ИгорьТЕЛЕЛЮХИН: главное — это потребитель

Текст | Кирилл БЛОХИН

На российскую экономику постепенно надвигается конкурентный рынок, и с каждым годом его присутствие становится все более ощутимым. Какой должна быть в этих условиях ассортиментная политика отечественных производственных предприятий? Об этом мы беседуем с исполнительным директором компании «РОЭЛ Консалтинг» Игорем Телелюхиным.

— Игорь, расскажите, пожалуйста, как сегодня в условиях формирующегося у нас конкурентного рынка отечественные предприятия должны формировать свою ассортиментную политику?
— Цель ассортиментной политики заключается в том, чтобы обеспечить две вещи: во-первых, стабильные доходы предприятий, во-вторых, стабильность производственного процесса: производства, отгрузок, поставок и прочее. Поэтому можно сказать, что конечная цель ассортиментной политики — это большие и стабильные деньги. И, соответственно, для достижения этой цели необходимо выполнение следующих пунктов: во-первых, ассортиментная политика должна удовлетворять потребностям существующих клиентов, во-вторых, привлекать новых клиентов, в-третьих, она должна обеспечивать максимальную маржинальную рентабельность.

— Расскажите подробнее, как наиболее эффективно привлечь новых клиентов, при этом без ущерба для старых?
— Прежде всего, необходим постоянный мониторинг рынка и потребностей клиентов. После такого исследования уже складывается понимание того, что привлекает нового клиента.

Новые клиенты изначально приходят на один ассортимент, а потом могут переключаться и на другие продукты.

Поэтому, имея основной продуктовый ряд, желательно производить и продавать дополнительные товары и сервисы, которых в той или иной мере не хватает на рынке. То есть, допустим, клиент у какого-то предприятия постоянно закупает определенную продукцию. Но дополнительную продукцию к этой основной он покупает у нас. Соответственно, это фактически наш новый клиент, которого мы можем постепенно, заинтересовав нашей основной продукцией, попросту переключить на себя, приучив его покупать всю номенклатуру продукции у нас.

Это если речь идет о промышленном оборудовании.

Что касается товаров народного потребления, то там немножко другая ситуация. Там нужно работать с торговыми сетями, которые должны заполняться всей продуктовой номенклатурой. Дело в том, что потребителям (в данном случае сетям) удобно иметь так называемую единую точку входа, например один торговый дом, где можно было бы приобрести полный ассортимент продукции. Это значительно снижает транзакционные издержки потребителя, поэтому он в любом случае заинтересован в такой единой точке входа. То есть для привлечения новых клиентов ассортимент должен быть заполнен всеми максимально возможными и интересными для него продуктами. Зачастую для этого производственные компании создают торговые дома, чтобы под одним брендом двигать всю товарную номенклатуру.

— А как предприятия в таком случае могут определить продукцию, производство которой наиболее рентабельно?
— С этим связаны проблемы большинства предприятий. Одна номенклатура хорошо загружается в производство, другая хорошо продается, третья наиболее прибыльна, четвертая нужна для того, чтобы с ее помощью формировать бренд.

В итоге же должна создаваться и рассчитываться такая матрица, которая позволяет сбалансировать все эти показатели и грамотно сформировать ассортимент. По ее результатам выбирается номенклатура, дающая максимальную рентабельность.

Она выводится на рынок в качестве основной. Потом мы добавляем к ней продукцию с более низкой рентабельностью и таким образом стараемся скомпоновать всю линейку.

Дальше мы смотрим на рынок и по результатам продаж сосредотачиваемся на производстве самой выгодной комбинации продуктов. Замечу, что самая выгодная — это не та, которую лучше всего покупают, а та, что приносит максимальную прибыль. Незагруженные производственные мощности нужно настроить на производство продукции с невысокой рентабельностью, но востребованной на рынке и дополняющей наш ассортимент.

— Правильно ли я понял, что продукция, которая пользуется массовым спросом, не является самой высокорентабельной?
— Я бы сказал так: необязательно массовая продукция будет самой высокорентабельной. Мы знаем, что есть определенные товары и услуги, которые продаются не так хорошо, но рентабельность имеют высокую.

Чем реже продукт встречается на рынке, тем, как правило, выше рентабельность. Но долго удержать рынок, действуя по узким секторам, невозможно. Поэтому большие объемы типовой продукции в любом случае необходимы.

Как я уже упомянул, чтобы быть эффективным, производство должно быть максимально загружено. То есть, с одной стороны, нужно выпускать максимально рентабельную продукцию, с другой — также и массовую, чтобы снижать ее себестоимость и обеспечивать максимально полную загрузку производства.

— Какие подходы по формированию ассортиментной политики вы могли бы выделить?
— Есть два подхода в формировании ассортиментной политики.

Условно говоря, можно «плясать» от производства или от рынка. От рынка — это высший пилотаж.

Здесь удачный пример показал «Росагроэкспорт»: они вывели на рынок новый товар — сладкие сырки в шоколаде. Они фактически сформировали, создали рынок.

Лично я до этого вообще не подозревал, что сырок — это товар массового спроса. К сожалению, не все это умеют делать. Основная часть наших предприятий, естественно, строит продукцию на основе производственных показателей.

— Как вообще обстоят дела с ассортиментной политикой на российских предприятиях?
— Наши предприятия в большинстве своем до сих пор ориентированы на производственные мощности.

То есть что-то стараются менять и добавлять, но не занимаются инновациями, не прогнозируют изменений потребностей рынка и не пытаются формировать исходя из этого ассортиментную политику. Они выпускают то, что выпускают, не получая обратной реакции с рынка, не формируя этот рынок.

— Что же вы им можете посоветовать для улучшения ассортиментной политики?
— На высококонкурентных рынках ассортиментную политику начинают формировать, ориентируясь главным образом на запросы потребителя. Мы знаем, в условиях общества потребления потребитель — самый главный человек. Но он зачастую хочет совсем не то, что выгодно производить. Поэтому нужно корректировать и то и другое. С одной стороны, корректировать потребности рынка, формируя новые сегменты, проталкивая туда свою продукцию, с другой стороны, стараясь обращать внимание на свои производственные мощности, чтобы они не простаивали. Если, например, я умею делать только валенки, а на рынке они востребованы минимально, то глупо пытаться их просто агрессивно продвигать. Надо загружать производство и продвигать на рынок какой-то новый продукт, например валенки с острыми носами или на резиновой подошве или еще что-то, что может быть интересно рынку. Прежде всего, нужно удовлетворять потребности клиентов, и, исходя из этого, должна осуществляться загрузка производственных мощностей. И формировать это надо, учитывая все существующие интересы и находя баланс.

— То есть главная проблема отечественных предприятий в том, что их деятельность акцентирована в основном на производстве в ущерб другим сегментам? Насколько легко, на ваш взгляд, перенести этот центр тяжести на маркетинговую и коммерческую составляющие?
— Центр тяжести в бизнесе легко может переместиться. Если хорошо работает отдел маркетинга, то меньшая нагрузка приходится на коммерческий блок, но вся тяжесть ложится на конструкторские и производственные подразделения, потому что постоянно перестраивать производственные линии очень тяжело. При другом варианте, если производственники, условно говоря, задают тон работе предприятия, то очень сильно переживает отдел продаж, потому что в этом случае не всю продукцию они могут реализовать.

Здесь лучше всего брать пример с производителей высококлассных автомобилей. Они предлагают определенную линейку автомобилей, и когда получают запрос на ту или иную модель, то технологические линии перестраивают автоматически, не останавливая общего производства.

Ассортиментная политика должна здесь формировать максимально широкий ряд: товар-локомотив, сопутствующие товары, добавленные сервисы, и все они должны быть сбалансированы. Что касается тех предприятий, которые работают на старых рынках, то там сегодня преобладает тенденция к унификации, как профессиональных качеств людей, так и производств. То есть производство уже не выдает в массовом порядке 10 или 20 товаров, оно старается делать что-то одно.

И здесь важно усвоить одну простую истину: если ты не в состоянии делать качественно 10 единиц номенклатуры по всей линейке, то делай лучше качественно что-нибудь одно.

— Получается, что главное для производителя — найти нишу, и не важно в таком случае, об одном товаре идет речь или о десяти?
— Кто хочет стабильно развиваться, тому нужно расширяться. На самом деле, каждый товар, даже при угаданном секторе рынка, переживает три стадии жизненного цикла: рост продаж, насыщение рынка и стабилизация, спад. Вот к моменту стабилизации надо создать условия, чтобы рост продолжался, нужно как-то расширять ассортимент.

Я считаю, что главное — это рынок, главное — это потребитель. Надо его понимать. Не только для того, чтобы удовлетворять текущие потребности, но и чтобы формировать новые. Почему «Росагроэкспорт» начал выпускать сырки с наполнителями? Потому что началась стабилизация и компания поняла, что надо срочно диверсифицироваться. Пускай каждый товар в отдельности будут покупать меньше, но в сумме это даст больший эффект.

Таким образом, производитель всегда должен иметь в виду три важные вещи: первая — потребитель, вторая — производственные мощности, третья — маржинальная рентабельность. Из этих трех вещей надо создавать что-то максимально выгодное. Если сосредоточиться на чем-то одном, то остальные компоненты всегда будут ущербными.

Можно быстро поднять прибыль, но потерять на двух остальных составляющих, можно захватить рынок, но не суметь его обслужить, можно загрузить мощности, но получится так, что продукцию никто не купит.

— То есть главное — все правильно посчитать и проанализировать?
— Это все, на самом деле, легко высчитывается математически, никакого шаманства здесь нет. Кроме того, по нашему опыту, практически в каждом предприятии скрыты очень большие ресурсы формирования ассортиментной политики. Каждое предприятие может на 20—30% увеличить свою эффективность за счет грамотного планирования ассортимента. При этом безо всякого роста численности персонала, без дополнительных вложений в производственные мощности, без дополнительного финансирования.

Стоит также заметить, что компания, которая не умеет работать со своими ресурсами, больших серьезных прорывов на рынке совершить не может. Это закон природы — прорывы совершают только высокоэффективные компании.