В расход


Текст | Александр ВЫСОЦКИЙ

Нахождение оптимального соотношения управления расходами и развития перспективных
рискованных проектов — головная боль для целых отраслей экономики. Можно ли
найти «золотую середину»?

Ориентация на рост стоимости
капитала собственников является для бизнеса заданным «извне» количественным целевым параметром. Вопрос состоит в
том, каким именно образом внешний
целевой ориентир может быть преобразован во «внутреннее дело»
предприятия, причем во всех без исключения областях его хоздеятельности.

Здесь, отмечают специалисты,
прежде всего стоит обратить внимание на те элементы иерархической
структуры предприятия (отделы,
проекты, управления), результаты
деятельности которых временно не
могут быть оценены через призму
финансового потока. В подобных
случаях на передний план все чаще
выходят такие методы оценки, которые строятся на балльной системе.

Поиск и адаптация адекватной системы оценки становятся важными
задачами.

Эксперты советуют не спускать
сверху вниз жесткие оценочные схемы. Напротив, базой для оценок
могли бы служить направляемые
снизу вверх отчеты подразделений
фирмы. В этой связи целесообразно
создание гибкого внутрифирменного
рынка капитала, который послужил
бы дополнением к системе управления финансами на предприятии.

Проблема выбора перспективного проекта

Как отмечает директор Швейцарского института банков и финансов Клаус Шпреманн
в своих публикациях, за последние 30 лет предприятие все более отдаляется от
оперативного производства, которое могло сохраняться неизменным в течение длительного
времени и совершенствоваться посредством «тонкой настройки» процессов шаг за
шагом.

Часто такие производства вычленяются из структуры предприятий. Сегодня предприятие можно рассматривать как своеобразную общую
«крышу» для отдельных проектов,
под которой осуществляются, например, прикладные исследования, разработки новой продукции, планы
создания новых товарных марок и
организации сбытовой стратегии.

Имеются проекты, реализация которых необходима для функционирования самого предприятия и которые
поэтому должны выполняться до
успешного завершения, невзирая на
издержки, отмечает швейцарский исследователь. Вместе с тем в ряде проектов предприятие пытается создать
нечто новое — новый продукт, новый
рынок, новую технологию. И это, безусловно, правильная стратегия.

По мнению Шпреманна, в ходе работ участники проекта должны попытаться определить шансы на успех.

Из-за ограниченности ресурсов не
каждый перспективный проект может
быть доведен до логического конца.

В этом случае его следует разбить на
части таким образом, чтобы фирма,
сохранив гибкость, могла на основании новой информации закончить и
даже расширить проект. Важно поэтому, чтобы участники научились
обмениваться релевантной информацией о шансах на успех и об издержках своего проекта, обеспечивая тем самым фирме возможность наилучшего выбора.

Какой мерой мерить?

«Поскольку прямой надзор и методологически корректное сопоставление проектов
из-за их неоднородности практически невозможны, то руководство компаний обычно
пытается выработать другие способы оценки, — пишет Шпреманн. — В их число входят,
прежде всего, используемые в масштабе предприятия единые показатели и системы
зачетных очков, с помощью которых все проекты количественно оцениваются по единым
критериям. Эти показатели и зачетные системы сводят к условной сопоставимости
проекты и их части, благодаря чему могут быть оценены связанные с ними перспективы.
В таких ситуациях вопрос заключается в том, какие перспективы ставит перед собой
предприятие и какая оценочная мера будет выбрана на базе соответствующих показателей
и зачетных систем. Различия здесь определяются ориентацией предприятия на внутрифирменные
или внешние аспекты».

Прежде всего, отмечает Шпреманн, стоит иметь в виду традиционные индикаторы. Их, как правило,
разрабатывал и внедрял инженернотехнический персонал со своим собственным представлением об оценочной системе. Эти знания о «правильно функционирующем предприятии» находили свое отражение,
естественно, в создаваемых системах показателей.

При этом, однако, почти полностью исключается оценка связанных
с функционированием фирмы внешних факторов, особенно взглядов акционеров. К тому же традиционные
индикаторы рассчитаны скорее на
фирму как на производственный организм, а не как на растущую и развивающуюся структуру. «Подобное
представление о предприятии сегодня доминирует», — замечает
швейцарский исследователь.

В отличие от такого рода внутрифирменной ориентации анализ внешних факторов требует применения
оценок проектов, базирующихся на
принципе дисконтирования финансового потока. Перспективы проекта
устанавливаются в соответствии с реальной стоимостью ожидаемого в последующие годы финансового потока.

Данный метод, указывает Шпреманн, приводит к дисбалансу оценочных показателей в пользу тех
проектов, которые уже конкретно
определены таким образом, что их
качество считается гарантом поступления денег в будущем.

Внутрифирменный рынок

Внутренний рынок капитала эксперты оценивают как главный метод оптимизации
финансовых процессов.

На нем «работают» как количественные, так и качественные методы конкуренции, которые помогают сопоставлять проекты, в особенности их
отдачу, учитывая целевую установку
компании — рост стоимости активов
собственников. Профильная информация при этом ориентирована на помощь оптимальному распределению
ресурсов (кадров, капитала, времени) по всем проектам и их элементам.

Суть внутрифирменного рынка капитала, по мнению Клауса Шпреманна, характеризуется следующим:
— во-первых, это известная маневренность. Предприятию необходимо иметь возможность время от
времени перераспределять ресурсы
по проектам и их частям;
— во-вторых, на переднем плане
внутрифирменного рынка капитала
стоит информационное обеспечение.

Этот рынок должен быть организован так, чтобы информация поступала от самих проектов. В этом случае
обеспечивается высокая степень свободы в отношении сигналов, исходящих от участников рынка. Последний
же не должен произвольно интерпретировать оценочные критерии, он
меняется в соответствии с организационными признаками, которые задаются его участниками.

Второй пункт, подчеркивает
Шпреманн, определяет основное
различие между внутрифирменным
рынком капитала и системой управления финансами:
— внутрифирменный рынок капитала открыт для информации, поступающей снизу. Сам рынок возникает
преимущественно по инициативе
«низов»;
— система управления финансами,
наоборот, организационно формируется в направлении сверху вниз.

Возникающая при этом информация
содержится в ответах «снизу» на
структурированные вопросы
«сверху».