Страна советов Выпуск 2 | 2008


Текст | Константин БЛАГОДАРОВ

Тема нашей очередной «Страны советов» — брэндинг.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Существовала ли у вас брэнд-концепция на момент старта бизнеса? Если да, то как ее разрабатывали: своими силами или делался специальный заказ?
2. Есть ли сейчас в компании брэнд-менеджер и если есть, то каков его статус в иерархии структуры?
3. Какой процент от рекламного бюджета вашей компании «съедает»
поддержание и развитие брэнда как такового? Или же это направление
выделено в отдельную статью расходов?
4. Проводился ли ребрэндинг? Почему было принято именно такое
решение?
5. Используется ли такой ход, как обязательное наличие логотипа компании на офисной одежде, автомобилях сотрудников и прочем в целях повышения визуальной идентификации брэнда?
6. Какие ошибки брэндинга вы считаете критическими и в то же время
наиболее распространенными в российской практике?

Игорь БАДЬИН, директор по маркетингу и рекламе федеральной сети «Вестер»:
1. К моменту создания федеральной сети «Вестер» брэнд-концепция бизнеса уже существовала. Был разработан и внедрен брэнд «Региональная сеть “Вестер”» в Калининградской области. Подготовка концепции проводилась силами дирекции маркетинга и рекламы, а ее реализация — с помощью большого числа профильных агентств и специализированных подрядчиков на конкурсных условиях.
2. Безусловно есть. Проведение брэндинга и ребрэндинга невозможно без участия брэнд-менеджера, основная задача которого — внедрение элементов брэндинга во внутренней и внешней среде. Брэнд-менеджер федеральной сети «Вестер» подчиняется напрямую директору по маркетингу и рекламе.
3. У нас существуют две статьи расходов, связанные с продвижением брэнда: один бюджет выделяется на позиционирование сети среди покупателей, другой — в бизнес-среде. Обе статьи расходов очень быстро и ощутимо растут в связи с активной географической экспансией компании в регионы России и страны СНГ. Поэтому говорить о конкретном проценте довольно сложно. Но можно с уверенность сказать, что на поддержание и развитие брэнда выделяется не менее 70% от общего рекламного бюджета нашей сети.
4. Да, ребрэндинг проводился в связи с выходом на новые рынки. В основные ценности брэнда мы внесли дополнительные характеристики, такие как простота и дружественность, развитие, перспектива и вдохновение. Мы посчитали, что такие параметры крайне необходимы, учитывая стремительное развитие торговой сети, они нужны для реализации задачи по быстрому завоеванию доверия покупателей и партнеров на новых территориях. С этой целью нами внедряется простой и дружественный образ «Вестера» как семейных магазинов, который нашел отражение в лозунге «“Вестер” — для семьи!».
При ребрэндинге мы четче сформулировали главное ценностное предложение торговой сети (в связи с агрессивной ценовой политикой, внедряемой нами в регионах). В основе нового предложения лежит утверждение, что магазины «Вестер» предлагают товары стоимостью на 10—15% ниже, чем у конкурентов.
Итогом работы по ребрэндингу явилось изменение логотипов, новые цветовые и имиджевые решения, проведенные фотосессии, видеоролики и т. д. Все это нашло отражение в фирменном стиле, в оформлении торговых объектов и офисов, в рекламе и других сферах деятельности компании. Это необходимо было сделать для того, чтобы создать более четкий образ сети, наиболее полно отвечающий запросам и ожиданиям потребителей.
5. Безусловно, компания придает немаловажное значение корпоративной культуре как одной из составляющих брэнда. Исполнение гимна «Вестер», оформление офисов и торговых залов в фирменном стиле, собственное корпоративное издание «Вестник “Вестера”», наглядная агитация для сотрудников, фирменная одежда — все эти элементы корпоративной культуры разработаны и внедрены у нас. Незаменимой атрибутикой является размещение логотипа сети на форме сотрудников и транспорте компании, на фирменных пакетах, сувенирной продукции. Кроме того, нами созданы специальные корпоративные знаки отличия — бриллиантовый, золотой и серебряный, которыми награждаются сотрудники за особые достижения или за выслугу лет.
6. Существует несколько критических ошибок брэндинга, в их числе недостижение поставленной цели.
Некоторые компании заблуждаются, думая, что главное при формировании брэнда — это создать тот миф, ту идею, на которой он основывается. Однако на практике самым сложным, во всяком случае для торговой сети, является реализация ожиданий потребителей от данного мифа, идеи.

Сергей ЩЕРБИНА, директор по маркетингу компании «Квазар-Микро»:
1. Наша компания основана в уже далеком 1990 году, еще в советскую эпоху. Тогда никто не знал слов «брэнд», «брэнд-менджмент», «ребрэндинг». Но именно в те годы было положено начало тому, что мы сейчас называем брэндом «Квазар-Микро», — одной из лидирующих на постсоветском пространстве IT- и консалтинговой компании. Наличие сильного брэнда всегда помогало нам при выходе на новые рынки и расширении бизнеса. Так, когда мы начинали наш бизнес в России в 2004 году, то уже могли опереться на сильные позиции и известность брэнда, на положительные «референсы» в других странах, в особенности в Украине. Это позволило значительно сократить затраты и сроки выхода на рынок.
2. Как такового брэнд-менеджера нет, но существует единый корпоративный маркетинговый департамент, отвечающий за развитие брэнда во всех странах присутствия, что особенно важно на нашем рынке, где надежность поставщика и интегратора играет очень большую роль, а предыдущий опыт взаимодействия с клиентами в любой стране может стать ключевым фактором успеха. Поэтому необходимо обеспечить единое и целостное восприятие брэнда.
3. Мы стараемся, чтобы все наши маркетинговые действия работали на укрепление брэнда. Если же говорить о чисто имиджевой составляющей, то я бы оценил эти затраты в 10—15% от общего бюджета.
4. У нас пока не проводился ребрэндинг в традиционном понимании, включающем смену концепции брэнда, коренное изменение визуальной составляющей и т. д. Но за 17 лет существования предприятия стратегия, конечно же, менялась. Например, приоритетное развитие системной интеграции и консалтинга потребовало существенных усилий по репозиционированию компании и, как следствие, наполнению брэнда «Квазар-Микро» новым содержанием.
5. Как правило, мы не применяем такие методы в обязательном порядке, хотя использование сотрудниками корпоративной символики в повседневной бизнес-практике приветствуется. Мы считаем, что на рынке B2B для повышения привлекательности брэнда гораздо важнее профессионализм и умение решать задачи клиента, чем навязчивое визуальное присутствие. Но, конечно, наличие логотипа на визитках, печатных материалах, в презентациях, в официальной деловой переписке является обязательным.
6. Пожалуй, наибольшей сложностью для многих компаний является наполнение брэнда реальным содержанием, привлекающим клиентов и дающим им уверенность в правильности своего выбора. Причина этого может быть как в недостаточно точном выстраивании стратегии брэнда и четкости донесения основных составляющих его ценности до клиентов, так и в чрезмерном увлечении внешней стороной брэндинга, несоответствии системы управления брэндом потребностям и возможностям компании в целом. В результате возникает оторванность брэнда от ожиданий и интересов клиента, что всегда бывает очень сложно преодолеть.

Татьяна ЗАВАРУЕВА, заместитель директора по маркетингу Binaton Ind:
1
. Если говорить о самом брэнде Binaton, то в начале 60-х, когда компания начала свою трейдинговую деятельность, концепции его создания и развития не существовало. Но рынок заставил сформировать брэнд, отражающий и воплощающий ценности фирмы. Разработка брэнд-концепции была доверена сторонней компании, и она блестяще справилась с задачей.
2. Должности брэнд-менеджера в Binaton нет. Развитие и укрепление позиций брэнда на рынке — обязанность всех сотрудников и подразделений. Кем из руководителей является человек, отвечающий за один из самых важных активов компании, за его прибыльность и эффективность, не самое главное. В Binaton Ind брэнд-менеджером можно назвать нашего управляющего директора.
3. К сожалению, точной цифры не может сказать никто, но это достаточно существенный процент рекламного бюджета.
4. Мы провели ребрэндинг в 2007 году. Главным образом кампания была мотивирована изменениями, закономерно повлекшими за собой изменения на рынке.
Не секрет, что за последний год-два ситуация в стране стала более стабильной. Уровень жизни, как и уровень ее восприятия, занял лидирующие позиции в системе ценностей потребителя, которой, безусловно, нужно соответствовать.
Само сознание потребителя начало меняться. Изменились и мы. Однако неизменными остались наши ценности — качество и инновации.
5. Разумеется, для нас важно, чтобы брэнд Binaton закрепился в сознании потенциального потребителя и вызывал только положительные эмоции. Что же касается указанных приемов, то они довольно традиционные: носителем брэнда являются корпоративные автомобили, а сотрудникам в офисе предлагается набор корпоративной атрибутики.
6. Многие компании генерируют очень неплохие идеи брэнд-концепций, каждая из которых при правильном подходе принесла бы ожидаемые результаты. Сложно назвать самую критическую ошибку, однако самая распространенная очевидна. Это несоблюдение последовательности и соответствия между заявленными ценностями брэнда и их отражением в деятельности самой компании — как внутри, так и во внешней среде.

Валентин КРОХИН, директор по маркетингу компании LETA IT-company:
1
. Наша компания прошла два этапа развития. На первом основным направлением был реселлерский бизнес, связанный с поставками программного обеспечения корпоративным заказчикам. Соответственно на момент старта четкой брэнд-концепции у нас не существовало — просто она не очень была нужна. Вступая во второй этап развития, мы стали нуждаться в четкой концепции и разработали ее своими силами.
2. Выделенного брэнд-менеджера нет. Мы работаем в сложных областях IТ-рынка на стыке информационных технологий и бизнес-консалтинга и считаем, что в этих условиях все сотрудники в той или иной степени должны быть брэнд-менеджерами. А что касается конкретной работы по развитию и продвижению брэнда, то она распределена между разными людьми. Но контроль осуществляется, конечно, одним человеком.
3. Развитие брэнда не выделено в отдельную статью, это не имеет для нас смысла. Ведь при той схеме продвижения брэнда, о которой я только что сказал, действия, направленные на реализацию этой задачи, пронизывают буквально все аспекты нашей деятельности, включая обучение персонала, разработку новых услуг, работу над конкретными проектами, отношения с клиентами и партнерами… В общем, вся наша активность так или иначе направлена на продвижение брэнда, и вычленить данную функцию в управленческом учете чрезвычайно трудно, если вообще возможно.
4. Да, компания один раз прошла через ребрэндинг, и это был очень интересный опыт. Необходимость в ребрэндинге, как я говорил, была связана с коренным изменением модели бизнеса, с переходом от работы реселлера к деятельности IТ-оператора. По сути, требовалось в короткие сроки полностью перепозиционировать компанию, и нам это удалось. В том числе и благодаря помощи партнера — PR-агентства.
5. Топ-менеджмент имеет отдельные части костюма (галстуки, рубашки и т. д.) с логотипами, это необходимо при публичных выступлениях. У сотрудников есть значки.
6. При брэндинге надо четко понимать, какая ставится задача, каких целей нужно достичь, как брэнд будет сочетаться с другими элементами системы коммуникаций. Нельзя, как это, к сожалению, нередко происходит в российской практике, делать брэнд просто потому, что «это надо» или «это модно». На любом рынке брэнд должен содержать продуманное послание и вызывать у потребителя намеченные мысли и ассоциации. А вот это условие часто и не соблюдается.

Станислав ЕРЕМИН, исполнительный директор компании House Standard:
1
. Создавая бизнес в 1999 году, мы понимали, что без брэнд-концепции делать на современном рынке недвижимости нечего, поэтому привлекли PR-агентство для разработки четкой программы брэндинга. Замечу, что заказывали мы не просто концепцию, а многолинейную стратегическую схему развития. Перспективы индустрии жилищного строительства были ясны уже тогда, мы понимали, что игроков на рынке и так слишком много, а будет еще больше, и нам нужно быть готовыми к любым изменениям. Нас не устраивала жесткая схема, необходим был гибкий подход, учитывающий все возможные изменения.
2. Брэнд-менеджер в нашей компании есть. Эта должность появилась в штатном расписании практически сразу и не исчезала ни на один день. Скажу больше: девятый год ее занимает один и тот же человек. И это, с нашей точки зрения, обоснованный подход к делу, потому что нет ничего более легкомысленного, чем доверять брэндинг случайным людям. У каждого специалиста собственное видение стратегии, даже если она четко прописана. И если развитие брэнда на рынке нас устраивает, то, значит, человек был выбран правильно и смена его — серьезный риск для компании. Брэнд-менеджер подчиняется исключительно генеральному директору.
3. Отдельной статьи расходов «Брэндинг» у нас нет, есть статья «PR и развитие», но в ней четко разграничено, какие средства куда направляются. Мы не смешиваем затраты на медиаактивность, наружную рекламу и промоушен. Я бы оценил долю бюджета собственно брэндинга приблизительно в 20% от совокупных расходов на PR. Но в зависимости от обстоятельств она, конечно, меняется: в определенные моменты затраты на промоушен достигают 40% и более от PR-бюджета. Когда, например, модульная реклама в СМИ в силу сезонных изменений просто не имеет смысла.
4. Ребрэндинга ни разу не было, что связано прежде всего со спецификой нашего бизнеса. В жилищном строительстве слишком много компаний-однодневок, а рынок как таковой достаточно молод, и счет идет не на десятилетия существования брэнда, а на годы. В данной ситуации чрезвычайно сложно реализовать ребрэндинг, не потеряв уже завоеванные позиции, — сектор B2C подобных ошибок не прощает. У потребителя может сложиться впечатление, что компания не развивается, а меняет «маску», что недопустимо.
5. В компании есть правило: как минимум один логотип должен присутствовать на одежде сотрудника. У офисного персонала это значки. У производственников — собственно строителей — фирменная спецодежда с логотипами на груди и спине, и в другой одежде работать не разрешается. Весь автотранспорт, естественно, несет на себе наружную рекламу компании. Но такое требование не распространяется на личный автотранспорт персонала. Мы, конечно, не против, чтобы на бортах частных машин был наш логотип, но не настаиваем на этом. Максимум, что практикуем в данном плане, — рекомендуем сотрудникам помещать на заднем стекле стикер, но и этого, в общем-то, не требуем в обязательном порядке.
6. Я считаю, что главная ошибка брэндинга — это невнятное позиционирование характера деятельности компании. Если структура занимается авиаперевозками, то так и надо обозначать в названии — airlines. Если продажами автомобилей — то motors или «авто». А когда компания называется «Сидоровна & Ко.», очень трудно определить, на чем она специализируется.

Елена РЕВЕНКО, генеральный директор ЗАО «Контрос-М»:
1
. На момент создания бизнеса готовой брэнд-концепции у нас не существовало. Но с таким же успехом можно сказать, что она в какой-то мере досталась нам по наследству. Дело в том, что наш завод — это, как и подавляющее большинство производств, бывшая госсобственность. Таким образом, брэнд как таковой имелся уже много десятков лет, хотя он и был предельно советским. Собственным брэндингом мы занялись только около пяти лет назад, когда стало ясно, что советский брэнд более не гарантирует нам надежных связей с поставщиками и клиентами. Разрабатывали мы его самостоятельно, с учетом истории предприятия. Собственно, это была больше косметическая работа, чем стратегическая, в резких изменениях брэндинга просто не было необходимости.
2. Как такового брэнд-менеджера нет, но есть PR-департамент, который усилиями всех сотрудников продвигает брэнд. Ну и, само собой, это входит в обязанности всех сотрудников предприятия — руководства в большей степени, рабочих в меньшей. Что касается номинального статуса PR-директора, то он подчиняется коммерческому директору.
3. Затрудняюсь сказать, какой процент PR-бюджета отчисляется на брэндинг. Отдельной статьи
нет, и вряд ли она появится в обозримом будущем. Я вообще сомневаюсь, что можно точно
рассчитать расходы на брэндинг, как всегда и бывает с нематериальными активами.
4. Нет, ребрэндинга не проводилось ни разу. Но, как я уже говорила, само начало нашего собственного брэндинга можно считать ребрэндингом госпредприятия, перешедшего в частные руки. Было бы большой ошибкой дезориентировать клиентуру, которая только-только начала ассоциировать новый брэнд со своим старинным деловым партнером. Поверьте, сохранить связи и так было очень непросто. Все-таки ребрэндинг — это очень радикальный шаг, я бы даже сказала, рискованный.
5. Корпоративная культура в ее западном понимании у нас практически
отсутствует. Мы не изготавливали никаких значков, шарфов и шапок с нашим логотипом и не заставляли сотрудников все это носить. Единственное, что можно считать проявлением корпоративной культуры, — это фирменная символика на автотехнике и рабочая спецодежда с крупными логотипами предприятия. Но когда мы участвуем в отраслевых выставках, то, конечно, стараемся использовать все перечисленные приемы брэндинга.
6. Мне кажется, одной из самых распространенных ошибок брэндинга является чрезмерное увлечение им. Я не говорю, что брэндинг вообще не нужен. Речь о том, что зачастую руководство перестает понимать, на
каком, так сказать, свете оно находится, и начинает галлюцинировать, что компания по значению занимает место где-то между Microsoft и BMW. И готово выделять на брэндинг значительные средства, которые гораздо логичнее было бы пустить на техническое перевооружение или увеличение зарплат. Я уже неоднократно сталкивалась с чудовищно раздутыми PR-бюджетами, несопоставимыми с прибылями.

Мнение эксперта

Максим ПАРФЕНЧИКОВ, управляющий директор Interbrand Zintzmeyer & Lux:
К сожалению, мы не можем сказать, что в России полностью осознают ценность брэнда как важнейшего нематериального актива компании. Общая оценка активности — «четверка» с минусом. Interbrand Zintzmeyer & Lux третий год анализирует активность брэндинга в России, и результаты исследований разительно отличаются от того, к чему привыкли наши эксперты в Европе и США за последние 40 лет. Классический представитель среднего и крупного бизнеса (а мы учитываем только компании с капитализацией не менее $70 млн) самостоятельно разрабатывает брэнд-концепцию и делает это, как правило, плохо. Отсюда автоматически проистекает необходимость ребрэндинга, что очень накладно. В итоге имеем разрыв между старой и новой версией брэнда в сознании потребителя.
Сам брэнд-менеджер, если он и есть, то вне зависимости от номинального статуса реальной власти и влияния не имеет. Ну и мания величия, конечно, в России без нее никуда: каждый заявляет, что он номер один в своем бизнесе. Вот когда компании начнут понимать, что позиционирование себя в качестве номера два и даже номера три гораздо выгоднее, если оно закреплено ассоциацией «не первый, но зато дешевле», — тогда можно будет говорить об определенном прорыве, это уже начало профессионального брэндинга.
И надо что-то делать с «бизнесом полного цикла». Не может одна и та же структура печь пирожки, лить сталь в подвале офиса и предоставлять услуги фиксированной связи! А если это еще называется группой компаний, то ни о каком брэндинге речь не идет и идти не может.