Страна советов Выпуск 3 | 2008


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема нашей нынешней «Страны советов» — использование
в бизнесе теории ограничений.

На­ши рес­пон­ден­ты от­ве­ча­ли на сле­дую­щие во­про­сы:
1. Какие проблемы чаще всего встречаются при организации производственных цепочек по выпуску продукции или услуг? Что срывает их плановый объем?
2. Известно, что производительность компании определяется производительностью ее самого слабого звена. Какую роль вы уделяете обнаружению и расшивке самых узких мест в производственных цепочках? Какую технологию используете для обнаружения самого узкого места в цепочке?
3. Какие организационные и экономические механизмы используете для расшивки узких мест в производственных цепочках для обеспечения необходимого объема выпуска продукции или услуг?
4. Какие ошибки чаще всего совершают компании при борьбе за обеспечение необходимого объема выпуска?

Андрей Ефимкин, начальник отдела по работе с VIP-клиентами агентства переводов «ТрансЛинк»:
1.
Одной из основных проблем в работе российских агентств, оказывающих услуги качественного перевода, пока остается согласование стоимости, а происходит это вследствие исторически сложившихся стереотипов. В мировой практике уже давно признали, что переводчик — это Профессия, причем именно с большой буквы, так как из-за ошибки переводчика могут произойти колоссальные потери и убытки. Простой пример: при переводе документов для одного из кораблей переводчик перепутал и вместо четырех написал 40. Заказчика соответственно спросили: а почему у вас в камбузе четыре розетки, а не 40? Им попытались объяснить, что именно так необходимо, мол, переводчик ошибся, но доводы покупателей были приблизительно следующие: «Что написано пером, не вырубишь топором». Пришлось устанавливать 40 розеток, что повлекло больше трудозатрат, нежели планировалось.
В России работа переводчика до сих пор часто оценивается по критериям стоимости, так как в основе лежит экономика бюджета, но это не слишком верный подход. Уделять внимание профессии переводчика в России начали только после проведения саммита «большой восьмерки» — стали проходить собрания переводчиков, обсуждаться проблемы, и все же до сих пор многие не хотят слышать о высоком качестве или не желают за него платить.
Приведем пример. Стоимость перевода страницы в Европе составляет не менее 60 евро, а в России — всего лишь около 18 евро. Именно поэтому многим высококвалифицированным переводчикам выгоднее работать с Европой, чем с Россией,
а многим отечественным агентствам приходится разрабатывать различные системы в попытках удешевить перевод и не работать себе в убыток. С другой стороны, вступление в ВТО повлечет за собой значимые для переводческих агентств изменения. После вступления Китая в ВТО, например, количество переводов увеличилось в тысячу раз, соответственно выросла и их цена. Надеемся, что вскоре и в России стоимость качественного перевода станет очевидной и экономия на качестве будет просто неуместной.
Другие, более классические, проблемы, возникающие на рынке услуг, — сроки и недостаток информации для качественного результата, но эти трудности решаемы при грамотно поставленном рабочем процессе.
2. В переводческом бизнесе применяются самые разные технологии определения слабых звеньев, которые в конечном счете влияют на качество услуг. Одни компании создают специальные отделы с функцией контроля качества и соответственно оценкой квалификации переводчика. Другие применяют так называемый метод обратной связи с заказчиком. А некоторые используют системы проверки переводов высококвалифицированными переводчиками
(экспертами), и таким образом
происходит двойная или тройная
фильтрация.
Каждая из данных систем имеет свои плюсы и минусы, но как идеальное решение вопроса ни одна из них, к сожалению, рассматриваться не может, так как есть «противопоказания к применению». Это значит, что при использовании каждой системы теряется баланс, смещается золотая середина.
Идеальным для баланса вариантом является комбинированная
система, в которую входят все
перечисленные составляющие:
обратная связь с заказчиком,
отдел контроля качества и роста уровня переводчиков.
3. В компании «ТрансЛинк» применяются следующие организационные системы: редакторский отдел, в который входят редакторы и корректоры, а также отдел контроля качества как орган, контролирующий качество переводов.
В числе экономических методов отмечу создание сетки, по которой можно определить, какой ставки и какого количества заказов заслуживает переводчик; дополнительное обучение персонала, ну и конечно, штрафные санкции при предоставлении некачественного
перевода.
Возможно также нематериальное стимулирование переводчиков: подарки, дипломы, благодарственные письма, приглашения на профессиональные праздники. Все это повышает стимул работать — и работать качественно. Мы высоко ценим наших специалистов, ведь именно их труд позволяет компании быстро расти и развиваться.
4. К сожалению, многие ошибки диктует рынок и заказчики. Большинству компаний переводческой среды нелегко обрабатывать большой объем заказов за короткое время — это сложность номер один, и очень серьезная. В «ТрансЛинке» также возникали подобные трудности, но нам удалось их решить с помощью упомянутых мной экономических и организационных рычагов. Однако при любом исходе качество предоставляемых услуг должно всегда быть на высоте. Это главное.

Ежи Климек, операционный
директор федеральной сети «Вестер»:
1.
Группа «Вестер» работает в сфере розничной торговли. Приоритетом ее деятельности является развитие сети гипермаркетов на территории России и стран СНГ. Примером производственной цепочки в аспекте деятельности нашей компании можно считать процесс открытия магазинов, подразумевающий эффективную координацию деятельности не только многих подразделений самой компании, но и ее контрагентов. Учитывая опыт реализации столь многоплановых проектов, можно сделать вывод о том, что основные проблемы при организации производственных цепочек возникают в местах сопряжения процессов. Основными проблемами, как правило, являются несоблюдение смежниками условий и сроков исполнения работ, что приводит к задержкам в графике открытия, а также недостаточное финансирование.
2. Это утверждение особенно справедливо для последовательных производственных цепочек. В торговле одна из таких цепочек — процесс товародвижения, являющийся основным процессом в деятельности компаний, оперирующих на розничном рынке. Разумеется, оптимизации и поддержанию эффективности этого процесса уделяется самое серьезное внимание. Для диагностики слабых звеньев применяется методология процессного подхода, используемого для оптимизации бизнес-процессов, характерных для каждой конкретной цепочки. Суть подхода состоит в декомпозиции основной задачи организации на подзадачи для каждого участника бизнес-процесса. Такое деление на подзадачи позволяет не только провести полный «аудит» производительной цепочки, но и значительно минимизировать задействованные ресурсы.
3. Это процессный подход, проектное планирование, ресурсная минимизация.
4. Ошибки при планировании необходимых ресурсов являются самыми распространенными в борьбе за обеспечение требуемого объема выпуска. Грамотное использование описанных механизмов, а также механизм управления затратами дают возможность в значительной степени снизить вероятность подобных ошибок.

Денис Шальнев, заместитель директора департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем
ЗАО «АКГ “Развитие бизнессистем”»:
1.
Как правило, значительная часть проблем при организации производственных цепочек начинается с ошибок при планировании. Несмотря на применение самых сложных расчетных моделей и современных методов анализа, предусмотреть все не удается. А традиционной проблемой при организации таких цепочек является неритмичное производство на разных стадиях создания продукта.
Для многих наших клиентов основные причины, влияющие на срыв плановых объемов, — это, в частности, ошибки в процессе материально-технического обеспечения и неэффективная организация технического обслуживания и ремонта основных средств, участвующих в процессе производства.
2. Одна из проблем при организации мониторинга узких мест в производственных цепочках остается неизменной — отсутствие своевременной, детальной и достоверной информации из учетных систем. Для понимания истинных причин возникновения незапланированных отклонений на предприятии с неэффективной системой управленческого учета, как правило, необходимо потратить много времени.
Традиционным инструментом для обнаружения узких мест в производственной цепочке является функционально-стоимостной анализ. В последнее время стало модным обращаться к системе управления рисками, и результаты действительно иногда оказываются впечатляющими.
3. Набор инструментов для расшивки узких мест в производственных цепочках велик, но их эффективность существенно разнится. Например, ставшие популярными несколько лет назад системы менеджмента качества нередко не приносят желаемого результата из-за их непродуманного внедрения. Классический реинжиниринг бизнес-процессов начинает соседствовать на российских предприятиях с «иконой» последнего десятилетия на Западе — идеей «бережливого производства». К сожалению, между идеей об организации «совершенного производства» и реалиями большинства современных российских предприятий лежит огромная пропасть. И зачастую правильнее перестроить систему мотивации, тщательно разработать методологически и автоматизировать процессы внутреннего документооборота, создать и актуализировать жесткие регламенты. Немаловажную роль играет иногда построение автоматизированной системы планирования технического обслуживания и ремонта. А правильный расчет требуемого запаса материалов для организации производства порой превращается в решение увлекательной задачи с десятком неизвестных, но когда решение найдено и соответствующие регламенты выполняются, дышать всем — от маркетологов до производственников — становится легче.
4. Нельзя бороться за обеспечение необходимого выпуска любой ценой. Иногда проще отложить выпуск продукции, чем по результатам аварии или сбоя в поставке создавать никем не компенсируемое удорожание продукции, не говоря уже о проблемах качества, если при этом нарушаются технологии выпуска продукции или используются неадекватные заменители (аналоги) материалов. Нельзя также рассчитывать на идеальную ситуацию во всех звеньях цепочки, нужно иметь запас
прочности.