ИгорьТЕЛЕЛЮХИН: эксклюзив на конвейере не делается…


Насколько велика роль ассортиментной политики предприятия в успехе или неуспехе бизнеса? Как российским предприятиям правильно строить ассортиментную политику в современных условиях? Что должно лежать в ее основе? Как ассортимент должен соотноситься с качеством? Исполнительный директор группы «РОЭЛ Консалтинг» Игорь Телелюхин полагает, что решение этих вопросов следует искать в правильном соотношении трех позиций, «трех китов» — ассортимента, качества и маркетинга.

— Игорь Юрьевич, начать разговор об ассортиментной политике предприятия следует, наверное, с такого вопроса: в бизнес сообществе достаточно распространена точка зрения, будто бы широкий ассортимент того или иного производителя делает его заведомо более привлекательным на рынке. Это так?
— Да, в большинстве случаев предприятие, которое предлагает, условно говоря, тысячу позиций на рынке, выглядит привлекательнее того, которое производит всего сто.

Но привлекательность эта в основном чисто технического плана — оптовик просто сокращает издержки за счет экономии на логистической составляющей. Не нужно тратиться на экспедирование, на склады, не нужно ездить по многим точкам.

— То есть расширение ассортимента для сферы потребительских товаров — это всегда путь к успеху?
— Все-таки не всегда…

Могу привести конкретный пример. Компания «Ростагроэкспорт», крупный производитель продуктов питания, стала по-настоящему заметна на рынке всего с помощью двух продуктов: классических глазированных творожных сырков и сметаны. Всего два продукта, но действительно очень высокого качества. Только когда компания стала широко известна потребителям с этими продуктами, когда сформировала обширную группу постоянных покупателей, она начала осторожно расширять ассортимент, в частности наладила выпуск глазированных сырков с новыми наполнителями.

Ассортимент — плавающий показатель: когда-то надо фокусироваться на небольшой группе позиций, когда-то расширить ассортиментную политику.

Есть еще одна опасность: чрезмерная широта ассортимента может создать такую ситуацию, что многочисленные позиции и разновидности продукции будут мешать сбыту друг друга, и в итоге все они будут продаваться одинаково плохо.

Получается, что фирма конкурирует сама с собой — и сама себя побеждает. Такие случаи известны в истории бизнеса.

Хотя есть и обратные примеры.

Классический пример — компания «Жилетт». Их лозунг — «Мы конкурируем сами с собой, иначе с нами будут конкурировать другие». У них каждый месяц что-то новое — новые модели, новая модификация: с головкой с тремя лезвиями, с плавающей головкой, с противоположным расположением лезвия. И поэтому «Жилетт» — производитель безопасных бритв номер один в мире.

— Если речь заходит о конкуренции, то скажите — как лучше построить ассортиментную политику: пытаться с помощью ассортимента вытеснить качественный товар с рынка или, наоборот, побить конкурента, превосходящего тебя по ассортименту, высоким качеством?
— Вообще-то первая ситуация более распространена, хотя есть много примеров успешного применения и той и другой модели.

Есть, например, производители дорогих пылесосов, дорогой посуды, эти компании существуют, успешно развиваются. А есть другие компании — те, что производят, например, те же пылесосы, но по 200 долларов: они работают для другой ценовой линейки. Например, знаменитые «азиатские тигры» захватывают рынок, делая продукцию хуже, чем японцы, но значительно дешевле и выставляя почти нереально богатый ассортимент.

— Самый последний пример — китайский автопром?
— Да, вы правы: китайский автопром — яркий пример этого подхода. По мнению экспертов, качество весьма посредственное сравнительно с японскими или американскими аналогами. Но они вышли с огромным ассортиментом, с промоутерскими акциями и ценой по принципу «много железа за мало денег».

Можно, заплатив 10 000 долларов, думать, что ты купил настоящий джип.

Обратный пример — отечественная часовая промышленность сильно пострадала в свое время именно из-за узости ассортимента. Она не смогла выстроить эффективную маркетинговую стратегию, не смогла наладить диалог с рынком. Качество они, действительно, могли предложить и предлагают до сих пор. Но вот по продвижению, брэндированию и ассортименту они проиграли.

— Как известно, продажа нового усовершенствованного товара, той или иной новой позиции в ассортименте, какое-то время растет по экспоненте, а затем стабилизируется и падает. Как следует построить ассортиментную политику, чтобы минимизировать отрицательный финансовый эффект в этом случае?
— Как только начинается экспоненциальный рост спроса на тот или иной товар, нужно начинать разработку нового вида аналогичной продукции. Нового вида, с лучшими качественными характеристиками, новой модели или субститута, новой ассортиментной позиции на рынке — и запускать в производство в тот момент, когда его предшественник выходит на плато спроса или теряет популярность. При правильной постановке дела предприятие получает возможность непрерывно расширяться. Запустили один ассортимент, он начал бурно расти — тут же начали разрабатывать другой — с лучшими параметрами, с лучшим качеством, наконец, просто другой.

При грамотном подходе цикл разработки новой ассортиментной позиции заканчивается в момент, когда начинается или даже заранее прогнозируется стабилизация спроса или его падение.

Наиболее наглядный пример — разработчики программного продукта, компьютерных игр, различных утилит: у них выходит новая модификация еще до того, как произойдет падение спроса на прежние позиции. Не успели люди привыкнуть к старому продукту — уже появляется новый.

— В этой связи вопрос, касающийся менеджмента. Желательно ли в структуре управления предприятием выделить отдельным организационным направлением ассортиментную политику? То есть желательно ли иметь специалиста по расширению ассортимента, занятого изобретением новых позиций?
— Вообще-то, безусловно, такая компетенция в управлении должна присутствовать — но не как отдельная организационная единица, а как часть маркетинговой службы, ее интегральная часть. Но создавать отдельную службу для выдумывания новых видов товаров, полагаю, не следует. Ведь не надо забывать, что выпуском новой продукции заведует производственник, а он рынка не знает. И в то же время маркетолог не разбирается в производственных тонкостях, без чего говорить о новом товаре бессмысленно. Для этого следует сформировать экспертный совет, подчиненный непосредственно руководству предприятия. В его функцию должно входить изучение и прогнозирование тенденций на рынке. Он получает информацию от каждой службы, делая вывод на основе ряда факторов о том, следует ли создать что-то новое или проводить политику в русле общего улучшения уже существующих направлений. Скажем, такой сигнал, как обвал рынка той или иной продукции, уход с нее конкурентов, данные от оптовых сетей. Значит, возможно, следует запустить что-то новое, какой-то новый проект.

Одновременно учесть такие моменты, как финансовое состояние предприятия, наличие и доступность сырья. Одним словом, необходим многофакторный анализ с участием сбытовиков, маркетологов, поставщиков…

— Какие управленческие практики и приемы в сфере ассортиментной политики применяли успешные игроки на российском рынке? Может быть, кто-то применял нестандартные методы и добивался успехов?
— Если, скажем, говорить об эксклюзивном ассортименте, то наиболее подходящим тут является проектное управление. Все эксклюзивные продукты отличаются высочайшим качеством, и, как правило, они делаются по проектной технологии. Это касается и ювелирного производства, дорогостоящих продуктов питания, элитных ресторанов. Эксклюзивность — это всегда проектное управление, эксклюзив на конвейере практически не делается.

Я никого не хочу обидеть, но в России мне это не встречалось.

В мире этого добились японцы — пожалуй, больше никто.

— Что касается марки и брэнда. Насколько важно сохранять широту ассортимента по соображениям сиюминутной выгоды?
— Достаточно сложный вопрос.

Да, возможен выпуск заведомо убыточных ассортиментных позиций, но только в том случае, если это помогает подъему финансового результата предприятия в целом. Это нужно настолько, насколько увеличивает доходность основной продукции и увеличивает в целом маржинальную доходность, которая бы покрывала возможные издержки от убыточных позиций. Ради брэнда, номенклатуры, ради наполнения рынка и удержания своей доли — это имеет смысл. Корпорации «КокаКола» нерентабельно делать холодильники, мусорные ведра и обклейку — но это увеличивает их продажи основного продукта.

Например, если уже вспомнили автомобили, то марка Rolls Roys, суперавтомобиль сверхбогатых, была убыточной, но тем не менее была приобретена БМВ, и за счет брэндирования компания подняла свои продажи в целом.

И отечественный пример — «Волга». «Волга» — это брэнд, говоря коротко. Плюс низкая цена за машину такого класса, тот же китайский принцип «много железа за мало денег». Наконец исторический аспект: «Волга» считается по-прежнему некоторыми престижной. Но маленький нюанс — «Волга» как легковой автомобиль пока нерентабельна — ГАЗ поднялся за счет «Газелей».

Однако для имиджа предприятия «Волга» важна.

— Какова взаимосвязь политики качества и политики ассортимента?
— Она выглядит примерно следующим образом: широта ассортимента непосредственно увязана с необходимым уровнем качества производимых ассортиментных позиций.

Ведь следует помнить — чем шире ассортимент, тем ниже качество.

Чем больше номенклатура — тем хуже качество каждой отдельной позиции. Но в самом общем виде для гарантированного успеха в бизнесе производитель должен стремиться к идеальному качеству, если это не угрожает рентабельности. В рамках доступных ресурсов нужно стремиться к максимальному качеству.

— Невозможно решать вопросы ассортимента и качества, упуская вопрос маркетинга?
— Безусловно. И ассортимент, и качество «сидят» внутри финансовых показателей маркетинга. То есть та и другая модель могут быть жизнеспособны, но тут следует учитывать один неопределенный фактор — это продвижение товара, это маркетинг.

Один из важнейших аспектов — система продвижения. Побеждает по большому счету не тот, у кого лучше качество или больше ассортимент, а тот, у кого лучше поставлен маркетинг.

— В каком сегменте российского бизнеса наилучшее сочетание ассортимента, качества и маркетинга на данный момент?
— Это ВПК — оружие и торговля оружием, а также ретейл — торговые сети. Показательно, что там, где наиболее жесткая конкуренция, — парадоксальным образом наилучшие результаты.

— А алкоголь? В этом секторе как будто у российских производителей весьма неплохие успехи — и на мировом рынке тоже?
— Алкоголь — особый случай. Это и в самом деле высокоприбыльный бизнес — но только за счет продвижения. Ведь себестоимость продукта менее 10% от продажной стоимости.

При таком соотношении не очень важно — дорогая водка или дешевая.

Алкоголь, пиво, сигареты — это то, что почти исключительно зависит от продвижения, от маркетинга. Тут и ассортимент, и качество вторичны. Нет, качество, конечно, играет роль, но согласитесь — затраты на улучшение химической смеси спирта и воды с добавками не очень велики. Это ведь не производство самолета или космического корабля! Так что успех «Балтики» или «Смирнофф» — это исключительно заслуга правильной маркетинговой политики.

— А насколько различается ассортиментная политика при производстве товаров массового потребления и средств производства? Есть ли какие-то сравнительные особенности?
— Особенности есть, и весьма значительные. Я назову две главных позиции. Во-первых, если в секторе ТНП, как уже отмечали, довольно эластичный спрос и заметно большее число позиций, то в секторе средств производства — спрос совсем другой, неэластичный. В секторе производства средств производства влияние качества на спрос куда выше, чем влияние ассортимента.

Вымывание некачественного ассортимента там куда сильнее, там невозможно выиграть конкуренцию за счет ассортимента.

— Если говорить об ассортименте в части средств производства — насколько тут важен вопрос о специальных модификациях?
— Это очень важный момент.

Создание специальных модификаций — весьма эффективный и технологичный способ. Это шаг к более высокому уровню управления.

Он более характерен для высокотехнологичных отраслей. Если, скажем, раньше покупателю предлагали один трактор, то сейчас есть специальные модификации буквально для каждого вида деятельности. Кто-то, допустим, убирает снег, кто-то копает канавы, кто-то использует как транспортное средство. И так далее…

Сейчас одних только погрузчиков масса разновидностей: по грузоподъемности, по широте захвата, по дизайну, наконец.

Но хочется сказать — спецмодификации — это термин именно для рынка средств производства. В сфере ТНП аналогичный прием называется расширением линейки брэнда.

Например, была просто «Кока-Кола», стала «Кока-Кола лайт». Продукт тот же, а продажи растут.

— Так все-таки — российским производителям следует брать за основу опыт таких фирм, как «Жилетт» в области ассортиментной политики?
— Российским производителям безопасных бритв — возможно. Но не производителям танков: тем лучше поискать другую модель.

Текст | Владимир СТАНКОВИЧ

Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте