Комментарий эксперта


Текст | Нина КАРЕЛИНА, управляющий партнер
консалтинговой группы «ИМИКОР»

Найти нужных специалистов — задача трудоемкая, но еще более сложная задача — удержать уже работающих ценных сотрудников.
Работодатели должны уделять большее внимание этим процессам, так как персонал компании — настоящий, будущий или уже бывший — это носители HR-брэнда. Компания может использовать немалый человеческий ресурс для формирования брэнда работодателя и выделять большой бюджет на эти цели, но если работа с сотрудниками строится неверно, то она получит только обратную реакцию.
Какие подводные камни тут могут подстерегать работодателей?

В настоящий момент, когда говорят про привлечение и удержание персонала, модно уделять внимание такому понятию, как брэнд работодателя. Однако, если у компании грандиозные планы роста, но она малоизвестна, ей будет трудно найти нужных людей, которые соответствовали бы амбициям и качествам ее основателей, а главное, обладали бы той энергией и стойкостью, что необходимы для перехода из разряда мелких фирм в средние.
Эксперты КГ «ИМИКОР» считают, что для грамотной политики приема на работу надо понимать, какие факторы являются важными для потенциальных сотрудников. Привлекательность компании для будущих работников зависит от:

  • имиджа самой компании (стабильность, известность, динамика развития);
  • личности руководителя (его личный имидж, известность, стиль управления, его поведение в компании);
  • кадровой политики (принципы управления персоналом);
  • условий и организации труда (оснащенность рабочего места, безопасность, трудовая дисциплина и др.);
  • исполнение руководством компании требований Трудового кодекса (оплата отпусков, больничных, социальный пакет);
  • межличностных отношений в коллективе;
  • конъюнктуры спроса и предложения на рынке труда.


    Не только тесты

    Чтобы правильно выстроить политику подбора персонала, необходимо иметь четко прописанные стандарты проведения собеседования. Но во многих российских компаниях под политикой найма персонала до сих пор понимается наличие психологических тестов, которые используют при приеме практически на любую должность.
    К сожалению, получаемые результаты не всегда оправдывают ожидания HR-специалистов. Причин тому достаточно: трудоемкость (в случае, конечно, серьезного подхода к вопросу), низкий уровень прогностичности, общедоступность применяемых методик, огромное количество факторов, способных повлиять на каждого кандидата как в процессе тестирования (дополнительные переменные), так и уже в процессе работы. Часто сталкиваются менеджеры по персоналу и с тем, что кандидаты на позиции высшего и среднего звена довольно скептично относятся к тестированию, особенно психологическому, отнимающему у них несколько часов драгоценного времени. По-мнению экспертов КГ «ИМИКОР», использование психологического тестирования при подборе кадров целесообразно только в ограниченном количестве случаев, и проводиться оно должно обязательно профессиональным и опытным психологом с соблюдением всех необходимых требований к процессу.
    Психологические тесты часто дают ошибочные результаты, а цена этих ошибок слишком высока. Во-первых, при неграмотном тестировании компания может принять на работу не того человека и упустить нужного, что повлечет за собой негативные последствия для развития бизнеса. Во-вторых, проведение психологического тестирования сказывается на брэнде работодателя. Считается, что психологические тесты используют только те компании, которые не могут грамотно провести ассессмент (оценку) профессиональных и личностных компетенций кандидата.
    Например, у нас в компании тестирование при приеме кандидатов на работу не проводится, нашей главной технологией является глубинное интервью по профессиональным навыкам и опыту, по личностным компетенциям. Мы также не тестируем специалистов, которых подбираем для своих клиентов. Опыт показывает, что весьма эффективно практическое задание, мы предлагаем его выполнить кандидату после первого собеседования. Причем задание можно выдавать вне зависимости от уровня вакантной должности. Такой «экзамен в миниатюре» дает информацию о том, насколько обязателен и исполнителен кандидат, насколько он мотивирован получить работу в этой компании, насколько высока его профессиональная подготовка по сравнению с описанным в резюме, насколько его видение процессов совпадает с ожидаемым или принятым в компании и т. д.

    Кто кого выбирает?

    Политика найма персонала играет одну из ключевых ролей в формировании брэнда компании на рынке труда. Сотрудники по поиску персонала КГ «ИМИКОР» нередко слышат: «Если это “К*”», даже не предлагайте!» Это говорит о том, что работодатель в свое время плохо провел переговоры с потенциальным сотрудником и приобрел агента негативного влияния на кадровый рынок.
    Как-то мы подбирали кандидата на руководящую должность в некую российскую производственную компанию. Но когда финальный кандидат узнал, где ему предстоит работать, — а мы не сообщаем сразу претендентам название компании,
    в которой открылась вакансия, — то моментально отказался от предложения, объяснив свое решение тем, что однажды с ним там плохо обошлись. Выяснилось, что когда-то он был в той компании на собеседовании и имел не самую приятную беседу с менеджером по подбору персонала. Мы узнали, что HR-специалист, от общения с которым у кандидата остался неприятный осадок, давно уволен, а с новыми менеджерами проводится еженедельное обучение. И этот человек принял предложение о работе.
    Кстати, компании нередко теряют нужных кандидатов из-за неграмотной работы менеджеров по персоналу и других сотрудников. Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо обращать внимание на то, чтобы секретариат вежливо и учтиво встречал каждого потенциального сотрудника, обучать персонал, который проводит собеседование с потенциальными сотрудниками, обеспечить каждого сотрудника полной информацией о компании и предоставляемых ею возможностях. Нельзя на первых же минутах разговора давать понять кандидату, что он вам не подходит, и надо обязательно сообщить соискателю о вашем решении, каким бы оно ни было.
    Чаще всего работодатели при привлечении сотрудников допускают следующие ошибки:

  • рассказывают о проблемах организации на первом же собеседовании, сгущают краски, жалуются на бестолковость своих сотрудников — одним словом, проявляют излишнюю откровенность;
  • неправильно используют стрессовые методики оценки кандидатов, провоцируя агрессию людей (отпуская человека в плохом настроении, работодатель тем самым создает негативный имидж компании);
  • работодатель просто не готов к собеседованию и не может четко описать задачи и функции человека, которого он нанимает, у компании нет определенности с условиями работы — все это порождает недоверие со стороны кандидата, и чем выше его профессиональный уровень, тем больше шансов, что такое поведение работодателя дискредитирует компанию в его глазах.

    Почему уходят?

    Удержание сотрудников в организации — серьезная задача, и она требует больших ресурсных затрат. При этом следует помнить, что с точки зрения стратегии для успешного достижения бизнес-целей компании нужно удерживать далеко не всех сотрудников. Так что важно разобраться, кого из них считать ключевыми.
    Прежде чем говорить о том, как удерживать ключевых сотрудников на работе, необходимо понять, что заставляет людей менять место работы. По моему мнению, в настоящий момент причина частной смены работы (в среднем два раза в год) кроется в том, что найти нового работодателя стало намного проще, чем несколько лет назад.
    Мы изучили нетиповые причины смены работы (см. диаграмму) и вот что выяснили: очень часто причиной текучки кадров является банальное отсутствие или неэффективное присутствие в компании основных факторов удержания персонала. К таким факторам относится вертикальное продвижения сотрудников по карьерной лестнице, дополнительное обучение за счет работодателя, увеличение заработной платы без повышения должности, повышение человека в должности без роста заработной платы, расширение соцпакета, изменение условий труда или графика работы, горизонтальное продвижение.

    Как мотивировать?

    Есть несколько эффективных способов удержания сотрудников, которые в совокупности составляют систему мотивации. Под ней подразумевается не только денежное вознаграждение сотрудников, соответствующее рынку и индивидуальному вкладу каждого, различные бонусы и льготы, но и содержание работы, степень самостоятельности, разнообразие, профессиональное самовыражение, персональное признание заслуг, атмосфера в коллективе и командный дух.
    Корпоративная культура, особый микроклимат, комфортный для сотрудников, система ценностей и правил, моральных норм и ритуалов, принятых в компании — все это в значительной степени влияет на эффективность и результативность работников. Причем атмосфера в коллективе на 90% зависит от руководителя (отдела, департамента, подразделения или всей фирмы). Поэтому руководитель обязан следить за психологическим климатом, избегать конфликтов, помогать своим подчиненным. Правда, не стоит забывать, что иногда комфортным для сотрудников будет именно состояние конфликта, приводящего к более жесткой конкуренции. В этом случае руководитель должен выступать еще и как психолог, способный оценить ситуацию и коллектив заранее.
    Не менее важную функцию в процессе привлечения и удержания персонала играет командообразование. Люди всегда остаются людьми, и, как бы ваши сотрудники ни стремились работать под бизнес-задачу, они хотят это делать в теплой и дружественной атмосфере, которая может быть создана при помощи программ командообразования. Другое дело, что каждая компания подходит к этому вопросу по-своему: кто-то приглашает специального провайдера, а кто-то пробует справиться собственными силами.
    Что же касается компенсационного пакета, который предлагают многие компании своим сотрудникам в качестве мотивации, то он зависит от возможностей работодателя, фантазии HR-специалистов, потребностей работников, их численности и пр. Главное — перед введением в компании этого новшества провести серьезные исследования предпочтений и ожиданий персонала.
    Вот составляющие компенсационного пакета, наиболее часто используемые работодателями:

  • оплата услуг мобильной связи;
  • аренда автотранспорта (компенсация амортизации личного автомобиля, используемого в служебных целях, оплата его заправки топливом);
  • оплата аренды жилья;
  • компенсация проезда в общественном транспорте;
  • питание;
  • страхование (жизни, медицинское, от несчастного случая, на случай заболевания, страхование здоровья и жизни членов семьи и др.);
  • программа корпоративного пенсионного обеспечения (в том числе для членов семьи);
  • предоставление кредитов или ссуд на приобретение потребительских товаров, жилья и др.;
  • оплата туристических путевок, санаторно-курортного лечения;
  • поддержка личных интересов (спорт, хобби, увлечения);
  • оплата обучения членов семьи (в первую очередь детей);
  • неограниченный доступ к Интернету;
  • оплата дополнительных командировочных расходов и т. д.
    Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят. Социальные трансферты призваны повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их среди людей, работающих в других организациях.
    Кроме того, для снижения текучести кадров и удержания ключевых специалистов нужно хорошо ориентироваться в проблемах самой компании. Для обнаружения подобных проблем полезно проводить периодические опросы сотрудников. Однако при этом нужно проявлять осторожность, поскольку любой опрос без обратной связи и конструктивных изменений по его результатам способен сыграть против менеджера по персоналу и демотивировать работников.
    Но если сроки проведения опросов вполне допустимо менять, то решение личностных конфликтов и текущих проблем в компании — работа неотложная и исключительно важная. Поэтому стоит ввести в практику регулярные личные беседы и так называемые выходные интервью. Не секрет, что люди приходят в компании благодаря профессиональным компетенциям, а уходят в большинстве случаев по личным причинам. Повлекший увольнение конфликт, если он имел место, нужно «поднять на поверхность».