руководитель
проекта взаимодействует с двумя
группами подчиненных: с членами
проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Таким образом, ее можно
рассматривать как вариант популярных сейчас «сетевых структур», использующих горизонтальные связи
между работниками подразделений
и менеджерами, возглавляющими
производственные отделения (дивизионы). Все бизнес-процессы в ее
рамках представлены как набор отдельных операций по основным направлениям, взаимосвязанным
между собой.

При этом деятельность дивизионов организационно оформляется
следующим образом: назначается
определенное лицо, ответственное
за процесс выработки решений, служащее центром сосредоточения всех
вопросов, касающихся проекта или
целевой программы.

Главным достоинством является
сокращение времени реакции на
нужды проекта или программы, благодаря созданию горизонтальных
коммуникаций, и оперативность реагирования на изменения конъюнктуры. Она позволяет осуществлять более четкий контроль внутри каждого
направления, при этом создавая
обособленные подразделения —
проекты, ведущие во многом самостоятельную деятельность, но остающиюся в рамках одной крупной
бизнес-структуры.

Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и
спрос; более эффективное текущее
управление, возможность снижения
расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более
гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует
развитию у работников навыков принятия решений, управленческой
культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой
программы.

В целом при правильном использовании функционально-дивизионная система управления позволяет
совместить преимущества малых
компаний с возможностями больших.


Матрица — как и для чего?

В России и странах СНГ матричный тип структуры управления не
столь распространен и характерен
для предприятий, в наибольшей степени связанных с потребительским
рынком, где важно отслеживать тенденции в непрерывном режиме и
столь же быстро корректировать работу. В частности, его используют
компании, производящие соки, кондитерские изделия, пиво (знаменитая «Оболонь», например).

Достаточно типичным его примером являются многие издательские
дома, объединяющие в рамках одной издательско-сбытовой структуры печатную продукцию самых различных направлений.

Такой тип структуры управления
особенно хорош и способствует достижению высоких результатов там,
где необходимы частые перестройки
режима деятельности, оперативное
реагирование по вопросам, связанным с финансированием, а также в
случае если работа компании идет
по большому количеству направлений, проектов, программ, продуктов.

Это, к примеру, фирмы, занимающиеся производством видеопродукции,
игрушек или программного обеспечения.

Как правило, центром матричной
структуры становится отдел маркетинга, которому руководством предприятия делегируются необходимые
полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу.

Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются сотрудники подразделения, занимающегося разработкой и доведением
до производства конечного продукта.

При этом, чтобы не разрушать сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт
ответственных исполнителей программных мероприятий. Таковой статус обычно получают руководители
временных или постоянных подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания в рамках
бизнес-плана.

Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих
заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По
всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются постоянным руководителям согласно действующей иерархии.

В рамках матричной системы ключевым вопросом успеха является выделение значимых показателей и
привязка всех подразделений к
определяющему их подразделению.

Этой информацией, как правило,
обладает отдел продаж, который и
передает ее всем ответственным
подразделениям. То есть, к примеру,
завод выпустит ровно столько продукции, сколько продается в данный
момент, транспортно-логистическая
служба будет организована, в свою
очередь, исходя из необходимости
хранения и доставки этого объема
продукции, и т. п. Таким образом, отталкиваясь от целевых показателей
продаж, вся система при изменении
спроса может мгновенно реагировать
по цепочке.

Особое значение тут приобретает
вопрос координации действий дивизионов.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной
деятельностью (выработка единой
научно-технической и экономической
политики, распределение ресурсов
между программами и т. п.) может
вводиться должность руководителя
центра управления программами, которому непосредственно подчиняются
руководители отдельных программ.

Предложения по сбалансированному распределению ресурсов между программами и другими видами
деятельности, обеспечивающие
устойчивое функционирование предприятия, могут разрабатываться в
специально создаваемом при совете
директоров штабном подразделении.

При этом матричная организация
может быть оформлена в рамках
одной компании или же фирма может быть преобразована в группу
компаний.

В таком случае для взаимодействия между ними необходим многоуровневый интеллектуальный
центр связи, на основании работы
которого координаторы проектов
формируют заказы и планы своих
подразделений.

Вся эта сетевая структура замыкается в идеале на совет директоров,
перед которым за нарушение согласованных планов каждое подразделение отчитывается особо.


Пятна на Солнце

Матричную систему управления
нельзя, конечно, считать панацеей и
универсальным средством.

Как следует из ее свойств, она
пригодна в большей степени для
сфер деятельности с коротким циклом производства и моментальной
обратной связью «производитель—
потребитель». Там, где необходимо
долгосрочное планирование, — а
это не только машиностроение, но и,
скажем, транспорт, от нее вряд ли
будет польза — скорее, наоборот.

Кроме того, у нее и самой по себе
есть свои недостатки, которые являются обратной стороной достоинств.

Это, во-первых, организационные
проблемы. Из них можно выделить
две основные: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по
заданию проекта или программы
(следствие двойного подчинения); и
необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам. Второй важный фактор — это высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам персонала, участвующего в группах, к их умению
работать в команде.

Другой важный момент: руководители дивизионов обычно наделяются всей полнотой ответственности
за осуществление всей программы;
наделяются полномочиями для составления планов и определения
приоритетов по своим программам
совместно с функциональными подразделениями.

В том числе они нередко получают право самим устанавливать контакты с заказчиками и контрагентами, а также получают известную степень свободы в части распоряжения
бюджетом программы.

Подобная самостоятельность подразумевает и весьма значительную
личную ответственность сотрудников,
и довольно высокий уровень доверия, что для нашей традиции управления не очень характерно.

Еще одно — то, что более специфично для России с ее привычкой к
традиционной линейно-функциональной системе управления: порождаемые дивизионной системой частые конфликтные ситуации между
руководителями подразделений,
проектов и программ.

К тому же внедрение данной
схемы управления бизнесом требует безукоризненно налаженной
и четкой работы сбытовых подразделений. Что, в свою очередь, с
учетом количества торговых и связанных с ними операций, объемов
продаж, числа клиентов и номенклатурных позиций, характерных
для современного бизнеса, обычно требует внедрения адекватных
информационных технологий, обеспечивающих всесторонний анализ и в идеале — автоматизацию
всех процессов. А это тоже, несмотря на все успехи компьютеризации в нашей стране, далеко не
просто.

Но в любом случае следует помнить — внедрение матричной структуры дает хороший эффект лишь в
организациях с достаточно высоким
уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников и где в
принципе уже отработаны навыки
взаимодействия между подразделениями.