Максимальные деньги за минимальное время


Текст | Кирилл БЛОХИН

Как наиболее эффективно оптимизировать внутреннюю финансовую
структуру?

По образу и подобию семей-
ного бюджета

В первую очередь, при построении внутренней финансовой структуры эксперты советуют за всеми премудростями современного менеджмента не забывать о самых простых
вещах. Так, по мнению исполнительного директора компании «РОЭЛ
консалтинг» Игоря Телелюхина,
финансовая структура компании
должна быть организована так же,
«как и финансы в любой семье или в
стране в целом». Вот как на наглядном примере действует этот принцип: «Мы знаем, что квартплата у
нас 1 тыс. руб., что на транспорт надо потратить 1 тыс. руб., что на
связь у нас приходится 500 руб.;
кроме того, мы знаем, что в неделю
мы тратим 1,5 тыс. руб. на еду. Это
значит, что у нас уходит 6 тыс. руб. в
месяц на самые жизненно важные
расходы, без которых мы не можем
обойтись. Допустим, у нас осталось
в запасе 2 тыс. руб., которые нам
нужно потратить с максимально возможной для себя пользой». По мнению специалиста, по такому же
принципу организованы внутренние
финансы в любой компании. Соответственно, в первую очередь необходимо выделить те затраты, которые придется понести, «чтобы компания продолжала свое существование, то есть все, как и в семье: заплатить за электричество, за аренду,
оплатить транспортные расходы и
прочее. Все остальное должно использоваться с максимальной эффективностью».

Таким образом, в первую очередь
нужно выделить свободные средства, остающиеся после всех текущих платежей. Затем необходимо
тщательно расписать все способы их
использования, «их может быть 100
или 76, но каждый должен быть проанализирован, необходимо прописать его эффективность, например в
процентах». По результатам этих исследований нужно выделить самые
эффективные способы, а из этих высокоэффективных — те, которые
окажутся наиболее быстрыми по
времени. То есть два ключевых критерия здесь — это деньги и время.

Результатом этих расчетов должен стать график, двумя шкалами
которого будут финансовая рентабельность и временные затраты. Соответственно, приоритетными должны стать те проекты, которые окажутся наверху обеих линий графика,
то есть попадут в дельту «времяденьги». По словам Телелюхина,
главный принцип — это «максимальные деньги за минимальное
время».

Эксперт посетовал, что на практике часто фирмы тратят ресурсы на
множество проектов, которые занимают время, «дают потратить деньги», но не приносят никакого результата, а все потому, что «отсутствует
дельта “время-деньги”».

Он также отметил, что данная схема особенно актуальна при ограниченных ресурсах и именно по этой
причине она должна быть взята за
основу большинством предприятий и
фирм.

Тяжелое наследство

Эксперт Института социальных и
экономических исследований Александр Андреев считает, что внутрифирменные рыночные отношения по
финансовым вопросам в нашей стране находятся в зачаточном состоянии.

По его словам, для российских предприятий характерен перекос в сторону административного и производственного блоков, в то время как финансовый сектор часто выполняет
вспомогательную функцию и не играет никакой самостоятельной роли.

Объясняется это тем, что «в наших
руководителях до сих пор очень глубоко сидит типично советское отношение к финансам: это бухгалтерия,
это расчет каких-то текущих расходов-доходов, это начисление заработной платы — и все. На большинстве наших предприятий роль финансового блока этим и ограничивается».

Говорить о каких-то принципах финансового моделирования и стратегического планирования «здесь просто
смешно». Это особенно характерно
для старых предприятий, структура
управления которыми всерьез не менялась с советских времен.

Но если в советское время причина ущербности финансового блока была понятна и легко объяснялась существовавшей в стране централизованной плановой экономической моделью, то теперь, особенно в связи с формированием в нашей стране конкурентного рынка и
в свете грядущего вступления России в ВТО, «такой подход никак не
может быть оправдан». Именно неразвитость финансовых подразделений, по словам Андреева, «уже
привела к гибели, в том числе к
предумышленному банкротству,
враждебному захвату и просто разорению и остановке многих предприятий за последние 15 лет».

Андреев также считает, что помимо отсутствия права голоса у финансистов для многих отечественных
предприятий характерна и такая проблема, как нечеткость и размытость
финансовой структуры. По его словам, сегодня часто встречается «совершенно ненужное дробление на
всевозможные отделы: отдел труда
и заработной платы, отдел финансового анализа, отдел бюджетного финансирования и бухгалтерия, которая
иногда существует отдельно от финансового блока». Также зачастую
«финансовый блок загружается всякими совершенно не имеющими к
нему отношения подразделениями — коммерческими, контрактными, административно-хозяйственными и прочее». Кроме того, зачастую «у финансового блока вообще
нет единого центра управления, то
есть бухгалтерия напрямую подчиняется генеральному директору, какието финансовые подразделения подчиняются финансовому директору,
какие-то — заму по экономике,
а какие-то и вовсе входят в другой
блок — например, коммерческий
или административный». По словам
эксперта, «вся эта ненужная раздробленность создает массу проблем в
элементарной координации между
подразделениями, порой работники
предприятия не знают, кому какие
бумажки носить, кто за что отвечает», кроме того, «оказывается куча
начальников, которые иногда еще и
между собой грызутся, и каждый тянет одеяло на себя». В результате
«получаем то, что получаем, т.е. у семи нянек дитя без глазу».

Андреев уверен, что только расширение полномочий финансового
блока и оптимизация финансовой
структуры предприятия способны
сделать предприятие действительно
успешным и просто «помочь ему
элементарно выжить». Оптимизация
же структуры должна заключаться в
следующем. Во-первых, нужно все
финансовые подразделения, кроме
бухгалтерии, соединить в одно, которое может называться как угодно:
«это может быть финансовый департамент, департамент по финансовому планированию и прочее». Вовторых, у этого единого финансового подразделения и бухгалтерии
должен быть единый руководящий
центр — «это может быть финансовый директор, может быть зам по
экономике, даже главный бухгалтер,
если квалификация позволяет ему
заниматься и стратегическими финансовыми аспектами». Главное,
чтобы «бухгалтерия и финансовое
подразделение находились в одном
блоке». В этом же блоке могут быть
и экономические подразделения, но
тут уже «все зависит от специфики
предприятия и от самих кадров».

В-третьих, не стоит забывать о «квалификации финансистов как таковой — надо либо брать на работу
квалифицированных специалистов, либо всяческими методами повышать квалификацию существующих — постоянно отправлять их на
какие-то курсы, тренинги, семинары,
может быть, даже на стажировку за
рубеж, если есть такая возможность». По словам эксперта, «только
квалифицированные финансисты,
имеющие полноценный вес в структуре компании, могут создать нормально работающую систему внутрифирменных финансов».

ФПГ как образец

В то же время аналитик фирмы
ценных бумаг «Лерман» Татьяна
Константинова считает, что неплохой пример оптимизации внутренней
финансовой структуры показывают
финансово-промышленные группы и
вертикально интегрированные холдинги. В их рамках сегодня наиболее
эффективно достигаются такие цели,
как «концентрация денежных, материальных ресурсов, формирование
эффективного механизма самофинансирования участников данного
холдинга или ФПГ, повышение
устойчивости общей доходности,
упрощение проблемы урегулирования взаимной задолженности предприятий, входящих в группу, улучшение кредитного обслуживания предприятий группы банками, входящими в данную группу или холдинг».

По словам Константиновой, именно «холдинговая форма организации бизнеса позволяет осуществить
консолидацию финансовой отчетности в рамках всей системы компаний
с целью выработки стратегии наименьших налогов, а также предоставляет возможность перераспределения прибыли между компаниями, входящими в финансовую группу, с тем чтобы наибольший доход
получали те из них, которые пользуются налоговыми льготами».

Объясняется это прежде всего
тем, что «ввиду огромного числа
компаний, находящихся под влиянием группы, единственно возможными связями между ними становятся
финансовые, а центром управления
является головная холдинг-компания». Поэтому в условиях такой
структуры компаниям, входящим в
группу или холдинг, так или иначе
приходится заниматься вопросами
оптимизации своей внутренней финансовой структуры, а также четко
планировать финансовое управление. При этом головной холдинг или
управляющая компания представляет собой «общий руководящий орган группы, принимающий важнейшие решения, а в российской практике — и контролирующий финансовые потоки всех входящих в группу предприятий». Именно на этих
принципах формируется «единое
финансовое пространство для деятельности различных предприятий,
входящих в одну финансовопромышленную группу».

Однако когда интересы конкретной фирмы выходят за пределы уже
сформированного финансового пространства одной группы, «существует возможность их финансовой консолидации с интересами других
групп в данной области на основе
создания субхолдинговой компании». Субхолдинги представляют собой «промежуточные звенья управления ФПГ между управляющей
компанией и дочерними предприятиями, формируемые по отраслевому
или региональному признаку». Как
правило, «единство стратегического
руководства в рамках объединяемых
в субхолдинг предприятий является
решающим критерием при его создании». «Субхолдинги основываются на следующих организационных
принципах: сохранение финансовой
самостоятельности входящих в него
групп; обеспечение взаимной финансовой поддержки в рамках общей
стратегической задачи; координация
финансовой политики нового объединения групп в соответствии с общими целями». Именно субхолдинг,
по мнению Константиновой, является наилучшей моделью построения
финансовой системы предприятия,
когда речь идет о сложной, вертикально интегрированной структуре.