Игорь ТЕЛЕЛЮХИН: эксклюзив на конвейере не делается…


Текст | Владимир СТАНКОВИЧ

Насколько велика роль ассортиментной политики предприятия
в успехе или неуспехе бизнеса? Как российским предприятиям правильно строить ассортиментную политику в современных условиях? Что должно лежать в ее основе? Как ассортимент должен соотноситься с качеством? Исполнительный
директор группы «РОЭЛ Консалтинг» Игорь Телелюхин полагает, что решение этих вопросов следует искать в правильном
соотношении трех позиций, «трех китов» — ассортимента,
качества и маркетинга.

— Игорь Юрьевич, начать разговор об ассортиментной политике предприятия следует, наверное, с такого вопроса: в бизнессообществе достаточно распространена точка зрения, будто бы
широкий ассортимент того или
иного производителя делает его
заведомо более привлекательным на рынке. Это так?

— Да, в большинстве случаев
предприятие, которое предлагает,
условно говоря, тысячу позиций на
рынке, выглядит привлекательнее
того, которое производит всего сто.

Но привлекательность эта в основном чисто технического плана —
оптовик просто сокращает издержки за счет экономии на логистической составляющей. Не
нужно тратиться на экспедирование, на склады, не нужно
ездить по многим точкам.


— То есть расширение
ассортимента для сферы
потребительских товаров — это всегда путь к
успеху?

— Все-таки не всегда…

Могу привести конкретный
пример. Компания «Ростагроэкспорт», крупный производитель продуктов питания,
стала по-настоящему заметна
на рынке всего с помощью двух продуктов: классических глазированных
творожных сырков и сметаны. Всего
два продукта, но действительно
очень высокого качества. Только когда компания стала широко известна
потребителям с этими продуктами,
когда сформировала обширную
группу постоянных покупателей, она
начала осторожно расширять ассортимент, в частности наладила выпуск
глазированных сырков с новыми наполнителями.

Ассортимент — плавающий показатель: когда-то надо фокусироваться на небольшой группе позиций,
когда-то расширить ассортиментную
политику.

Есть еще одна опасность: чрезмерная широта ассортимента может
создать такую ситуацию, что многочисленные позиции и разновидности
продукции будут мешать сбыту друг
друга, и в итоге все они будут продаваться одинаково плохо.

Получается, что фирма конкурирует сама с собой — и сама себя побеждает. Такие случаи известны в
истории бизнеса.

Хотя есть и обратные примеры.

Классический пример — компания
«Жилетт». Их лозунг — «Мы конкурируем сами с собой, иначе с нами
будут конкурировать другие». У них
каждый месяц что-то новое — новые модели, новая модификация: с
головкой с тремя лезвиями, с плавающей головкой, с противоположным
расположением лезвия. И поэтому
«Жилетт» — производитель безопасных бритв номер один в мире.

— Если речь заходит о конкуренции, то скажите — как лучше
построить ассортиментную политику: пытаться с помощью ассортимента вытеснить качественный товар с рынка или, наоборот, побить конкурента, превосходящего тебя по ассортименту, высоким качеством?

— Вообще-то первая ситуация более распространена, хотя есть много
примеров успешного применения и
той и другой модели.

Есть, например, производители
дорогих пылесосов, дорогой посуды,
эти компании существуют, успешно
развиваются. А есть другие компании — те, что производят, например,
те же пылесосы, но по 200 долларов:
они работают для другой ценовой
линейки. Например, знаменитые
«азиатские тигры» захватывают рынок, делая продукцию хуже, чем
японцы, но значительно дешевле и
выставляя почти нереально богатый
ассортимент.

— Самый последний пример —
китайский автопром?

— Да, вы правы: китайский автопром — яркий пример этого подхода. По мнению экспертов, качество
весьма посредственное сравнительно с японскими или американскими
аналогами. Но они вышли с огромным ассортиментом, с промоутерскими акциями и ценой по принципу
«много железа за мало денег».

Можно, заплатив 10 000 долларов,
думать, что ты купил настоящий
джип.

Обратный пример — отечественная часовая промышленность сильно пострадала в свое время именно
из-за узости ассортимента. Она не
смогла выстроить эффективную
маркетинговую стратегию, не смогла
наладить диалог с рынком. Качество
они, действительно, могли предложить и предлагают до сих пор. Но
вот по продвижению, брэндированию и ассортименту они проиграли.

— Как известно, продажа нового усовершенствованного товара,
той или иной новой позиции в ассортименте, какое-то время растет по экспоненте, а затем стабилизируется и падает. Как следует построить ассортиментную политику, чтобы минимизировать
отрицательный финансовый эффект в этом случае?

— Как только начинается экспоненциальный рост спроса на тот или
иной товар, нужно начинать разработку нового вида аналогичной продукции. Нового вида, с лучшими качественными характеристиками, новой модели или субститута, новой
ассортиментной позиции на рынке — и запускать в производство в
тот момент, когда его предшественник выходит на плато спроса или теряет популярность. При правильной
постановке дела предприятие получает возможность непрерывно расширяться. Запустили один ассортимент, он начал бурно расти — тут
же начали разрабатывать другой —
с лучшими параметрами, с лучшим
качеством, наконец, просто другой.

При грамотном подходе цикл разработки новой ассортиментной позиции заканчивается в момент, когда
начинается или даже заранее прогнозируется стабилизация спроса
или его падение.

Наиболее наглядный пример —
разработчики программного продукта, компьютерных игр, различных
утилит: у них выходит новая модификация еще до того, как произойдет падение спроса на прежние позиции. Не успели люди привыкнуть к
старому продукту — уже появляется
новый.

— В этой связи вопрос, касающийся менеджмента. Желательно ли в структуре управления
предприятием выделить отдельным организационным направлением ассортиментную политику? То есть желательно ли
иметь специалиста по расширению ассортимента, занятого
изобретением новых позиций?

— Вообще-то, безусловно, такая
компетенция в управлении должна
присутствовать — но не как отдельная организационная единица,
а как часть маркетинговой службы,
ее интегральная часть. Но создавать отдельную службу для выдумывания новых видов товаров, полагаю, не следует. Ведь не надо забывать, что выпуском новой продукции заведует производственник,
а он рынка не знает. И в то же время маркетолог не разбирается в
производственных тонкостях, без
чего говорить о новом товаре бессмысленно. Для этого следует
сформировать экспертный совет,
подчиненный непосредственно руководству предприятия. В его
функцию должно входить изучение
и прогнозирование тенденций на
рынке. Он получает информацию от
каждой службы, делая вывод на
основе ряда факторов о том, следует ли создать что-то новое или
проводить политику в русле общего
улучшения уже существующих направлений. Скажем, такой сигнал,
как обвал рынка той или иной продукции, уход с нее конкурентов,
данные от оптовых сетей. Значит,
возможно, следует запустить чтото новое, какой-то новый проект.

Одновременно учесть такие моменты, как финансовое состояние
предприятия, наличие и доступность сырья. Одним словом, необходим многофакторный анализ с
участием сбытовиков, маркетологов, поставщиков…


— Какие управленческие практики и приемы в сфере ассортиментной политики применяли
успешные игроки на российском
рынке? Может быть, кто-то применял нестандартные методы и
добивался успехов?

— Если, скажем, говорить об
эксклюзивном ассортименте, то
наиболее подходящим тут является проектное управление. Все эксклюзивные продукты отличаются
высочайшим качеством, и, как правило, они делаются по проектной
технологии. Это касается и ювелирного производства, дорогостоящих
продуктов питания, элитных ресторанов. Эксклюзивность — это
всегда проектное управление, эксклюзив на конвейере практически
не делается.

Я никого не хочу обидеть, но в
России мне это не встречалось.

В мире этого добились японцы —
пожалуй, больше никто.


— Что касается марки и брэнда. Насколько важно сохранять
широту ассортимента по соображениям сиюминутной выгоды?

— Достаточно сложный вопрос.

Да, возможен выпуск заведомо
убыточных ассортиментных позиций,
но только в том случае, если это помогает подъему финансового результата предприятия в целом. Это
нужно настолько, насколько увеличивает доходность основной продукции и увеличивает в целом маржинальную доходность, которая бы покрывала возможные издержки от
убыточных позиций. Ради брэнда,
номенклатуры, ради наполнения
рынка и удержания своей доли —
это имеет смысл. Корпорации «КокаКола» нерентабельно делать холодильники, мусорные ведра и обклейку — но это увеличивает их продажи основного продукта.

Например, если уже вспомнили
автомобили, то марка Rolls Roys, суперавтомобиль сверхбогатых, была
убыточной, но тем не менее была
приобретена БМВ, и за счет брэндирования компания подняла свои продажи в целом.

И отечественный пример — «Волга». «Волга» — это брэнд, говоря
коротко. Плюс низкая цена за машину такого класса, тот же китайский
принцип «много железа за мало денег». Наконец исторический аспект:
«Волга» считается по-прежнему некоторыми престижной. Но маленький нюанс — «Волга» как легковой
автомобиль пока нерентабельна —
ГАЗ поднялся за счет «Газелей».

Однако для имиджа предприятия
«Волга» важна.


— Какова взаимосвязь политики качества и политики ассортимента?

— Она выглядит примерно следующим образом: широта ассортимента непосредственно увязана с необходимым уровнем качества производимых ассортиментных позиций.

Ведь следует помнить — чем шире ассортимент, тем ниже качество.

Чем больше номенклатура — тем хуже качество каждой отдельной позиции. Но в самом общем виде для гарантированного успеха в бизнесе
производитель должен стремиться к
идеальному качеству, если это не
угрожает рентабельности. В рамках
доступных ресурсов нужно стремиться к максимальному качеству.


— Невозможно решать вопросы ассортимента и качества,
упуская вопрос маркетинга?

— Безусловно. И ассортимент,
и качество «сидят» внутри финансовых показателей маркетинга. То есть
та и другая модель могут быть жизнеспособны, но тут следует учитывать
один неопределенный фактор — это
продвижение товара, это маркетинг.

Один из важнейших аспектов —
система продвижения. Побеждает
по большому счету не тот, у кого
лучше качество или больше ассортимент, а тот, у кого лучше поставлен маркетинг.


— В каком сегменте российского бизнеса наилучшее сочетание ассортимента, качества и
маркетинга на данный момент?

— Это ВПК — оружие и торговля
оружием, а также ретейл — торговые сети. Показательно, что там, где
наиболее жесткая конкуренция, —
парадоксальным образом наилучшие результаты.


— А алкоголь? В этом секторе
как будто у российских производителей весьма неплохие успехи — и на мировом рынке тоже?

— Алкоголь — особый случай. Это
и в самом деле высокоприбыльный
бизнес — но только за счет продвижения. Ведь себестоимость продукта
менее 10% от продажной стоимости.

При таком соотношении не очень важно — дорогая водка или дешевая.

Алкоголь, пиво, сигареты — это то,
что почти исключительно зависит от
продвижения, от маркетинга. Тут и ассортимент, и качество вторичны. Нет,
качество, конечно, играет роль, но согласитесь — затраты на улучшение
химической смеси спирта и воды с
добавками не очень велики. Это ведь
не производство самолета или космического корабля! Так что успех «Балтики» или «Смирнофф» — это исключительно заслуга правильной
маркетинговой политики.


— А насколько различается
ассортиментная политика при
производстве товаров массового потребления и средств производства? Есть ли какие-то сравнительные особенности?

— Особенности есть, и весьма
значительные. Я назову две главных
позиции. Во-первых, если в секторе
ТНП, как уже отмечали, довольно
эластичный спрос и заметно большее число позиций, то в секторе
средств производства — спрос совсем другой, неэластичный. В секторе производства средств производства влияние качества на спрос куда
выше, чем влияние ассортимента.

Вымывание некачественного ассортимента там куда сильнее, там невозможно выиграть конкуренцию за
счет ассортимента.


— Если говорить об ассортименте в части средств производства — насколько тут важен
вопрос о специальных модификациях?

— Это очень важный момент.

Создание специальных модификаций — весьма эффективный и технологичный способ. Это шаг к более
высокому уровню управления.

Он более характерен для высокотехнологичных отраслей. Если, скажем, раньше покупателю предлагали
один трактор, то сейчас есть специальные модификации буквально для
каждого вида деятельности. Кто-то,
допустим, убирает снег, кто-то копает канавы, кто-то использует как
транспортное средство. И так далее…

Сейчас одних только погрузчиков
масса разновидностей: по грузоподъемности, по широте захвата, по
дизайну, наконец.

Но хочется сказать — спецмодификации — это термин именно для
рынка средств производства. В сфере ТНП аналогичный прием называется расширением линейки брэнда.

Например, была просто «Кока-Кола»,
стала «Кока-Кола лайт». Продукт тот
же, а продажи растут.


— Так все-таки — российским
производителям следует брать
за основу опыт таких фирм, как
«Жилетт» в области ассортиментной политики?

— Российским производителям
безопасных бритв — возможно. Но
не производителям танков: тем лучше поискать другую модель.