Страна советов | Выпуск №04 | 2008
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №04 2008
Тема этого выпуска «Страны советов» — привлечение и удержание персонала.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какие меры вы используете для привлечения и удержания персонала?
2. Применяете ли такой метод, как содействие в приобретении (аренде) жилья?
3. Насколько важен, по вашему мнению, корпоративный медицинский пакет?
4. Какую роль играет атмосфера в офисе, бесплатные обеды, оплата проезда на транспорте?
5. Какова здесь функция командообразования?
6. Какие ключевые ошибки совершают компании в сфере привлечения и удержания персонала?
Александр Торбахов, генеральный директор компании «РОСГОССТРАХ Жизнь»:
1. В случае, когда я сам непосредcтвенно участвую в привлечении персонала, то пытаюсь понять, насколько человек созвучен идее нашего бизнеса, сложившемуся коллективу, похожи ли наши базовые ценности. Вторым критерием является оценка вероятности успеха человека в реализации поставленных задач. Верю в то, что созвучие взглядов и достижение успеха сплачивает больше, чем любой другой фактор. Все остальные факторы (материальные в том числе) должны быть на рыночном уровне. Я пытаюсь транслировать такой же подход и на другие уровни привлечения персонала, в которых я не принимаю непосредственного участия.
2. Нет.
3. Важен. В Москве корпоративный медицинский пакет стал де-факто стандартом. Данная мера абсолютно взаимовыгодная. В региональных офисах нашей компании такой стандарт еще не внедрен, но это вопрос только времени.
4. Атмосфера играет огромную роль, а вот бесплатные обеды и транспорт почти никакой. В моем понимании психологический климат — это то, что отличает обыкновенные коллективы от успешных. Без соответствующей атмосферы добиться положительных результатов в работе очень тяжело. Что касается бесплатных обедов и транспорта, то поначалу многим может быть и приятно получить такой бесплатный довесок, но при нынешнем уровне зарплат и при условии нормальной транспортной доступности офиса никакой роли в привлечении, удержании или повышении производительности труда того или иного сотрудника он не сыграет.
5. Очень большая. Командообразующие мероприятия прежде всего снимают психологические барьеры в общении людей, а в наиболее удачных случаях формируют корпоративную память, а значит, и культуру. Например, мои друзья, а когда-то коллеги до сих пор помнят корпоративные мероприятия компании, в которой мы работали уже почти десять лет назад. Безусловно, такая атмосфера способствует желанию работать в коллективе. Кроме того, нормальные человеческие отношения ускоряют решение текущих вопросов и проблем многократно.
6. Как и в любом другом аспекте менеджмента, самая большая ошибка — это стремление справиться не с самой проблемой, а с ее внешними проявлениями. Очень часто удерживать сотрудника, когда он уже заявил о желании уйти, бывает поздно. Особенно страшно, если уходят лучшие люди. Часто это происходит потому, что они не идентифицируются и соответственно не получают полагающейся им доли внимания, обратной связи, обучения и вознаграждения. Другой очень распространенной ошибкой, с моей точки зрения, является попытка втиснуть все в рамки штатных расписаний и зарплатных вилок. Стандартный подход очень важен, особенно в крупных компаниях, но, по-моему, самое главное здесь — понимание, к какой категории относится рассматриваемый кандидат или уходящий сотрудник. Если это человек категории «А», то в случае необходимости нужно отходить от стандартов и правил.
Ольга Казарцева, директор по персоналу агентства переводов «ТрансЛинк»:
1. Меры могут быть самые разные. В нашей компании конкурентная заработная плата и хороший социальный пакет, но все это нельзя считать единственным средством привлечения и удержания персонала. Мы обеспечиваем карьерный рост наших сотрудников, проводим внутреннее и внешнее обучение и, конечно, подходим к каждому индивидуально. Компания «ТрансЛинк» — это крупное агентство переводов, и, естественно, часть персонала у нас работает внештатно. С нами сотрудничает около тысячи редакторов и переводчиков, и каждому из них крайне важно чувствовать свою роль в общем процессе. К сожалению, немало агентств нашей специфики относятся к внештатному персоналу как к безликой массе, легко поддающейся замене. Но чтобы работать качественно, необходима мотивация персонала — как штатного, так и внештатного.
2. Конечно, в отдельных случаях мы можем посодействовать в этом вопросе, но именно в отдельных, частных ситуациях.
3. Медицинский пакет крайне важен при устройстве на работу для соискателей, однако, как показывает практика, приедается он довольно быстро. Если к вопросу подходить индивидуально, можно повысить важность этого элемента мотивации — например, обеспечивать страхованием родственников или детей сотрудников.
4. Атмосфера — один из наиболее значимых моментов в работе сотрудников компании. В «ТрансЛинк» она стоит, пожалуй, на втором месте после вопроса индивидуального подхода. Человек будет работать качественно в условиях, которые, с одной стороны, помогают и настраивают на рабочий процесс, с другой — снимают часть напряжения от работы как таковой. Это весьма шаткий баланс, но в идеале его необходимо создать и контролировать. Бесплатные (или частично оплачиваемые) обеды, а также оплата проезда относятся скорее к материальной мотивации и всегда хорошо воспринимаются персоналом.
5. Для переводчиков, которые работают вне штата, это не слишком важно. Основным мотивирующим фактором для них является ставка — именно она удерживает их в команде. Но в случае штатного персонала это весьма существенный фактор, имеющий большое влияние не столько на привлечение, сколько на удержание персонала.
6. Есть целый ряд ошибок, которые лучше не допускать в отношении персонала. Например, нельзя говорить неправду соискателю на собеседовании, а также обманывать его в ожиданиях зарплаты, повышать зарплату, основываясь не на результатах, а на субъективных, личностных факторах. Не нужно предоставлять очень широкий социальный пакет, также как и делать сильный крен в сторону экстремально рабочей или слишком дружеской, панибратской атмосферы в компании. Следует избегать перемещения сотрудника на вышестоящую должность без проработки его знаний и умений, а потом возвращения назад. Необходимо помнить о правильной расстановке приоритетов, избегать излишней многозадачности и «перехода на личности», замечать и поощрять успех сотрудника. И естественно, не стоит делать секрета из стратегии и тактики компании.
Юлия Малинская, директор по персоналу компании «Квазар-Микро»:
1. Чтобы человек пришел работать в компанию и оставался в ней, необходим целый спектр условий, и об одной материальной компенсации, на мой взгляд, говорить бессмысленно. Человеку должно быть приятно и интересно работать в команде профессионалов, где можно рассчитывать на помощь и поддержку своих коллег. У него всегда должна быть возможность научиться чему-то новому, вырасти в профессиональном и личном плане. Ну и конечно, конкурентный компенсационный пакет, сопровождающий эти преимущества, достойно завершит «композицию».
2. Да, мы сотрудничаем с банком, который предоставляет нашим работникам специальный уровень обслуживания, позволяющий, в том числе, получить ипотечный кредит на льготных условиях. В рамках этой программы сотрудникам также оказывается помощь в покупке или продаже недвижимости, перекредитовании (рефинансировании) имеющихся ипотечных кредитов под более низкий процент и другие услуги.
3. Безусловно, корпоративный медицинский пакет может стать достойной составляющей в наборе компенсаций от компании. Вместе с тем существует точка зрения, что при нынешнем уровне развития рынка платных медицинских услуг в столичном регионе корпоративный медицинский пакет не обязателен: его можно возместить соответствующей денежной прибавкой.
4. Атмосфера в офисе как понятие, описывающее отношения в коллективе, корпоративную культуру, уровень сотрудничества, имеет огромное значение. Что же касается бесплатных обедов и оплаты проезда, то здесь, к сожалению, нередки случаи, когда компании пытаются таким образом скрыть или оправдать неконкурентный размер выплат сотрудникам. Я считаю, эти деньги полезнее включать в материальные компенсации, предоставив людям право выбора, на что их потратить и к кому конкретно обратиться за той или иной услугой.
5. Если отдельно рассматривать привлечение персонала, то функция командообразования тут будет невелика: соискателю на начальном этапе практически невозможно оценить профессионализм и сплоченность коллектива в конкретной компании, а на словах себя хвалят абсолютно все. Но вот в формировании лояльности сотрудников, готовности посвящать себя работе и росту именно в данной компании командообразование играет одну из ключевых ролей. Мы привыкли слышать о командах как о негативном с точки зрения работодателя явлении: уходят такие команды обычно все вместе, часто ставя компанию, в которой они работали, в затруднительное положение. Но те же самые мотивы могут быть причиной особой лояльности сотрудников к компании! Если они ценят свой коллектив и представляют собой сплоченную эффективную команду, то даже при наличии каких-то проблем с большей вероятностью предпочтут найти решение на данном месте работы, чем сменить его.
6. В первую очередь это попытка удержания персонала и поддержания интереса к компании за счет постоянного роста заработных плат. Удовлетворенность сотрудников зависит не только от размера компенсаций, да и повышать заработную плату бесконечно просто невозможно. Необходимо думать и о других мерах, предлагать карьерные программы развития, обучения и т. д.
Остальные ошибки можно свести в один общий класс — недостаточное внимание и уважение к своим сотрудникам. Это может выражаться, скажем, в неправильном соцпакете, составленном без учета мнения персонала. Также примером недостаточного внимания к персоналу выступает такая, довольно распространенная, ситуация, когда топ-менеджмент пребывает в уверенности, что сотрудники понимают и разделяют его ценности и миссию компании. Увы, очень часто это не так. Ну и конечно, компании должны дорожить своими людьми. Действительно неэффективных работников не так уж и много. Если сотрудник недоволен собственным положением или недостаточно хорошо справляется с рабочими обязанностями, это, скорее всего, означает, что он просто находится не на своем месте.
Анжела Федорченко, директор по маркетингу компании «АСВТ»:
1. Прежде всего мы будим интерес соискателей к себе возможностью карьерного роста внутри компании, поэтому у нас довольно много молодежи. Возможность участия в реализации интересных проектов привлекает специалистов с определенным стажем, имеющих за плечами опыт работы в компаниях телекоммуникационной отрасли.
2. Да, эта практика существует у нас давно. Компания предоставляла заем на покупку жилья ключевым сотрудникам и оплачивала аренду квартиры специалистам, приехавшим из регионов.
3. В наше время среди крупных и средних компаний стало общепринято предлагать сотрудникам в части социальных льгот пакет добровольного медицинского страхования. Должна сказать, что соискатели обращают внимание на его наличие.
4. Мне кажется, что все это помогает формировать лояльное отношение персонала к компании путем незначительных, скажем прямо, затрат.
5. Я считаю, очень важная. Мы приветствуем, если менеджеры высшего звена, приходящие к нам из других компаний, приводят с собой команду. Это помогает не только приходящим специалистам быстрее адаптироваться в новой среде и показать результат работы, но и нам оценить потенциал нового подразделения.
6. Рынок труда живет по такому же принципу, как и любой другой, конкуренция здесь достаточно высока. Зачастую менеджеры по персоналу ведут себя как хорошие продавцы — эмоционально расписывают преимущества работы в компании, перспективы роста, социальный пакет и прочие преимущества. Однако не следует забывать, что вы приглашаете специалиста в компанию прежде всего для того, чтобы получить результат от его труда. Важно, чтобы будущий сотрудник четко понимал, чего компания ждет от него, а не только то, что компания даст ему.
Светлана Цыгарева, генеральный директор коммуникационного агентства CONNECTA:
1. При устройстве на новое место человек, как правило, имеет четкое представление о том, что он хочет получить от работы и работодателя. Мотивация, несомненно, очень важный инструмент привлечения персонала. Когда принимаешь на работу человека, нужно уметь оценить и его потенциал, и его ожидания от работы в компании. Мы уже на собеседовании пытаемся выяснить все эти нюансы и учитывать интересы кандидата.
Для наемного работника важны адекватная оплата труда, прозрачные перспективы роста, возможность реализации своего творческого потенциала, позитивная атмосфера в коллективе. Дополнительным источником привлекательности служит соцпакет. В нашем агентстве человек, проработавший шесть месяцев, получает медицинскую страховку, с первого дня сотруднику компенсируются расходы на питание, постоянно индексируется заработная плата.
2. Программ, направленных на жилье, у нас нет. Но мы всегда стараемся идти навстречу сотруднику, особенно хорошо зарекомендовавшему себя с профессиональной точки зрения. В индивидуальном порядке может быть рассмотрен вопрос о предоставлении материальной помощи в том или ином виде.
3. Безусловно, оплачиваемая компанией медицинская страховка — дополнительный плюс для кандидата и мощный инструмент формирования лояльности работника к своей компании. В нашем агентстве 99% сотрудников высказываются за продление действия медицинской страховки, оплачиваемой компанией. Тем не менее рентабельность такого инструмента стимулирования не всегда очевидна. Возможно, для небольших фирм есть смысл отказаться от оплачиваемых страховок и перераспределить высвободившиеся деньги в премиальный фонд.
4. Атмосфера в коллективе — залог успешного бизнеса компании. Позитивная, творческая обстановка в команде позволяет агентству быть более мобильным и предлагать клиенту нестандартные решения.
Денежные компенсации за питание, транспортные расходы и мобильную связь — обычная практика. Естественно, компания не может позволить себе оплачивать личные нужды сотрудников, но в ситуации, когда профессиональная деятельность работника связана с частыми поездками по городу или активным использованием телефона, его затраты на эти виды активности в рабочее время компенсируются. Организованное же в непосредственной близости от работы оплачиваемое компанией питание позволяет оптимизировать рабочий день сотрудника и является дополнительным плюсом для потенциального кандидата, когда он принимает решение о выборе места работы. В нашем агентстве компенсации производятся исходя из выполненного в свое время расчета средней стоимости обеда служащего.
5. Уверена, что правильная кадровая политика и четко выстроенная система стимулирования персонала и внутрикорпоративных связей — основа успешного бизнеса любой фирмы. Компания, четко представляющая, что она хочет от сотрудников и что она может им дать, на порядок привлекательнее для потенциальных кандидатов на вакансии и для работающих сотрудников. Такая ситуация вселяет в людей уверенность в завтрашнем дне и делает коллег единомышленниками, что плюс в любом деле. Мы уделяем вопросам формирования работоспособной и сплоченной команды в своем агентстве самое пристальное внимание.
6. Все нюансы взаимодействия работодателя и наемного работника должны обговариваться на этапе собеседования и твердо соблюдаться обеими сторонами в ходе совместной работы. Нельзя обещать то, что вы не в силах реализовать. Нужно, чтобы уже на стадии собеседования кандидат получил максимально полную информацию о том, что его ждет на его участке работы.
Необходимо продумать гибкую и всестороннюю систему стимулирования. Нельзя идти на поводу у сотрудников, делая ставку на бесконечное повышение заработной платы.
Гульнара Юсупова, исполняющая обязанности начальника управления по работе с персоналом банка «Финсервис»:
1. В нашем банке существует бонусная схема, которую мы применяем для стимулирования продаж. Это важный фактор материальной мотивации персонала. Кроме того, мы предлагаем компенсационный пакет, а также развиваем систему внутреннего обучения и повышения квалификации наших сотрудников. Для этого специально создан учебный центр, набран штат профессиональных тренеров, обучающих наших специалистов, которые, в свою очередь, не только повышают уровень квалификации, но и с приобретением необходимых знаний и опыта имеют возможность двигаться по карьерной лестнице. Также с целью нематериального мотивирования мы организуем всевозможные мероприятия (конкурсы), нацеленные на развитие корпоративного духа и создание позитивной атмосферы в коллективе.
2. —
3. Корпоративный медицинский пакет — инструмент скорее удержания, а не привлечения новых сотрудников. В вопросах же привлечения кадров первостепенными факторами по-прежнему являются заработная плата и карьерная перспектива. Конечно, мотивация у всех при смене места работы разная, тем не менее компенсационный пакет все же расценивается как приложение к заработной плате, и он не должен быть хуже, чем на предыдущем месте работы.
В настоящее время банк «Финсервис» реализует две программы страхования персонала: страхование от несчастных случаев на рабочем месте и добровольное медицинское страхование. Кроме того, в рамках ДМС у нас можно по корпоративным (льготным) ценам страховать своих ближайших родственников. Мы предлагаем программы ДМС для детей разных возрастов, а также программы для родителей наших сотрудников. После шести месяцев работы каждый человек может оформить любую программу страхования. Кроме того, один раз в год, во время эпидемий гриппа, мы предлагаем сотрудникам бесплатно сделать прививки.
Персоналу программы ДМС дают возможность получить достойные медицинские услуги. В свою очередь, банку прикрепление сотрудников к программам ДМС позволяет избежать многочисленных больничных, поскольку люди могут активно заниматься профилактикой заболеваний, таким образом увеличив эффективность труда.
4. —
5. —
6. Основная ошибка — считать, что деньги решают все. Хотя, безусловно, компаниям нужно стремиться к тому, чтобы оплата труда была у них конкурентоспособной. На мой взгляд, заработная плата должна быть примерно на 10% выше, чем в среднем на рынке, — это необходимое условие для привлечения ценных кадров. Причем сотрудник должен иметь дополнительные мотивационные аргументы, среди которых — рабочее окружение, возможность обучения, профессионального роста и т. д. В противном случае конкурентам будет очень легко просто перекупить талантливого специалиста.
Инна Суматохина, управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan:
1. Основной мерой привлечения сотрудников, на мой взгляд, является адекватная система оплаты труда. В нашей компании она состоит из фиксированной части и бонусов. Помимо этого, мы проводим ежегодную аттестацию, по итогам которой пересматривается компенсационный пакет и должность работника. Также предусмотрены бесплатные занятия английским языком с его носителем. Мы стараемся обеспечить сотрудникам все необходимые условия для эффективной работы. Немаловажную роль в удержании персонала играет благоприятная атмосфера в коллективе. С этой целью мы проводим интересные корпоративные мероприятия.
2. —
3. —
4. Атмосфера в офисе является очень важным фактором. Если у нас не будет дружной, сплоченной команды, приятной атмосферы для сотрудников, то это отразится и на результатах работы. Кстати, на собеседовании основной причиной своего ухода с предыдущего места работы кандидаты зачастую называют неблагоприятную обстановку в коллективе и недопонимание.
5. Командообразование в первую очередь направлено на формирование дружественной атмосферы в коллективе. Если в компании существует недоверие между сотрудниками, будет крайне сложно создать атмосферу, в которой люди могли бы раскрыться.
6. На мой взгляд, основная ошибка со стороны работодателя — это отношение к сотруднику как к временному ресурсу для решения каких-либо задач. Очень важно выстроить партнерские отношения между работодателем и персоналом. Также одна из ключевых ошибок — отсутствие коммуникаций и информированности сотрудников о планах компании. Это может вызывать негатив. Необходимо, чтобы система мотивации была прозрачной и соответствовала рынку.
Александр Громцев, руководитель дирекции персонала федеральной сети «Вестер»:
1. На начальном этапе привлечения персонала в ФС «Вестер» мы стараемся продвигать брэнд компании и информировать потенциальных сотрудников о ее сильных сторонах, а также размещаем информацию о вакансиях в СМИ и на собственном сайте.
Успешность подбора персонала и долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество специалиста и компании зависят в первую очередь от того, насколько четко сформулирована задача, то есть ответ на вопрос «Кого искать?». У нас существуют определенные стандарты для каждой должности, которые используются региональными службами персонала при наборе сотрудников. Организация работы по данным стандартам позволяет избежать лишних затрат при наборе персонала, как нам, так и соискателям.
Привлечению и удержанию персонала также способствует имидж компании. В числе методов удержания персонала мы используем большинство традиционных схем: возможность карьерного роста, материальную и нематериальную мотивацию (с четкой и сбалансированной привязкой к результатам труда), обучение передовым методам и техникам ведения торговых операций, возможность проявиться в новых, осваиваемых регионах. Самый действенный, на наш взгляд, метод привлечения и удержания персонала — это донесение до сотрудников информации о компании, ее развитии и возможности реализовать в ней свои профессиональные амбиции.
2. Для сотрудников, которые зарекомендовали себя ответственными, исполнительными и лояльными, наша компания выступает гарантом при получении кредита. Кредитное плечо может быть увеличено в пять раз, что немаловажно при привлечении работником «Вестера» кредита на жилье.
3. Корпоративный медицинский пакет действительно имеет большое значение при привлечении и удержании сотрудника в компании, ведь здоровье — это категория человеческих ценностей, не нуждающаяся в подтверждении ее важности. Наличие даже частичного корпоративного медицинского пакета позволяет работникам ощутить, что компания о них заботится. В современных условиях, когда рабочий день зачастую выходит за рамки фиксированного, наличие медицинского пакета полезно не только сотрудникам, но и самим компаниям — для поддержания работоспособности своего персонала.
4. Атмосфера в офисе оказывает прямое влияние на эффективность трудового процесса. При деловой рабочей атмосфере, когда сотрудники придерживаются корпоративного делового кодекса и норм поведения, КПД персонала, безусловно, повышается и соответственно увеличивается прибыль компании. Поэтому такая атмосфера более всего полезна для работодателей и для самих сотрудников.
Бесплатные обеды, оплата проезда на транспорте до места работы, корпоративная мобильная связь и прочее — это части так называемого конкурентного социального пакета. Наличие в нем, помимо обязательной части, подобных элементов позволяет не только успешно привлекать персонал, но и удерживать уже работающих сотрудников. Однако перед тем как принимать решение о формировании конкурентного социального пакета, компании следует просчитать все затраты. Нередко более действенным оказывается простое повышение заработной платы.
5. Когда соискатели, особенно молодые энергичные люди, читают объявления о работе, где сказано: «У вас есть возможность работать в сплоченной команде единомышленников», эти слова, конечно, являются хорошим стимулом. Одна из характеристик командообразования — эмоциональная приверженность людей своим мини-коллективам. Эмоциональная приверженность сложившемуся коллективу отдела или подразделения, особенно для нашего российского менталитета, играет важнейшую роль в ситуации, когда перед человеком встает вопрос о смене работы на более высокооплачиваемую. Здесь на чаше весов, с одной стороны, сложившаяся команда, хорошая эмоциональная обстановка, а с другой — неизвестность: какое место займет сотрудник в новом коллективе, будет ли ему там так же комфортно… И зачастую, если коллектив действительно является командой единомышленников, где не только интересно, но и комфортно работать, сотрудник принимает решение остаться и строить свою карьеру в этой компании. Очень важно уделять внимание профессиональной и на первый взгляд незаметной работе службы персонала по адаптации, командообразованию и организации кадрового резерва.
6. Залог успешного и плодотворного сотрудничества компании и работника в прозрачности и понятности их взаимоотношений. Заведомо недостоверная информация по условиям работы, оплате труда, функционалу сотрудника, как правило, ведет к тому, что он обманывается в своих ожиданиях, разочаровывается и теряет доверие к компании. Это одна из основных ошибок, которые совершают компании при привлечении и удержании персонала.
